Процесс маркетинговых исследования, принятие решений в управлении маркетингом

Маркетинговые исследования (Marketing research) — сбор, обработка и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетин­говых решений.

Цели маркетинговых исследований вытекают из выявленной проблемы и связанной с ней целями предприятий и целями маркетинга.

Маркетинговые исследования могут носить поисковый, описательный или причинный характер.

· Поисковые исследования направлены на получение объяснений относительно возникшей ситуации;

· Описательные исследования ограничиваются характеристикой ситуации на основе привлечения дополнительной информации из различных источников;

· Причинные исследования ставят своей (задачей) целью изучение причин возникшей ситуации и установление наилучшей возможности её разрешения.

Маркетинговая исследовательская информация мо­жет быть получена путем проведения:

• кабинетных и полевых исследований;

• количественных и качественных исследований;

• постоянных (панельных) и эпизодических исследований. Процесс маркетингового исследования включает этапы разработки замысла исследования (проблемы, цели, гипотезы), получения и анализа эмпирических данных, формулирование выводов и реко­мендаций по решению маркетинговой задачи

Алгоритм маркетинговых исследований. Можно перечислить следующие этапы маркетинговых исследований:

• разработка концепции исследования: выявление проблем и формулирование целей исследования, разработка плана исследования;

• создание базы данных;

• маркетинговый анализ собранной информации;

• представление полученных результатов;

• оценка результатов руководством.

Для обработки полученных данных в результате маркетинговых исследований используются различные методы количественных и качественных измерений. Количественные измерения и оценки связаны с экономико-статистической и ЭММ обработкой данных.

Качественные исследования не позволяют получить стат. данные они выявляют лишь отношение потребителя к чему-либо (потребительским свойствам, новой технологии, упаковке). Восприятие, основанное на знаниях и эмоциях, предпочтение (например, относительно определенных марок товаров и т.п.)

Качественные изменения и оценки основываются на методах одномерного и многомерного шкалирования.

Одномерные методы шкалирования используются для «измерения в одном направлении», т.е. когда исследователь заранее знает, на базе каких качественных характеристик проводится сопоставление или дается оценка.

Используются следующие шкалы:

- описательные (номинальные шкалы)

- порядковые

- интервальные (шкалы расстояния)

- относительные (шкалы с начальной точкой)

Оценка качественных данных в этом случае возможна на основе:

- семантического (смыслового дифференциала (шкала Осгуда);

- суммарных оценок (шкала Лайкерта)

Итогом проведения исследований является разработка выводов и рекомендаций. Они должны вытекать из результатов разработки быть аргументированными и достоверными, направленными на решение исследуемых проблем. Отчет содержит следующие сведения:

- цель исследования;

- для кого и кем проводилось исследование

- характеристики выборки, время проведения.

При осуществлении маркетинговой деятельности необходим как постоянный поиск проблем, препятствующих достижению целей, так и поиск решений этих проблем. Например, в товарной политике необходим постоянный поиск возможностей создания новых товаров.

В значительной степени решение проблем представляет собой неформальный процесс, состоящий из двух основных этапов:

1) формулировка гипотез или разработка списка гипотез;

2) проверка, отбор, фильтрация гипотез, идей и решений.

Новые идеи могут родиться как вне предприятия, так и на предприятии. Для отбора идей и решений могут быть применены следующие методы: сценарный метод, GAP – анализ, дерево решений, экспертная оценка решений.

Сценарный метод – изложение событий в макросреде, которые будут иметь отношение к деятельности конкретного предприятия. В результате могут быть выявлены преимущества одних решений перед другими.

GAP – анализ – это аналитическая процедура рассмотрения несоответствий (разрывов, пробелов, окон). В маркетинге GAP – анализ рассматривает диапазон между целью и прогнозом по доходу и по прибыли.

Сфера применения дерева решений – многоступенчатые множественные решения. Метод дерева решений позволяет представить последовательность частных альтернативных решений на каждой ступени в виде дерева. Такими ступенями могут быть, например, этапы разработки и вывода на рынок нового товара, а также иные алгоритмы маркетинговой деятельности. Достоинство метода - разложение каждого альтернативного события на цепочку последовательных зависимых событий.

Реализация метода экспертной оценки решений проводится на основе перечня наиболее важных объективных факторов, которые, по мнению маркетологов и экспертов, оказывают влияние на успех конкретной идеи или новой продукции. Оценку каждому фактору дают эксперты по балльной шкале. Общая оценка качества решений моет рассчитываться по-разному, например, как средняя величина, медиана или мода.

Успешные маркетинговые программы позволяют достичь конкурентного преимущества быстрее и на более длительный период, чем, например, просто вложения в НИОКР.

Ошибки маркетинговых программ дорого обходятся компа­ниям и могут привести к уходу с рынка быстрее, чем ошибки в других сферах управления. При выведении новых товаров только четверть проблем носит технический характер, остальные являются следствием недоработки маркетинговых решений.

 

Содержание и структура стратегического управления фирмой

Стратегии маркетинга представляют собойспособ действия подостижению маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

– корпоративном;

– функциональном;

– инструментальном.

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприя­тия с его требованиями. Они направлены на решение задач, свя­занных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициа­тивы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребите­лей и т.п. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего ис­пользования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1. Портфельные стратегии

2. Стратегии роста

3. Конкурентные стратегии

Функциональные стратегии маркетинга представляют собой ос­новные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1. Стратегии сегментирования

2. Стратегии позиционирования

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют пред­приятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффектив­ности маркетинговых усилий на целевом рынке.

Можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

1. Продуктовые стратегии

2. Ценовые стратегии

4. Стратегии продвижения

3. Стратегии распределения

Портфельные стратегии маркетинга. Матрица БКГ и матрица Джи-и Маккензи

Матрица БКГ

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хо­зяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).

«Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных ресурсов предприятия между хозяйственными подразде­лениями предприятия с использованием критериев при­влекательности рыночных сегментов и потенциальных воз­можностей каждой хозяйственной единицы.

Доля на рынке

Высокая Низкая

Высокие	«Звезды»	«Трудные дети»
Темпы роста спроса
«Дойные коровы»	«Собаки»
Низкие

Рис. 1. Матрица БКГ

 

В матрице БКГ темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж товара на том или ином сегменте рынка. Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «1». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития пред­приятия и оценки их потребностей в инвестициях. Каждый из четырех квад­рантов описывает существенно различную ситуацию, тре­бующую отдельного подхода с точки зрения как капита­ловложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Возможные стратегии:

• «Звезды» — сохранение лидерства;

• «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;

• «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;

• «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегичес­кое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Матрица Джи-И-Маккензи

Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка (рис. 2).

Стратегическое положение

Сильное Слабое

Привлека­тельность рынка	Высокая	«Оптимизировать»	«Усилить или удержать»
Низкая	«Извлекать полную выгоду»	«Уходить»

 

Рис. 2. Матрица Джи-И-Маккензи

 

Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон и делает возможным использование ее в условиях нестабильного развития.

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственного направления) определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:

• размер рынка и возможности его роста;

• норма прибыли;

• уровень цен;

• состояние конкуренции;

• барьеры выхода на рынок;

• социальная роль;

• правовые ограничения и др.

Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

• чистый доход;

• возможности производства;

• финансовое положение;

• эффективность продаж;

• конкурентоспособность цены;

• образ на рынке;

• культура предприятия;

• стиль руководства и др.

Матрице Джи-И-Маккензи также присущи некоторые ограничения и недостатки. Так, определение факторов модели требует большого количества информации и ими достаточно трудно оперировать.

Матрица Ансоффа. Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:

1. Стратегия проникновения, что означает:

- стимулирование покупок традиционными покупате­лями (замена изделия, частота использования и др.);

- увеличение доли рынка;

- привлечение покупателей от конкурентов;

- привлечение новых потребителей;

- поиск новых возможностей пользования.

2. Стратегия развития рынка, что означает:

• выход на новые потребительские сегменты;

• выход на новые территориальные рынки;

• выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия развития продукта, что означает:

• инновации;

• новая марка;

• модификация ассортимента;

• совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик.

4. Стратегия диверсификации, что означает:

• выпуск новой продукции для новых рынков.

Продукция

Существующие товары Новые товары

Рынки	Существую-щие рынки	«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»
«Развитие рынка»	«Диверсификация»
Новые рынки

 

Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобрете­ния как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицирован­ного пути роста.

Тип стратегии

Диверсификация Интеграция

Новые области	«Дивергентные приобретения»	«Вертикальная интеграция»
Область деятельности
«Конвергентные приобретения»	«Горизонтальная интеграция»
Сходные области

Матрица внешних приобретений

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных, не связанных между собой видов деятельнос­ти, осуществляемых на различных рынках.

Конвергентные приобретения (или концентрическая дивер­сификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности в рамках той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений. Такая компания остается в сфере прежней дея­тельности и добивается расши­рения потенциального рынка.

Вертикальная интеграция означает принятие на себя руководства над поставщиками сырья и материалов (обратная вертикальная интеграция), и над посредниками для обес­печения объемов продаж продукции (интеграция вперед).

Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка.

Новая матрица БКГ строится на основе двух показателей:

• эффект издержки/объем;

• эффект дифференциации товаров

Эффект издержки/объем

Высокий Низкий

сильный	«Специализиро­ванная деятель­ность»	«Фрагментарная деятельность»
Эффект диф­ференциации товаров
«Концентриро­ванная деятель­ность»	«Бесперспективная деятельность»
Слабый