Казахстанский путь – 2050: Единая цель, единые интересы, единое будущее

Астана, 17 января 2014 года

Современные направления и тенденции в развитии управление маркетингом

Практика казахстанских предприятий показывает, что на совре­менном этапе в управлении маркетингом приоритетное место за­нимают маркетинговые усилия по использованию отдельных средств, часто не согласованных между собой (реклама, сбыт, цена и др.).

Наблюдается процесс перехода к осознанию важности управ­ления новой для многих предприятий функцией (формируются службы маркетинга, развивается работа по разработке планов маркетинга и др.).

Можно ожидать, что в ближайшей перспективе казахстанские предприятия начнут активно использовать маркетинг как управ­ленческую концепцию.

На современном этапе развития маркетинга необходимо учитывать, что требования потребителей претерпевают существенные изменения. Они выступают на рынке как организованная сила, что вносит трудности в действия товаропроизводителей. В связи с этим развивается консьюмеризм. Консьюмеризм – движение потребителей в защиту своих прав, рассматривается как продукт экономической эволюции, он не ставит под сомнение маркетинг, а требует его реального осуществления.

Энвироменталистское движение – выражает осознание ограниченности природных ресурсов и обеспокоенность воздействием потребления и маркетинга на окружающую среду. Развивается движение «зеленый маркетинг», способствующий производству экологически чистой продукции.

С развитием информатизации жизни развивается маркетинг отношений, устремленный на максимальное укрепление индивидуальных отношений с потребителями с широким использованием телекоммуникационных средств.

Маркетинг в информационной среде – получает развитие как прямой выход на потребителей и обеспечение постоянного диалога с ним.

Глобальный маркетинг – его развитие связано с интернационализацией маркетинга. Этот процесс характерен для ТНК, для которых рынок воспринимается как единый рынок, а не сегменты. В его основе лежит идея превращения инновационного товара в стандартизированный и широко доступный для всех сегментов потребителей.

 

Информационное обеспечение в системе маркетинговых исследований и методы его проведения

Управление информационным обеспечением. Принятие правильных решений предполагает наличие соот­ветствующей информации. Поэтому основными задачами марке­тинговой информационной системы являются поиск и создание необходимой информации и обеспечение ею лиц, принимающих решения тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая делает ее пригодной для практического использования.

Информационное обеспечение маркетинга осуществляется на основе разработки МИС, то есть совокупности приемов, методов организационных и технологических средств сбора, накопления и обработки данных, необходимых для осуществления маркетинга на предприятии. МИС состоит из 3 частей:

· Внутренняя отчетная информация, создаваемая на самом предприятии;

· Внешняя информация, публикуемая в печати;

· Исследовательская информация, формулируемая на основе маркетинговых исследований самой фирмы или специализированных организаций.

Именно в тесной взаимосвязи всех видов информации складывается МИС предприятия. Основная задача МИС состоит в постоянном накоплении данных, необходимых для уменьшения неопределённости при принятии маркетинговых решений.

Информация внутренняя основывается на системе учета движения потоков материальных и финансовых средств, управленческой отчетности фирмы, она раскрывает внутреннее состояние предприятия, в т.ч. его производительность, финансовые, сбытовые, трудовые и др. возможности.

Маркетинговые информационные системы и маркетинговые исследования имеют некоторые общие характери­стики.

Прежде всего, маркетинговая информационная система — важнейшая составная часть информационной системы предприятия.

Существует общепринятая процедура проведения маркетинго­вых исследований, предусматривающая последовательное выпол­нение следующих этапов:

· разработка замысла исследования;

· получение и анализ эмпирических данных;

· формулирование основных выводов и оформление отчета.

Маркетинговая исследовательская информация может быть получена путем проведения следующих исследований:

- кабинетных и полевых;

- количественных и качественных

- постоянных (панельных) и эпизодических

Предприятие может проводить исследования самостоятельно собственными силами или с использованием профессиональных организаций.

В силу известной сложности, связанной с правильным прове­дением маркетингового исследования, предприятия могут пользо­ваться услугами специализированных фирм консультационного и исследовательского направления. В этом случае необходимы тща­тельное обоснование постановки задачи, тесное взаимодействие и оценка полученных результатов.

Содержание и структура стратегического управления фирмой

Стратегии маркетинга представляют собойспособ действия подостижению маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

– корпоративном;

– функциональном;

– инструментальном.

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприя­тия с его требованиями. Они направлены на решение задач, свя­занных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициа­тивы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребите­лей и т.п. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего ис­пользования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1. Портфельные стратегии

2. Стратегии роста

3. Конкурентные стратегии

Функциональные стратегии маркетинга представляют собой ос­новные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1. Стратегии сегментирования

2. Стратегии позиционирования

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют пред­приятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффектив­ности маркетинговых усилий на целевом рынке.

Можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

1. Продуктовые стратегии

2. Ценовые стратегии

4. Стратегии продвижения

3. Стратегии распределения

Портфельные стратегии маркетинга. Матрица БКГ и матрица Джи-и Маккензи

Матрица БКГ

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хо­зяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).

«Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных ресурсов предприятия между хозяйственными подразде­лениями предприятия с использованием критериев при­влекательности рыночных сегментов и потенциальных воз­можностей каждой хозяйственной единицы.

Доля на рынке

Высокая Низкая

Высокие	«Звезды»	«Трудные дети»
Темпы роста спроса
«Дойные коровы»	«Собаки»
Низкие

Рис. 1. Матрица БКГ

 

В матрице БКГ темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж товара на том или ином сегменте рынка. Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «1». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития пред­приятия и оценки их потребностей в инвестициях. Каждый из четырех квад­рантов описывает существенно различную ситуацию, тре­бующую отдельного подхода с точки зрения как капита­ловложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Возможные стратегии:

• «Звезды» — сохранение лидерства;

• «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;

• «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;

• «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегичес­кое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Матрица Джи-И-Маккензи

Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка (рис. 2).

Стратегическое положение

Сильное Слабое

Привлека­тельность рынка	Высокая	«Оптимизировать»	«Усилить или удержать»
Низкая	«Извлекать полную выгоду»	«Уходить»

 

Рис. 2. Матрица Джи-И-Маккензи

 

Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон и делает возможным использование ее в условиях нестабильного развития.

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственного направления) определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:

• размер рынка и возможности его роста;

• норма прибыли;

• уровень цен;

• состояние конкуренции;

• барьеры выхода на рынок;

• социальная роль;

• правовые ограничения и др.

Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

• чистый доход;

• возможности производства;

• финансовое положение;

• эффективность продаж;

• конкурентоспособность цены;

• образ на рынке;

• культура предприятия;

• стиль руководства и др.

Матрице Джи-И-Маккензи также присущи некоторые ограничения и недостатки. Так, определение факторов модели требует большого количества информации и ими достаточно трудно оперировать.

Матрица Ансоффа. Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:

1. Стратегия проникновения, что означает:

- стимулирование покупок традиционными покупате­лями (замена изделия, частота использования и др.);

- увеличение доли рынка;

- привлечение покупателей от конкурентов;

- привлечение новых потребителей;

- поиск новых возможностей пользования.

2. Стратегия развития рынка, что означает:

• выход на новые потребительские сегменты;

• выход на новые территориальные рынки;

• выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия развития продукта, что означает:

• инновации;

• новая марка;

• модификация ассортимента;

• совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик.

4. Стратегия диверсификации, что означает:

• выпуск новой продукции для новых рынков.

Продукция

Существующие товары Новые товары

Рынки	Существую-щие рынки	«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»
«Развитие рынка»	«Диверсификация»
Новые рынки

 

Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобрете­ния как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицирован­ного пути роста.

Тип стратегии

Диверсификация Интеграция

Новые области	«Дивергентные приобретения»	«Вертикальная интеграция»
Область деятельности
«Конвергентные приобретения»	«Горизонтальная интеграция»
Сходные области

Матрица внешних приобретений

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных, не связанных между собой видов деятельнос­ти, осуществляемых на различных рынках.

Конвергентные приобретения (или концентрическая дивер­сификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности в рамках той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений. Такая компания остается в сфере прежней дея­тельности и добивается расши­рения потенциального рынка.

Вертикальная интеграция означает принятие на себя руководства над поставщиками сырья и материалов (обратная вертикальная интеграция), и над посредниками для обес­печения объемов продаж продукции (интеграция вперед).

Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка.

Новая матрица БКГ строится на основе двух показателей:

• эффект издержки/объем;

• эффект дифференциации товаров

Эффект издержки/объем

Высокий Низкий

сильный	«Специализиро­ванная деятель­ность»	«Фрагментарная деятельность»
Эффект диф­ференциации товаров
«Концентриро­ванная деятель­ность»	«Бесперспективная деятельность»
Слабый

 

Общая конкурентная матрица

Согласно общей конкурентной матрице М.Портера, кон­курентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями

Снижение издержек Дифференциация

продукции

Широкая	Ценовое лидерство	Продуктовое лидерство
Область конкуренции	Лидерство в нише
Узкая

Продуктовое лидерство основывается на политике диффе­ренциации товаров. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др. Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нуж­ный ему товар более высокую цену.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается).

Лидерствов нише связано с фокусированием продукта на узком сегменте рынка. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов.

Модель конкурентных сил

Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М.Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. При этом целью с позиций маркетинга является применение этих правил на пользу предприятия, т.е. необходимо действовать лучше, чем эта делают конкуренты.

 

	Угроза появления новых конкурентов
Угроза потребителей	Конкуренция среди действующих компаний	Угроза поставщиков
	Угроза появления новых товаров

Модель конкурентных сил

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурен­тов (например, в области изменения ассортимента, упа­ковки, цены, рекламы, стимулирования и др.) Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивнос­ти конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером).

Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому могут слу­жить сокращение издержек по мере роста объемов произ­водства, дифференциация продукции, формирование при­верженности потребителей к торговой марке, стимулирова­ние посредников, использование патентов и ноу-хау и др.

Угрозе появления товаров-конкурентов (товаров-субститу­тов) следует противопоставить постоянный поиск и реа­лизацию идей товаров «рыночной новизны», использова­ние новых технологий, развертывание НИОКР по улучше­нию ассортимента, сервиса, рекламы и т.п.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возмож­ности влиять на уровень конкуренции через изменение тре­бований к продукции, цене, торговому обслуживанию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изу­чению покупательского поведения, готовность к быстрому реагированию на их нужды, умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкурен­ции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходи­мо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологичес­кие и сырьевые возможности.

Портфельные стратегии,

Стратегии роста,

Конкурентные стратегии.

1. портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

2. стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности

3. конкурентные стратегии определяют, каким образом можно облегчить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы.

«Портфельный анализ» («портфелио анализ») позволяют представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами ЖЦТ на рынке. Что касается прибыльности, то, как показывают исследования (PIMC- проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей.

Портфельные стратегии - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственных подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:

Матрицы БКГ

Матрицы Джи-И-Маккензи

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений)

Матрица БКГ (в 60-х г.) представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия, как индикаторы привлекательных рынков.

Внутренний потенциал как индикатор конкурентной способности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке по сравнению с основными конкурентами.

 

Темпы роста спроса		Доля рынка
Высокая	Низкая
Высокие	«Звезды»	«Трудные дети»
Низкие	«Дойные коровы»	«Собаки»

 

Темпы роста спроса - рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «Темп роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос в диапазоне Высокие и Низкие темп рынка может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпа роста спроса на рынке, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидерам рынка для оси «доля рынка» линия разделения проходит через 1.Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая. Если > 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельных хозяйственными направлениями продукты, рынок подразделения. Каждый из 4 квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложения, так выработки маркетинговой стратегии.

Возможны стратегии:

«Звезды» - сохранения лидерства;

«Дойные коровы» - получение максимальной прибыли;

«Трудные дети» - инвестирование и избирательное развитие;

«Собаки» - уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными подразделениями приводит к конфликтам – управляющий «собак» будет стремиться удержаться, «дойные коровы» - возмущаются, а «трудные темы» - стесняются.

Полезность «Матрицы БКГ» - определяется позиция предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии.

Быстро растущие направления нуждаются в капиталовложения, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли.

Преимущество матрицы БКГ – она использует количественно измеряемые показатели, являются наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, она применима к стабильным условиям в отраслях с массовым производством, где проявляются отдельные определенные законом развития и по ограниченному кругу показателей. К тому же выводы из анализа «портфелио» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений.

Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто, за пределами анализа остаются также показатели как нестабильность ситуации, расходы на матрице, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

Матрица Джи и Маккензи

Более широкие возможности для выбора стратегического маркетинга решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи- И – Макензи (привлекательность рыночно – стратегическое положение предприятия). Она позволяет принимать более дифференцированного стратегического маркетинга решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.

 

 

Привлекатель- ность рынка		Стратегическое положение предприятия
Сильное	Слабое
Высокие	«Оптимизировать»	«Усилить или удержать»
Низкие	«Извлекать пол­ную выгоду»	«Уходить»

 

Эту матрицу предложила компания Макензи, усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу General Electric отсюда и ее название Джи-И-Макензи. Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственное направления) определяются набором различных факторов. Это:

- размер рынка и возможности его роста;

- норма прибыли;

- уровень цен;

- состояние конкуренции;

- барьеры выхода на рынке;

- социальная роль;

- правовые ограничения и др.

Количественная оценка «привлечения рынка» по методике Ансоффа рассчитывается следующим образом

Привлечение рынка = Перспектива роста * перспектива R * перспективность стабильности.

Перспективности будущего роста оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических и тому подобных условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методические это возможно на основе использования различных методов прогнозирования: моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос.

Перспектива будущей R («норма прибыли») определяются экспертно на основе показателей характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень госрегулирования, колебания цен, изменение спроса и др.

Перспективы будущей стабильности/нестабильности измеряются путем анализа степени воздействия важных тенденций и событий на соответствующее хозяйственное направление.

Показатель «стратегическое положение» (конкуренция, статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

- чистый доход;

- возможности производства;

- финансовое положение;

- эффективность продаж;

- конкурентоспособность цены;

- образ на рынке;

- культура предприятия;

- стиль руководства и др.

Количественная оценка этого показателя исчисления

Стратегическое положение = инвестиционная позиция * рыночная позиция * состояние потенциала

Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.)

К недостаткам и ограничениям матрицы относится то, что требуется большого количества информации и ими трудно оперировать.

Наряду с двумерной используется многомерная матрица Джи-И-Маккензи, где выделяется доход, средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.

 

Привлекатель­ность рынка		Стратегическое положение предприятия
Сильное		Слабое
Высокие	«Оптимизировать»		«Усилить или удержать»
Средняя
Низкие	«Извлекать пол­ную выгоду»		Уходить»

 

 

Стратегическое положение предприятия
	Сильное Высокое	Среднее	Слабое
Привлекательность рынка	Высокая	Инвестирование	Инвестирование	Сохранение
Средняя	Инвестирование	Сохранение	Уход
Низкая	Сохранение	Уход	Уход

 

Рис. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи

 

Она позволяет определять 3 основные стратегические направления, в рамках которых формируется маркетинговая стратегия:

1. Наступательная (инвестирование) стратегия, связанная с постоянным исследованием рынка, активным продвижением товара, обновлением ассортимента, формированием новых рыночных позиций оценивается реально, как отношения реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке дифференцирует деятельности, формирования приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа и т.д.

2. Состояние потенциала предприятия устанавливают как отношение реального его состояния к оптимальной с позиций возможности достижения эффективного управления производством, финансами, персоналом, маркетингом.

3. Если каждый из трех указанных показателей будет = 1, то это означает, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. А, если хотя бы один из показателей = 0, то у предприятия мало шансов на успех.

Стратегии роста

Рост предприятия – это проявление видов его деловой активности, которая может быть основана на 3 возможностях роста:

- ограничений рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных в результате хозяйственной деятельности;

- приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включает вертикальную и горизонтальную интеграцию) обеспечивает быстрый рост или расширение доли в новых сферах бизнеса;

- диверсификация – уход в другие сферы деятельности, более привлекательные сферы.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей, каналов распределения, подготовкой персонала, созданием положительного образа и т.п.

1. Оборонительная стратегия (сохранения позиций) - маркетинговая деятельность направлена на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товара, формирование новых рыночных ниш.

2. Стратегия реинвестирование (уход, ликвидация) связана с сокращением производства товара, свертыванием связей со СМИ, отказ от стимулирования продаж.

Т.о., портфельный подход основан на:

- четкая структуризация направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынка, товарам;

- выработка конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность различных направлений;

- матричное представление результатов стратегического мышления.

Управление ростом осуществляется с помощью:

a) Матрицы Ансоффа (продукция/рынок)

b) Матрица внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии)

c) Новой матрицы БКГ (товары/затраты)

I. Матрица Ансоффа – это инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продукции на данный рынок

 

	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»
Рынки   Новые рынки	«Развитие рынка»	«Диверсификация»

 

Известно, что труднее продать совершенно новую продукцию, чем известную. Также трудно осваивать новые рынки.

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и вероятного риска.

Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величи­на вероятного риска.

↓ ↓

Исчисляется как устанавливается

емкость данного экспертами

сегмента рынка

Прогноз продаж соотносится с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия.

1) Стратегия проникновения:

- стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.)

- увеличение доли рынка

- привлечение покупателей от конкурентов;

- привлечение новых покупателей;

- поиск новых возможностей пользования

2) Стратегия развития рынка:

- выход на новые потребительские сегменты;

- выход на территориальные рынки;

- выход на сбытовые сети.

3) Стратегия развития продукта:

- инновации;

- новая марка;

- модификация ассортимента;

- совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик

Стратегия диверсификации:

- новая продукция для новых рынков

 

Конкурентные стратегии

Конкуренция – это соперничество предприятии на рынке, направленные на овладение вниманием потенциальных потребителей.

Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Задача анализа установить преимущество предприятия или его продукции, а также оценить как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.

Конкурентное преимущество – это те характеристики, которые создают определенное преимущество над конкурентами в области товара, цены, распределения, стимулирования.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентной стратегии заключается в том, чтобы удержать определенную долю рынка или ее даже увеличить.

Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих вопросов:

1) Каковы могут быть пути получения конкурентного преимущества?

2) Как определить массовые возможности по достижению конкурентного преимущества?

3) Какие возможны стратегии по достижению конкурентного преимущества?

4) Как оценить ответные действия конкурентов?

Для решения этих задач и управления конкурентным положением предприятия используется следующие модели и матрицы:

- общая конкурентная матрица;

- модель конкурентных сил;

- матрица конкурентных преимуществ;

- модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица М.Портера.

Конкурентное преимущество ф. на рынке может быть обеспечено тремя основными путями:

	Снижение издержек	Дифференциация продукции
Широкая Область	«Ценовое лидерства	«Продуктовое лидерство»
Конкуренции Узкая	«Лuдepcmвo в нише»

Рис. 7. Общая конкурентная матрица

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товара доминирующую роль здесь играет маркетинг.

Основное внимание уделяется совершенствованию товара, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантированному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др.

Повышение ценности товара для потребителей пр