Две концепции стратегического менеджмента

В теории и практике управления имеются две концепции стратегического менеджмента: маркетинговая и ресурсная. Они связаны с двумя альтернативными моделями выхода на высокую прибыльность.

Маркетинговая модель

Маркетинговая модель имеет и другие встречающиеся названия: модель «вклад-отдача», модель индустриальной организации.

Она исходит из предположения, что условия и характеристики внешнего окружения – доминирующие критерии при формировании и осуществлении стратегии по получению прибыли выше среднего уровня.

Предпосылки маркетингового подхода:

· внешняя среда (отраслевая и конкурентная) оказывает давление и формирует ограничения, определяющие стратегии, которые могут обеспечить высокую прибыльность;

· большинство организаций, конкурирующих внутри отрасли или в сегменте, контролируют аналогичные ресурсы и следуют аналогичным стратегиям;

· ресурсы, используемые для реализации стратегии, высоко мобильны между организациями, из-за чего различия между организациями, базирующиеся на ресурсах, краткосрочны.

Таким образом, для достижения успеха организация вынуждена искать наиболее привлекательные отрасли и конкурировать в них. Модель нацеливает организацию на диверсификацию.

Ресурсная модель

Базируется на предположении о том, что каждая организация обладает комплексом уникальных ресурсов и способностей – ключевыми компетенциями,– которые обеспечивают основу для ее стратегии, и являются первичным источником ее прибыльности.

С течением времени организация приобретает и развивает свои ресурсы и способности.

Предпосылки ресурсного подхода:

· организации, конкурирующие в одной отрасли, могут не располагать аналогичными ресурсами;

· развивая свой потенциал, сильные стороны, организация получает источник высокой прибыльности.

Формирование стратегических альтернатив.

Существует три образа действия высшего руководства при формировании стратегий, обусловленные его личностным влиянием и системой ценностей: предпринимательский, адаптивный и плановый.

Предпринимательский образ действий предполагает, что стратегии формируются в голове лидера на основе глубокого понимания данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Основное внимание уделяется будущему развитию организации, а текущие проблемы уходят на второй план.

Адаптивный образ действий исходит из необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних и внутренних изменений. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога между большим числом сотрудников организации при минимальном вмешательстве высшего руководства. Такой образ действий характерен для крупных организаций.

Плановый образ действий характеризуется активным поиском новых возможностей и оперативным решением существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного положения организации в окружающей среде. Стратегии разрабатываются специалистами-плановиками.

Определение доминирующих экономических характеристик отрасли

Начальным этапом изучения отрасли и конкуренции является изучение основных экономических характеристик данной отрасли. Томпсон и Стрикленд приводят стандартный набор экономических параметров, используемых для построения экономического профиля отрасли:

· емкость рынка;

· масштаб конкурентов (локальные, региональные, национальные или глобальные);

· темпы роста и стадии развития отрасли (раннее развитие, быстрый рост, ранняя зрелость, поздняя зрелость, стагнация, умирание);

· число конкурентов и их конкурентный размер (фрагментарная отрасль с большим числом маленьких фирм, либо концентрическая с немногими крупными компаниями);

· число потенциальных покупателей и их размер;

· вертикальная интеграция;

· легкость входа в отрасль и выхода из нее;

· возможность получения «эффекта масштаба» в производстве, транспортировке или маркетинге;

· потребность в капитале;

· технологические инновации;

· степень дифференциации продукта (сервиса) в отрасли.

Перечисленные характеристики важны для понимания экономической особенности отрасли, в которой организация действует или в которую хочет войти. Они влияют на формирование будущей стратегии.

Анализ движущих сил отрасли

М. Портер выделил одиннадцать типов движущих сил, обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность конкуренции в отрасли:

· Изменения в долгосрочных темпах роста отрасли. Сильный подъем долгосрочного спроса привлекает новые фирмы, ожидание спада способствует уходу фирм с рынка.

· Изменения в составе покупателей и способах использования продукта. Эти факторы – причины изменений требований потребителей к сервису (кредиты, ремонт, техобслуживание), создания других каналов сбыта, изменения маркетинговых тактик, расширения или сужения круга выпускаемой продукции.

· Обновление продукта. Способствует расширению рынка и стимулированию спроса. Увеличивает степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, каналы распределения и др.

· Технологические изменения. Могут сильно изменять относительные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производства. Вызывают склонность к вертикальной интеграции. Все это может привести к изменению количества компаний, действующих на рынке.

· Маркетинговые инновации. Приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

· Вход или выход крупных фирм. Означает перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков.

· Рассеивание технических ноу-хау. Становится важной движущей силой в конкуренции.

· Изменения в издержках и эффективности. Меняют стратегическое поведение компаний в отрасли.

· Появление покупательских предпочтений дифференцированного товара вместо товара массового потребления (или наоборот). Может ограничить свободу выбора каких-либо других стратегий, кроме ценовых.

· Изменения в государственной политике и регулировании. Могут сильно изменить рынок и конкурентные условия.

· Изменение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью и довольно высоким риском неудачи. По мере старения отрасли неопределенность и риск уменьшаются.

Анализ конкурентных сил

Способность организации реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от влияния других конкурентных сил, которые определил и объединил в своей теории «пяти сил конкуренции» М. Портер. Пяти сил конкуренции:

1.Соперничество между действующими фирмами. В этом случае речь идет о конкуренции между организациями-производителями разных версий одного и того же товара или услуги, действующих на данном рынке («центральный ринг»). Жесткая конкуренция на «центральном ринге» снижает прибыльность компании, так как для сохранения конкурентоспособности необходимы значительные расходы на научно-исследовательскую работу, рекламу, организацию сбыта. Поведение компании на «центральном ринге» конкурентной борьбы во многом зависит от позиции, занимаемой ею в отрасли (сильная, слабая или посредственная).

2.Потенциальные конкуренты. Угроза прихода на рынок новых конкурентов снижает общий потенциал отрасли, так как они приносят новые производственные мощности и стремятся получить свою долю рынка, что снижает позиционную прибыль.Серьезность угрозы прихода новых конкурентов зависит от высоты барьеров входа и силы реакции, которую они могут встретить в отрасли.

3.Угроза товаров-заменителей. Товары-заменители – это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Они создают перманентную угрозу, так как всегда возможно замещение. Большую роль здесь играет соотношение «цена – качество».

4.Давление со стороны поставщиков. Уровень конкуренции определяет торговая сила поставщиков. Торговая сила поставщика зависит от таких факторов как важность поставки для клиента, различные возможности привязывания клиента к поставщику, клиент не очень важен для поставщика.

5.Давление со стороны клиентов. Выбор покупателей – важное стратегическое решение. Можно существенно улучшить свои конкурентные позиции, имея выгодный портфель заказчиков. За счет этого можно избежать зависимости от покупателей.

Значение каждой из пяти сил конкуренции меняется от отрасли к отрасли и предопределяет прибыльность отрасли.