Тема «организационная культура в управлении и ее развитие»

Понятие и элементы организационной культуры.

Функции и типы организационной культуры.

Виды организационной и управленческой культуры.

I. Повышением эффективности управления, наряду с другими важными факторами функционирования организации, организационной культурой.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

На рис. 12.1. представлена зависимость организационной культуры, которая проявляется в деятельности управленческого персонала, особенностях поведения ее членов, в структуре организации и протекающих в ней процессах, от внешней среды.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориенти­рованные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

2. Направленность активности на решение организацион­ных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации — устойчивое вни­мание организации к бытовым, личным проблемам работников.

 

 

Рис. 12.1. Организационная культура и эффективность

Деятельности организации.

3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные про­цессы или стабилизацию.

4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на группо­вые или индивидуальные достижения.

5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятиярешений. Мера централизованности - децен­трализованности принятия решений.

6. Степень подчиненности деятельности заранее состав­ленным планам.

7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.

8. Степень простоты или сложности организационных про­цедур.

9. Мера лояльности членов к организации.

10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижениицелей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основнымсвойствам культуры организации относятся:

• Совместная работа формирует представления работни­ков об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.

• Общность. Это означает, что не только все знания, ценно­сти, установки, обычаи, но и многое другое используется груп­пой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

• Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

• Иерархичность и приоритетность. Любая культура пред­полагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставят­ся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

• Системность. Организационная культура является слож­ной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

«Сила» воздействия организационной культуры оп­ределяется:

• однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;

• стабильностью и продолжительностью совместного член­ства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;

• характером совместного опыта, интенсивностью взаимо­действия. Если члены организации совместными усилиями пре­одолевали реальные трудности, то сила воздействия организа­ционной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

• идентификация сотрудниками собственных целей с це­лями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

• реализация норм, предписывающих стремление к дости­жению целей;

• формирование стратегии развития организации;

• единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внеш­ней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изу­чение документов, наблюдение за стилем управления, довери­тельное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержа­ние ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование,укрепление (сохранение) и изменение. Фор­мирование организационной культуры требует учета постепен­ности, эволюционного характера ее развития и осуществляет­ся с помощью следующих мер:

1. Осуществление так называемого символического руко­водства, т. е. создание символических фигур и образов руково­дителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

2. Концентрация усилий на формировании наиболее суще­ственных организационных ценностей и норм.

3. Создание и расширение в организации локальных «ост­ровков», на которые распространяются определенные ценности.

4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.

5. Создание знаков организационной культуры, выражаю­щих ценности и нормы.

6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Важное значение имеет обмен информацией для фор­мирования организационной культуры - это использование много­образных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.

Формирование организационной культуры различается в зависимости от различных подходов. К основным подходам к организационной культуре относят:

Внутренний подход предполагает выбор миссии, связан­ной с производством или обслуживанием, определение соци­альной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потреб­ностей ее членов.

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентиру­ет на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организа­ции и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организа­ции особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание орга­низаций к системе мотивирования работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствова­ния собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в орга­низации. Предполагается, что создание подходящего для моти­вации климата в значительной степени зависит от управленчес­кого персонала. Обязательное условие — обучение и планиро­вание карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы (см. рис. 12.2.).

 

 

 

	Субъективные элементы: (основа управленческой культуры) Верования Ценности Ритуалы Табу Образы и мифы Принятые нормы общения и т.д.		Объективные элементы: (отражают материальную сторону организации) Символика Цвет Удобство и оформление интерьера Внешний вид зданий Оборудование Мебель и т.д.

 

Рис. 12.2. Элементы организационной культуры.

Особое значение имеют субъективные элементы организационной культуры, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединенные в систему, об­разуют философию организации отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих.

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в опреде­ленное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных ме­роприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, за­тушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее дея­тельности, обучения организационным ценностям и формиро­вания необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унасле­дованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют по­ведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачитель­ности их основателей, которые за счет этих качеств сумели раз­богатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регу­ляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться при­нятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Лозунги - э то призывы, в краткой форме отражающие ее ру­ководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто форму­лируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Онибывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве нега­тивной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый тра­дициями, ценностями, сознанием членов организации назы­вается менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектна. Во-первых, она со­стоит из локальных субкультур отдельных подразделений или со­циальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоре­чить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организацион­ная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, го­ворить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Так, элементами управленческой культуры, обобщенно ха­рактеризующей уровень организации социально-экономи­ческой системы, являются : компетентность, профессиона­лизм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизвод­ства техника личной работы и пр.

Культура управления организациейосновывается на уме­нии органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем ос­тальным подразделениям. Гораздо более продуктивным под­ходом является выработка совместных ценностей и формиро­вание с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезно­сти для всей организации. Таким образом, цели и ценности со­трудников и организации должны совпадать. Это залог их эф­фективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к дегра­дации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникнове­ния организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в ор­ганизации являются:

· дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за от­сутствия того морального и материального вознагражде­ния, на которое они рассчитывали;

· невозможность получить удовлетворение от работы в си­лу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста

сотрудников;

· организационный кризис или смена стратегии деятельно­сти, обусловливающие необходимость изменения при­вычных моделей и схем поведения, а также недостаточ­ная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на ор­ганизацию и ее культуру можно отнести:

· отсутствие четкой геополитической доктрины у государ­ства;

· отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;

· процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;

· отсутствие правозаконности в силу несовершенства зако­нодательной базы, а также низкой правовой культуры ос­новных государственных и общественных институтов;

· отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфра­структуры экономики (независимой банковской системы во главе с Национальным банком, различных бирж, раз­витой системы страхования и юридических услуг, прак­тическое отсутствие рынка земли, неразвитая законода­тельная база в ряде областей хозяйственного права и т.д.).

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

· наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;

· огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;

· неразработанность рынка интеллектуальных услуг, инду­стрии туризма и развлечений, переработки отходов и по-

· полезных ископаемых, среди которых имеются золото и ал­мазы, а также льна, овощей и фруктов;

· неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечи­вающих его услуг;

· возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;

· возможность реализовать диверсифицированную дея­тельность фирмы в социально значимых областях — эко­логически чистые продукты питания, товары и услуги;

· наличие дешевого и достаточно качественного образова­ния в вузах.

Поскольку организации в своем большинстве не могут из­менить условия своего макроокружения, они вынуждены вы­живать и адаптироваться в нем.

 

 

II. По отношению к организации культура выполняет ряд важ­ных функций:

Охранная функция состоит в создании барьера от нежела­тельных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонние лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабиль­ности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Известно, на­пример, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Функция формирования имид­жа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми от­дельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Культура пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установле­ние связи между ними) информации.

 

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

 

Бесспорная культура характеризуется небольшим количест­вом основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание ви­деть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизаци­онных ценностей и норм; у каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и цен­ности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и из­вне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она ак­тивно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой рас­пространения и степенью охвата членов организации; яс­ностью провозглашаемых приоритетов.

Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее развитии она сопротивляется по инерции приобретенных членами организации привычек и усвоенных моделей поведения. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью методов поддержки организационной культуры (рис. 12.3.).

На представленном рисунке 12.3. методы сведены в шесть основных групп:

Первая группа. Четко выделяя свои ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки и формы контроля, ме­неджеры указывают тем самым своим работникам на приори­теты их деятельности.

Вторая группа. Реакция руководства на кризисы указыва­ет работникам на приоритеты, которые те имеют. Например, они будут сокращать численность персонала, сократят рабо­чий день или переквалифицируют работников и сохранят им рабочие места.

 

 

Рис. 12.3. Методы поддержки организационной культуры.

Третья группа. Моделирование ролей, обучение и трени­ровка работников должны осуществляться в рамках программ постоянного совершенствования их квалификации, а также в рабочих ситуациях для закрепления стандартов организаци­онной культуры.

Четвертая группа. Критерии наград и статусов — это чет­ко сформулированные подходы к мотивации сотрудников, что позволяет показать, каких именно результатов и образцов по­ведения ждет от них организация.

Пятая группа. Критерии подбора, продвижения и уволь­нения сотрудников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являются основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.

Шестая группа. Традиции, ритуалы и символика, исполь­зуемые организацией в периоды праздников, юбилеев, торже­ственных церемоний, представительских встреч, выставок, во время организации рекламных кампаний и т.п., максимально полно демонстрируют специфику организационной культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чув­ствующих свою сопричастность фирме.

Развитие организации во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить изменения в существующую организационную культуру, для того, чтобы она могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны с методами ее поддержания. Главными из них являются:

· изменение объектов и предметов внимания менеджеров;

· изменение стиля управления конфликтом или кризисом;

· перепроектирование служебных ролей и изменение приоритетов в программах обучения;

· перестройка кадровой политики и планирования служебной карьеры членов организации;

· изменение организационной символики и «обрядности».

Культуру современных западных организаций характеризует ориентация на социальную ответственность, то есть принесе­ние пользы обществу через использование прибыли и участие в решении широкого спектра социальных проблем.

До 30-х гг. XX века считалось, что фирмы вправе принимать во внимание только собственные интересы, что оправдывало их стремление к максимизации доходов. Затем под давлением профсоюзов они стали заниматься проблемами своих работ­ников: вопросами заработной платы, условиями труда, пен­сионным обеспечением, социальными выплатами. С 60-х гг. социальная ответственность начала распространяться на все общество.

В современное понятие социальной ответственности входит: ориентировка организации на перспективные социальные ин­тересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли; вовлечение

персонала в разработку направлений со­циальной ответственности; сохранение капитала организации как элемента общественного богатства.

Выделяются следующие виды социальной ответственности:

Во-первых, экономическая, заключающаяся в максимизации доходов, а следовательно и налогов, поступающих в бюджет, предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.

Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обяза­тельства фирмы по соблюдению законодательства. Выполнение юридических обязательств в сфере экономики служит долгос­рочным интересам развития фирмы.

В-третьих, этическая ответственность, проявляющаяся в до­стойном поведении организации, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным пра­вовым стандартам, а могут и превышать их.

Взаимодействие управления и организационной культуры является не простым.

Во-первых, управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия навер­няка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или забло­кированы.

Во-вторых, менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже, если эти действия будут осущест­вляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

В-третьих, можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях — наперекор ей. Здесь нужно учиты­вать совместимость изменений и культуры и по возможности не «перегибать палку».

В-чётвертых, если необходимые управленческие шаги пол­ностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание воз­можных препятствий и трудностей на этом пути.

 

III. Организационная культура неоднородна и имеет различные варианты проявления. По характеру ее проявления выделяют основные виды: бюрократическую, опекунскую, праксиологическую и предпринимательскую культуру (см. рис. 12.4).

Бюрократическая культура (Административная) проявляется во внешнем регу­лировании всех сторон деятельности организации с целью до­стижения стабильности; тотальном контроле, формальных правилах, процедурах, иерархии; четком разделении труда; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, технические знания. Культура гарантирует людям безопасность, избавляет конфликтов.

Опекунская культура основывается на благоприятном мо­рально-психологическом климате, сплоченности, морали. Ее признаками являются групповые нормы и ценности, нефор­мальный статус сотрудников» их широкие контакты, личная ак­тивность, взаимопонимание, гармония отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая культура основывается на планах, целях, которые являются средством достижения желаемых результа­тов, вертикальном обмене информацией, рациональности, за­боте о выполнении задач, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, но до­пускается делегирование полномочий и целевое управление. Культура нацелена на удовлетворение потребностей за счет прибыльности эффективности работы.

 

Рис. 12.4. Специфика основных видов организационной культуры.

Предпринимательская культура изменчива, подвижна, ори­ентирована вне организации, на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность, предприимчивость пер­сонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и заработках, чем привлекает немало людей, оценка которых происходит по интенсивности их усилий. Управление основывается на харизме руководителя, вере в его знания и опыт, совместном участии в творчестве.

Бюрократическая культура представляет собой «жесткую» форму проявления культуры управления, в свою очередь, предпринимательская культура подвижна и гибка. Сравнительные характеристики двух противоположно направленных видов организационной культуры представлены в табл. 12.1.

Особенно значение имеет рассмотрение видов одной из составляющих организационной культуры – управленческой культуры. Наиболее известная типология включает: культуру власти, задачи, личности и ролевую.

- Культура власти. Ее существенный момент лич­ная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немно­гочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быст­ро принимать и реализовывать решения в условиях острой кон­куренции. Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур.

- Ролевая культура.. Это бюрократи­ческая культура, основывающаяся на системе правил и инструк­ций, характеризующаяся четкой специализацией, распределени­ем ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Все то, что обеспечивает административ­ный успех. Она негибка, неинновационная и малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

 

Таблица 12.1.