Система управления запасами «точно вовремя»

Запасы в производственных и распределительных системах часто существуют как системы «точно в случае». И это неправильно, так как плохо согласуется с представлением о производственном планировании. При такой концепции запасы существуют между всеми сегментами производства и распределения. Хорошая тактика управления запасами предполагает руководствоваться не принципом «точно в случае», а принципом «точно вовремя» (JIT).

Запасы «точно вовремя» предполагают наличие минимальных запасов, необходимых для функционирования совершенной производящей системы.

В системе запасов «точно вовремя» точные количества единиц прибывают в тот момент, когда они нужны, ни минутой раньше и ни минутой позже возникновения потребности в них. Рассмотрим этот подход.

Чтобы внедрить систему запасов «точно вовремя», менеджеры стремятся снизить влияние как внешних, так и внутренних возмущающих факторов. Если запасы существуют для компенсации отклонений в процессах, менеджеры устраняют эти отклонения. Когда менеджерам удается освободиться от отклонений, они нуждаются в очень небольших запасах. Что является причиной отклонений?

Многие отклонения вызваны терпимостью к расточительству времени и ресурсов или плохим по качеству менеджментом.

Некоторые причины отклонений возникают вследствие того, что:

• во-первых, рабочие, машины и поставщики производят детали и узлы, не соответствующие стандартам, не вовремя или несоответствующего качества;
• во-вторых, конструкторская документация и чертежи не точны;
• в-третьих, производственный персонал пытается организовать производство до получения чертежей и спецификаций в комплекте;
• в-четвертых, покупательский спрос неизвестен.

Перечисленные отклонения могут потребовать от фирмы поддержания различных типов запасов (заделов). Они включают запасы материалов и заготовок, заделы различных видов, используемых непосредственно в производственном процессе, запасы запасных частей для ремонта оборудования и механизмов (MRO) и запасы готовых изделий.

Запасы материалов и заготовок собственного производства и получаемых со стороны используются, чтобы отделить поставщиков от производственного процесса. Предлагаемый подход исключает зависимость от отклонений в поставках, количестве, качестве или времени поставок.

 

 

Рис. 13. Производственный цикл

 

Заделы внутри рабочих процессов не могут не существовать потому, что они определяются временем производственных циклов изготовления, как это показано на рис. 13. Уменьшая цикл изготовления, мы уменьшаем одновременно и заделы. Часто это нетрудно сделать. Как показывает рис. 13, большая часть времени продукта — это непроизводительная часть, которую можно рассматривать как время потерь, или «сотворенное время».

Непосредственно рабочее время является небольшой частью производственного цикла, возможно не более 5% от него.

Запасы для ремонта оборудования (MRO) существуют потому, что время и нужда в ремонте оборудования неизвестны. Некоторые запасы на ремонт являются функцией планирования ремонтов, остальные потребности в ремонтных запасах должны прогнозироваться. Аналогично, законченные изделия могут складироваться, потому что покупательский спрос в данный момент времени может быть неизвестен.

Все перечисленные соображения определяют существование запасов (заделов). Подход «точно в случае» в управлении запасами имеет дело с преодолением отклонений на различных стадиях производственного процесса. Накопление заделов сопровождается увеличением запасов всех видов до тех пор, пока уровень запасов не станет адекватно отслеживать все изменения — как внешние, так и внутренние — в движении материального потока. Если отклонения большие, служба менеджмента прекращает прибегать к наращиванию громадных запасов.

Другая идея, и более удачная, помогает избавиться от проблем, вызываемых отклонениями. Проиллюстрируем эту мысль рис. 14, на котором показан поток воды, прегражденный камнями. Вода в этом потоке представляет запас, уровень которого зависит от совершенства организации производства на конкретном предприятии. Недостатки в организации движения материального потока приводят к завышению запасов, которые скрывают недостатки так же, как поток воды скрывает подводные камни (рис. 14 а). Снижение уровня запасов заставляет обратить внимание менеджеров на существующие недостатки и устранить причины, их вызвавшие. После этого можно снова снизить уровень запасов. Очевидно, что, действуя таким образом, можно достичь сглаживания движущегося материального потока (рис. 14 б).

К организационным недостаткам, которые по отношению к запасам выполняют роль дамбы для потока воды и замедляют движение материального потока, относятся: брак, задержки транспортировки, поломки оборудования, продолжительные переналадки, неоправданно большие размеры заделов на рабочих местах, ошибки в конструкторской документации, нарушения трудовой дисциплины и др. Проблемы, спрятанные в запасах, часто бывает трудно обнаружить.

Таким образом, внедрение управления запасами «точно вовремя» должно сопровождаться понижением уровня запасов. Понижающиеся запасы обнажают камни, которые играют роль отклонений и проблем. Понижая запасы, менеджер как бы удаляет прочь по кусочкам рассмотренные выше нерешенные проблемы управления производством и действует так шаг за шагом, пока не будут решены все проблемы и не будет лишних запасов.

 

 

Рис. 14. Сглаживание проблем, вызванных отклонениями: а) аналогия с потоком воды; б) сглаживание движущегося материального потока

 

Возможно, менеджер, который считает, что запасы — это корень зла в операционном менеджменте, недалек от истины. Если запасы и не корень зла, они способны спрятать зло в высоких затратах.

Производство «точно вовремя». Производство «точно вовремя» снижает потери времени, опирается на синхронизацию операций и небольшие запасы. Ключ JIT — это производство небольшими партиями стандартных изделий. Снижение размеров партий является главным условием, обеспечивающим снижение запасов и их стоимости. Когда использование запасов постоянно, средний уровень запасов есть сумма максимальной величины запаса и минимальной величины запаса, поделенная на два. Выражая средний уровень запасов алгебраически, мы получаем:

 

Средний уровень запаса = (Максимум запаса + Минимум запаса)/2.

 

Средний уровень запаса падает, если падает вновь заказываемое количество потому, что максимальный уровень запасов уменьшается. Более того, как отмечено ранее, чем меньше размер партии, тем виднее все недостатки организации движения материального потока на производстве.

Только когда проблемы идентифицированы, они могут быть решены, и организация становится более эффективно работающей. Поэтому следует стремиться понизить суммарные заделы и уделять внимание размерам заделов. Один из путей достичь небольших размеров заделов — это перемещать материальный поток через цех (участок) только тогда, когда в этом есть производственная необходимость. Это лучше, чем выталкивать полуфабрикаты на следующую рабочую позицию, не имея представления о том, готова их принять эта позиция или нет. Если заделы движутся только тогда, когда нужно, это называют «вытягивающей» системой движения материального потока. Идеальный размер задела при этом на каждом рабочем месте в среднем постоянен, он один. Японцы называют такую систему «КАНБАН» (в переводе означает «карточка»).

Канбан

В своих усилиях снизить запасы (заделы) японцы используют систему, которая «протаскивает» заделы через цех. Часто карточка используется, чтобы сигнализировать о том, что требуется больше материалов (полуфабрикатов). Потребность в следующей партии материалов может сигнализировать о необходимости переместить существующий запас (задел) с одного рабочего места к следующему или о необходимости произвести детали, комплекты деталей или узлы. Карточка является разрешением на следующую партию (ее получение или/и производство). Система была модифицирована во множество методик так, что, хотя их и называют «КАНБАН», но карточка в них не существует. В некоторых случаях пустые позиции на полу указывают, что необходима следующая партия полуфабрикатов (рис. 15).

 

 

Рис. 15. Схема накопления запасов без карточек (метод линий накопления)

 

Из схемы видно, что только одна линия накопления заполнена полуфабрикатом G82. В работу может быть взят полуфабрикат (деталь) Н31 и необходимо приготовиться к обработке детали G30, но начало этой работы зависит от поступления сигнала. В других случаях разновидность такого сигнала, как кусок материи (лоскут) или флажок, или сигнальный маркер, используются, чтобы известить, что подошло время для подачи следующей партии (рис. 16).

 

 

Рис. 16. Схема пополнения запаса хранящихся деталей по указанию сигнального маркера

 

Партии, как правило, очень малы и обычно требуют нескольких часов для их изготовления. Такая производственная система требует точного планирования и частых переналадок машин. Небольшие количества всех деталей должны быть произведены несколько раз в день. Такая система должна функционировать ритмично, возникновение дефицита полуфабрикатов в любой ее части почти немедленно сказывается на работе системы в целом. «КАНБАН» усиливает исполнение планов в нужный срок и понижает время и затраты на требуемые переналадки.

Итак, очевидно, что преимущества от небольших заделов велики. Например, небольшие партии позволяют ограничить количество поврежденного материала. Многочисленные аспекты, связанные с запасами, как правило, отрицательны, и только один аспект, а именно — доступность, которую они обеспечивают, является положительным моментом запасов. Среди отрицательных моментов отметим следующие:

• низкое качество запасов;
• устаревание;
• разрушение;
• необходимость в площадях;
• рост активов;
• увеличение страховки;
• рост объемов перемещаемых материалов;
• увеличение количества несчастных случаев.

Затраты, вызванные перечисленными факторами, называются затратами хранения, или текущими затратами.

Затраты хранения, заказа и переналадок. Затраты хранения — это затраты, которые ассоциируются с затратами, вызванными хранением или «движением» запасов во времени. Поэтому в затраты хранения также входят и складские, такие, как затраты на страхование, зарплату обслуживающего склады персонала сверх нормативного количества, процент на капитал и др. Табл. 3 показывает составляющие, которые должны быть оценены, чтобы определить затраты хранения. Многие фирмы считают, что реально их трудно определить, поэтому затраты на хранение постоянно занижаются.

Заказы в небольших количествах, как мы это увидим, снижают затраты на каждый заказ. Затраты на заказ включают затраты на поставки, процесс поставки и форму, на оплату труда конторских служащих и ряд других.

Таблица 3

Определение затрат хранения запасов

 

 

Когда заказы выполняются (изготавливаются), затраты на заказы также существуют, но они принимают форму затрат на переналадку.

Затраты на переналадку — это затраты на подготовку машины или процесса для изготовления заказа. Операционный менеджер, прежде чем определять, когда заказывать и сколько заказывать, должен попытаться понизить затраты на заказ. Это может быть сделано с помощью такой эффективной процедуры, как электронный заказ и платеж.

В большинстве случаев затраты на переналадку коррелируют с временем переналадки. Какими бы ни были затраты времени на переналадку, они будут, вероятно, большими, чем инновационный менеджер может допустить. Наладка обычно требует огромного количества работы, прежде чем операция будет завершена в рабочем центре. Многие приготовления, требующиеся для наладки, могут быть сделаны до того, как машина или процесс остановятся. Время наладки может быть понижено существенно, как это показано на рис. 17. Поступая так, мы улучшаем использование основного капитала, увеличиваем пропускную способность и создаем возможность снижать размеры экономичных заказов. Снижение времени наладок является важнейшим компонентом движения по направлению организации производства «точно вовремя».

 

 

Рис. 17. Основные пути снижения времени наладки

 

Машины и процессы, которые традиционно требовали на наладку время, измеряемое часами, теперь требуют на наладку минуты. Понижение времени наладки является отличным вкладом в уменьшение инвестиций в запасы и в увеличение производительности у большинства производителей мирового класса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Запасы представляют главную составляющую инвестиций для фирмы. Эти инвестиции часто оцениваются большей величиной, чем это должно быть, потому что многие фирмы предпочитают иметь запасы, удовлетворяющие принципу «точно в соответствии со случаем», чем следовать формированию запасов в соответствии с принципом «точно вовремя» (не больше, чем требуется в данный момент времени). Известны четыре вида запасов:

1) исходные материалы и покупные компоненты;

2) заделы производственные;

3) эксплуатационные, ремонтные, операционные (MRO);

4) готовая продукция.

В этой теме мы рассмотрели независимые запасы, АВС - анализ, записи точного учета и модели запасов, используемые для управления независимыми запасами. Модель экономичного заказа EOQ, модель EOQ действующего производства, с дисконтом по количеству и модель с резервированием. Все эти модели представлены программами и могут решаться с помощью компьютеров.

ВВЕДЕНИЕ

Запасы - материальная продукция, ожидающая вступления в процесс потребления производственного или личного или в процессе продажи.

Рассмотрим более подробно признаки, по которым могут быть квалифицированы запасы.