II. Матрица внешних приобретений за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста.

Матрица позволяет решать стратегическую задачу определяя места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям.

Тип стратегии
	Диверсификация	Интеграция
Новые области	«Дивергентные приобретения»	«Вертикальная интеграция»
Область деятельности Сходные области	«Конвергентные приобретения»	«Горизонтальная интеграция»

Рис. 5. Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправдана, если производственная цель, которой находится предприятие имеет малые возможности роста. Бывают дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.

Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляет собой путь поиска новых видов деятельности за пределами производства, где оно действовало, при этом учитывается технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается эффекта в сотрудничестве всех подразделений производства и расширения потенциала рынка. Например, конверсия ВПК.

Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на следующее:

- максимальное использование технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций.

- существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения потенциальных потребителей.

Интеграция – имеет смысл, когда предприятие намеренно повысить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи.

Вертикальная интеграция означает:

во 1-х, руководство предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии;

во 2-х, объединение с предприятиями на следующей стадии производственной цепи, имя в виду обеспечение гарантированной продажи товаров и лучшее изучение своих потенциальных потребителей.

Горизонтальная интеграция – ее цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли рынка и обеспечения лидерства.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:

- обеспечение конкретных преимуществ;

- развитие продукта с использованием новых технологий;

- использование современных методов распределения;

- гибкую политику цен;

- активную рекламу и стимулирование.

 

III. Новая матрица БКГ – рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

- эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыт», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20 %);

- эффект диверсификации товара (основан на учете ЖЦТ, в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования)

 

Эффект«издержки/объем»
	Высокий	Низкий
Сильный Эффект дифференциации	«Специализирован­ная деятельность»	«Фрагментарная деятельность»
товаров Слабый	«Концентрированная деятельность»	«Бесперспективная деятельность»

Рис. 6. Новая матрица БКГ

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Получать прибыль за счет выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации: оформления дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект «издержки на объем» при слабом эффекте дифференциации. Здесь два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов; либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации

В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации: при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (продукция биотехнологии, сверхпроводимости)

Второй случай – это заказная работа, требующая разработки высокодифференцированной продукции.

При бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход возможен на основе изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.

Конкурентные стратегии

Конкуренция – это соперничество предприятии на рынке, направленные на овладение вниманием потенциальных потребителей.

Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Задача анализа установить преимущество предприятия или его продукции, а также оценить как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.

Конкурентное преимущество – это те характеристики, которые создают определенное преимущество над конкурентами в области товара, цены, распределения, стимулирования.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентной стратегии заключается в том, чтобы удержать определенную долю рынка или ее даже увеличить.

Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих вопросов:

1) Каковы могут быть пути получения конкурентного преимущества?

2) Как определить массовые возможности по достижению конкурентного преимущества?

3) Какие возможны стратегии по достижению конкурентного преимущества?

4) Как оценить ответные действия конкурентов?

Для решения этих задач и управления конкурентным положением предприятия используется следующие модели и матрицы:

- общая конкурентная матрица;

- модель конкурентных сил;

- матрица конкурентных преимуществ;

- модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица М.Портера.

Конкурентное преимущество ф. на рынке может быть обеспечено тремя основными путями:

	Снижение издержек	Дифференциация продукции
Широкая Область	«Ценовое лидерства	«Продуктовое лидерство»
Конкуренции Узкая	«Лuдepcmвo в нише»

Рис. 7. Общая конкурентная матрица

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товара доминирующую роль здесь играет маркетинг.

Основное внимание уделяется совершенствованию товара, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантированному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др.

Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платит за нужный ему товар более высокую цену. Повышение цены, приемлемое для покупателя, д.б. больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга – постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролировать «ценность» товара, а также срок жизни, элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство обеспечивается за счет снижения затрат на производство товара. Доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20 % всякий раз, когда объемы производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта».

Закон опыта «издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный % при каждом удвоение продукции».

Лидерство в ниши связано с фокусированием на продуктовом или ценовом преимуществе на узком сегменте рынка. Этот сегмент не должен привлекать внимание более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется маркетинговым преимуществом. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские»)

М. Портер: «Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей – фирма «застрявшая на пол пути». Она оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении».

2.Модель конкурентных сил М. Портера позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции – лучше действовать, чем конкуренты.

	Угроза появления новых конкурентов
Угроза потребителей	Конкуренция среди действующих компаний	Угроза поставщиков
	Угроза появления новых товаров

 

Рис. 8. Модель конкурентных сил

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение более выгодного положения. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов, например, в области изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стимулирования и др. Возможны и интенсивные действия конкурентов, связанные с изменением ситуации на рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером)

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них за счет сокращения издержек по мере роста объемов производства, дифференциации продукции, формирования приверженности потребителей к торговой марке, стимулирования посредников, использования патентов, ноу-хау и др.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменения требований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Поэтому надо проводить результаты по изучению покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно формировать спрос.

Появление товаров конкурентов представляет постоянную угрозу фирме, поэтому необходимо проводить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Надо следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

4. Матрица конкурентных преимуществ

 

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры рынка	«Захват» «Защита»	«Перехват» «Блокировка»
Преследователи лидеров рынка	«Атака в лоб» «Прорыв»	«Следование по курсу» «Окружение»
Избегающие прямой конкуренции	«Сосредоточение сил на участке»	«Обход» «Сохранение позиций»

Рис. 9. Матрица конкурентных преимуществ

Тип выбираемой стратегии зависит от положения предприятия на рынке от характера его действий.

По классификации Ф.Котлера лидер рынка занимает доминирующее положение (основное) на рынке вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отчета» для конкурентов, которые нападают, подражают, избегают.

Предприятие - лидер имеет значительные стратегические возможности.

Преследователь лидера рынка – хочет занять есто лидера, атакует лидера с помощью конкурентных преимуществ.

Избегающий прямой конкуренции – предприятие, которое намерено мирно сосуществовать с лидером и согласны со своим положением на рынке.

Занимая определенное положение на рынке предприятия выбирают учреждающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

«Захват рынка» – расширение глобального спроса на продукцию предприятия путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличение интенсивности потребления и др.

«Защита рынка» – воздействия на «своих» потребителей с целью удержать (реклама, сервис, стимулирование и др.)

«Перехват» - реакция на нововведения преследователей для снижения возможностей эффективности.

«Блокировка» - стремление не допускать, чтобы последователи лидера добились преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, цена, распределение и т.д.

«Атака в лоб» - использование превосходства (товар, цена) для установления конкурентного преимущества.

«Прорыв» - использование какой – либо слабой стороны лидера, нахождение бреши.

«Следование по курсу» - минимизация риска ответных действий лидера, например, в ценовой политике.

«Окружение» - постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурентов.

«Обход» - избегать конкуренцию путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, каналов сбыта.

«Сохранения позиций» - поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус–кво)

 

Цели конкурента

Самооценка зани­маемой позиции на рынке

Характер реакции конкурентов

Текущая стратегия

Маркетинговые возможности

 

Рис. 10. Модель реакции конкурентов

 

Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией определяются конкурентных стратегий фирм. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты учреждающих действий.

Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько они удовлетворены занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет время, природу, вероятность и интенсивность ответных действий конкурентов.

Важно знать на какие действия найдет конкурент конкретно. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом своей позиции. Например, если он лидер в системе распределения, то он будет активно реагировать и защищать свою область деятельности.

Реакция конкурента в значительной мере связана с умением гибких и быстрых действий по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации.

Имеет большое значение понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого во много зависит действенность ответной реакции конкурента.

Стратегические маркетинговые решения, принимаемые на корпоративном уровне, тесно связаны с вопросами стратегичес­кого менеджмента. Однако они имеют и ярко выраженный марке­тинговый аспект.

Портфельные стратегии (матрица БКГ, матрица Джи-И-Маккензи) позволяют принимать решения по управлению различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении потребностей рынка. В самом общем виде они стро­ятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей (рост спро­са, привлекательность рынка) и внутреннего потенциала предприя­тия или его хозяйственных подразделений (стратегическое положе­ние, доля на рынке).

Стратегии роста (матрица Ансоффа, матрица внешних приобретений, новая матрица БКГ) обеспечивают принятие маркетинговых решений в случаях органического роста, интег­рации или диверсификации деятельности предприятия исходя из требований рынка. Стратегии роста помогают определить об­ласть рыночной деятельности предприятия в сочетании с развитием продукта, возможностями новых приобретений (на ос­нове интеграции или диверсификации), а также с учетом ожи­даемого эффекта от дифференциации товаров и затрат от увели­чения объема их выпуска.

Конкурентные стратегии (общая конкурентная матрица, мо­дель конкурентных сил, матрица конкурентных преимуществ, мо­дель реакции конкурентов) нацелены на привлечение потенци­альных потребителей и обеспечение лидерства на рынке. Модели и матрицы (разработанные М. Портером) дают возможность:

определить пути получения конкурентного преимущества (продуктовое, ценовое или в нише);

оценить основные конкурентные силы рынка и учесть их дей­ствие с пользой для предприятия;

удерживать или достигать конкурентные преимущества по от­ношению к лидерам или преследователям лидеров (выбор стратегии в зависимости от позиции на рынке);

предвидеть поведение конкурентов как реакцию на маркетин­говые усилия предприятия.

«Основываясь на знании будущих целей конкурентов, их самооценки, существующих возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые позволяют создать картину вероятностной реакции конкурентов на различные ситуации».