Матрица McKincey – General Electric

Наибольшую известность среди следующих за БКГ моделей получила модель консультационной группы McKincey и корпорации General Electric. Она получила название «экран бизнеса». Это модель в координатах «привлекательность рынка (отрасли) – конкурентная позиция». По каждому измерению выделяются три уровня – низкий, средний, высокий. Это дает девять комбинаций (девять квадрантов матрицы) (рис. 5.3), каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Различные направления деятельности организации (бизнес-единицы) представляются в виде кружков, с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерные положения находятся по углам матрицы.

Привлекатель-ность отрасли (рынка)	Высокая     Средняя     Низкая	Селективный рост (D)		Агрессивный рост (A)
Деинвестирование(C)		Низкая активность (B)

 

 

Слабая Средняя Сильная

Конкурентная позиция

 

- высокий приоритет для инвестиций, стратегия наступления

 

- низкий приоритет для инвестиций, «сбор урожая» или сокращение

 

- средний приоритет для инвестиций, оборонительная стратегия

 

Рис. 5.3. Матрица McKincey - General Electric

 

Зона A – соответствует высоким уровням привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса организации. Рекомендуемая стратегическая ориентация – агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

Зона B – конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Рекомендуется стратегия низкой активности, заключающаяся в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы» в БКГ.

Зона C – привлекательность рынка и конкурентные преимущества бизнеса организации находятся на низком уровне. Стратегическая ориентация – продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак» в БКГ.

Зона D – конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка велика. Это типичная ситуация «знака вопроса» в модели БКГ. Рекомендуемая стратегия – селективный рост.

Остальные промежуточные зоны характеризуется менее четкой позицией, которые часто трудно интерпретировать.

Отношение к выделенным цветом девяти квадрантам с точки зрения инвестиций показано на рисунке 5.3.

В целом модель McKincey - General Electric является более совершенной, чем БКГ.

Базовые конкурентные стратегии

Стратегия лидерства по издержкам выбирается организациями, главный интерес которых сосредоточен на покупателях, желающих платить меньше. В центре внимания стратегии находятся низкие в сравнении с конкурентами издержки. Реализация этой стратегии предполагает тщательный контроль постоянных расходов, проработку конструкции новой продукции, снижение сбытовых и рекламных издержек.

Стратегия лидерства по издержкам наиболее эффективна, когда:

· цена – доминирующая конкурентная сила;

· продукт – стандартизованный и простой в изготовлении;

· нет возможности для дифференциации;

· покупатели «большие» и имеют значительную торговую силу.

Стратегия дифференциации рассчитана на покупателей, готовых заплатить больше, но взамен ожидающих более широкого выбора и/или более высокого качества товара. В центре внимания данной стратегии находится придание продукту отличительных свойств, важных для покупателя и отличающих товар от предложений конкурентов.

Стратегия дифференциации эффективна, когда:

· организация имеет ноу-хау в области маркетинга;

· существует много путей для дифференциации и сервиса;

· потребности клиентов и потенциальных пользователей товара различаются;

· в отрасли немногие конкуренты следуют сходными путями дифференциации.

Стратегия фокусирования предполагает концентрацию на нуждах одного сегмента или группы покупателей, без стремления охватить весь рынок (в некоторых источниках ее еще называют стратегией концентрации). Цель стратегии: лучшее, чем у конкурентов удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента.

Стратегия фокусирования наиболее эффективна, когда:

· для большего числа конкурентов слишком дорого, либо затруднительно освоить новую нишу;

· организация обладает слишком малыми ресурсами для освоения всего рыночного пространства;

· отраслевые сегменты существенно отличаются по размерам, темпам роста, интенсивности давления со стороны конкурентов.

Понятие и мотивы диверсификации

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимой продукции, географической сферы деятельности). В узком значении под диверсификацией понимается проникновение организаций в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Диверсификация целесообразна, когда компания:

· имеет сильную конкурентную позицию и действует на медленно растущем рынке;

· диверсифицируется в отрасли, где она сможет реализовать свои сильные стороны;

· участвует в производственной цепочке, предоставляющей мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо позиции конкурентов очень сильны.

В результате диверсификации организация превращается в сложный производственный комплекс. Считается, что организация может увеличить конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет ухода от одного конкретного вида продукции или рынка.

Виды диверсификации

Связанная диверсификация

Связанная (другое встречающееся название – родственная) диверсификация направлена на приобретение дополнительных конкурентных преимуществ и рост курса акций организации. При ней организация выходит за рамки производственной цепочки, в которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом и / или коммерческом плане.

Варианты связанной диверсификации:

1. Диверсификация в бизнес, в котором могут быть использованы сильные стороны компании в области продаж, рекламы, каналов распределения (владелец хлебной пекарни становится производителем крекеров или картофеля «фри»).

2. Использование родственных технологий (производитель сельскохозяйственных удобрений диверсифицируется в химическую промышленность).

3. Перенос ноу-хау и опыта из одного бизнеса в другой (успешно работающий производитель гамбургеров приобретает предприятие, по производству «быстрой еды»).

4. Перенос фирменного названия и репутации компании на новый вид бизнеса (производитель автомобильных колес диверсифицируется в авторемонт).

5. Приобретение нового бизнеса, который позволит компании укрепить ее рыночную позицию (кабельное телевидение приобретает кинокомпанию с целью производства оригинальных программ).

Несвязанная диверсификация

При неродственной диверсификации организация осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

Цель – обновление корпоративного портфеля.

Стратегии несвязанной диверсификации более сложны и рискованны, так как вводят компанию в новую для нее область. Условием успеха данной стратегии Питер Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между старым и новым бизнесами.

Диверсификация наиболее успешна, когда:

· она вписывается в рамки (или расширяет рамки) тех отраслей, в которых организация уже конкурирует;

· развитие новых видов производств внутри организации дополняется небольшими приобретениями, что дает большие конкурентные преимущества, чем приобретение крупных утвердившихся компаний;

· она осуществляется в сторону производств, имеющих тесные технологические связи, общих покупателей, посредников, поставщиков.