Т - (валентность) ожидаемая ценность вознаграждения

(привлекательность – непривлекательность).

Рис. 6.13. Модель мотивации по Вруму

 

· В соответствии с теорией постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.) поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей:

- сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения);

- специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность);

- приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);

- приверженности (готовность, затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).

· Теория равенства (справедливости) (основатель С. Адамс) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т.п. Все последствия недовознаграждения отрицательны.

· Согласно теории партисипативного управления, если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает, с большей отдачей.

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

1. Установление четких целей и задач. Первым условием эф­фективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если чело-

век не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкрет­ные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Жела­тельно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке це­лей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообще­ние о результатах работы каждого сотрудника может стимулиро­вать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.

Сообщение же о результатах работы коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграж­дениях по результатам работы и объяснение объективной разни­цы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправед­ливости у некоторых работников.

4. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, усло­вия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от работника; применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами.
5. Единство моральных и материальных методов стимулирова­ния. В настоящее время большое внимание уделяется материаль­ному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конк­ретного человека определяют факторы мотивации, которые мо­гут оказывать на него наибольшее воздействие.

7. Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и дру­гие стимулы отрицательного воздействия могут привести к нап­ряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

 

 

V. Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.

Функция контроль – состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений. Эта функция наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям. Контроль как функция менеджмент представляет собой взаимосвязь целей, задач, видов и характеристик данного процесса (см. рис.6.14).

Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая со­стояние объекта управления в заданные моменты времени.

Содержание контроля как функции управления заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производ­ственно-хозяйственной деятельности объектов управления про­блем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль — комплексная функция, включающая уче­т, оценку и анализ.

Комплексность контроля реализуются по следующим направлениям:

- сбор и систематизация информации о фактическом состоя­нии деятельности и ее результатах (учет);

- оценка состояния и значимости полученных результатов де­ятельности, выявление отклонений от стандартов - плановых за­даний, нормативов (оценка);

- анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).

Значение контроля в системе управления заключается в том, что он:

- завершает управленческий цикл и связывает результаты ана­лиза отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основ­ными функциями менеджмента;

- производится корректировка ранее принятых решений, пла­новых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в уп­равленческом цикле.

Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и вовне организации. Не­прерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его осу­ществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

В системе управления контроль выполняет следующие ос­новные функции:

- диагностическую, помогающую изучить реальное положе­ние дел в организации и выявить резервы;

 

 

 

Рис. 6.14. Контроль как функция менеджмента

Рис. 6.15. Принципы функции контроль

 

- коммуникативную (установление и поддержание обрат­ной связи);

- ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;

- стимулирующую к более эффективной и качественной работе, ибо по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;

- корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, тех­нического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр.

Контроль, без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, решает в системе уп­равления несколько задач.

Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необхо­димым образом подготовиться и своевременно на них отре­агировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направ­ление и глубину и создавать более обоснованные и надеж­ные планы.

Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

В - четвертых, контроль позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стиму­лирования.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами (см. рис 6.15.). Прежде всего, он должен бытьвсеохватывающим,то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности ор­ганизации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события - это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную кар­тину ситуации.

Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль - это само­контроль заинтересованных в результатах своего труда испол­нителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей.

По времени осуществления выделяют: предварительный, теку­щий,заключительный контроль (см. рис. 6.16.).

Время

Рис. 6.16. Время осуществления основных видов контроля

 

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение требуемых условий для бесперебойной и ка­чественной работы организации. По своему содержанию это организационный кон­троль, задача которого в основном состоит в проверке готов­ности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие су­ществующей структуре организации, качество уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватность имею­щимся требованиям, правильность оформления, степень озна­комления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудни­ков, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собесе­довании, экзаменов.

В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван также следить за подготов­кой и переподготовкой кадров, их инструктированием, усло­виями для творчества и рационализаторства.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации. По отно­шению к материальным ресурсам проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответ­ствие их структуры и количества потребностям производства, гарантированность поставок.

Средством предварительного контроля финансовых ресур­сов организации и является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность пред­стоящих расходов. Обычно эти документы составляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая ста­тистика прошлых лет не дает достаточной информации для оп­ределения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль выполняется непосредственно на стадии хо­зяйственного процесса. Его цель - совершенствование деятель­ности, координация ее для достижения цели. Задача такого кон­троля - своевременно выявить и по возможности устранить отк­лонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Текущий контроль обычно существует в формах стратеги­ческого и оперативного. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: - уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразде­лениях.

Оперативный контроль, который на практике сливается с (итеративным управлением, проводится буквально одновремен­но с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (после­довательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производ­ства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных опера­ций осуществляется операционный контроль.

Важнейшим объектом предварительного и текущего конт­роля является качество продукции и услуг. Отправным момен­том служит разработка стандартов, исходящих из производ­ственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).

Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, ког­да необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний.

Выборочный кон­троль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выбор­ки, но при этом соответственно будут расти расходы.

Важную роль в повышении эффективности контроля техноло­гического процесса может сыграть его карта, представляющая со­бой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений в обусловленные сроки, что поз­воляет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а на предупреждение их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т.п.

Заключительный контроль (итоговый ) производится после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели: формирование мотивационных вознаграждений; корректировка поведения руководителя, принимаемых решений; формирование планов на будущее на ос­нове анализа результатов.

Эффективная система контроля характеризуется:

· стратегической направленностью;

· ориентацией на результаты;

· соответствием контролируемому виду деятельности;

· своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью;

· экономичностью и простотой.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую на­правленность, заданную основными приоритетами развития ор­ганизации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется прежде всего не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по се­бе ни были, а для их успешного решения и достижения кон­кретных результатов. Поэтому бесполезную, не нужную для корректировки деятельности организации информацию, со­бирать не стоит. В то же время необходимо точно знать сте­пень отклонения основных процессов от запланированных стандартов, чтобы иметь возможность осуществить точный анализ их причин, возможных последствий и сформулировать адекватные решения.

Главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представ­ляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе ее управления, поэтому важным требова­нием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и постоянную действенность.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде, чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль - не самоцель, а средство достижения цели, он должен ориентироваться на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы, поддержку всего нового, важного, нужного.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение, поэтому минимизируются все связанные с контролем издержки на тех­нические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией и, более того, направляет его действия по ложному пути.

Поэтому целесообразно применять те методы контроля, ко­торые не требуют значительных усилий, понимаются и поддер­живаются людьми.

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных ка­честв людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность на человека означает не только объек­тивность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпу­щения», создание благоприятного морально-психологического климата. А это возможно лишь в условиях максимальной от­крытости, гласности его проведения.

Контроль должен соответствовать характеру контролируе­мого процесса, а цель его быть понятной. Конечно, выполне­ние работы нужно контролировать и, если она не сделана, сотруднику необходимо на это указать и разобраться, почему так произошло, но сотрудник должен видеть, что контролиру­ют не личность, а производственную деятельность и знать, что делается это объективно.

Рис. 6.17. Этапы процесса контроля

Процесс контроля состоит из трех основных элементов:

- ус­тановления стандартов деятельности организации, подлежащих проверке;

- измерения и анализа результатов, информация о ко­торых получена с его помощью;

- корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделан­ными выводами и принятыми решениями.

Процесс контроля реализуется в несколько этапов (см. рис.6.17).

На первом определяются параметры функционирования и развития орга­низации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих зало­женные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расхо­дования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффектив­ности, программных нормативах (сроках выполнения или про­должительности тех или иных работ и т.п.).

К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволя­ет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц. Кроме того, в хозяйственной практике нормативы использу­ются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в ко­личественных показателях, например, морально-психологи­ческий климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентиру­ясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе процесса контроля создается модель управ­ления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

Третий этап процесса контроля заключается в снятии ин­формации о состоянии и результатах функционирования объ­екта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, на­сколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения -самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, вели­чина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет - ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их уве­личении.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации: модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании тех­нологии производства и управления.

Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организации, усовершенствования системы управления или технологи­ческих процессов.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений. Обычно, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево и ее по возможности стараются избегать.

На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от ко­торых реальная ситуация иногда существенно отличается.

Контроль по отношению к организации делится на внутренний и внешний.

В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний осу­ществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.

Внешний контроль основывается на том факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руково­дитель, или его представитель.

Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам кон­троля происходит оценка сотрудников и связанные с ней по­ощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельнос­ти руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Ины­ми словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориенти­рованное на него.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пы­тается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради такой показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная ин­формация, ставящая под сомнения «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, за­нижения или завышения их истинной величины.

Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное ориентированное на контроль поведение со­трудников имеет место, и они больше времени тратят на обман на­чальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не да­ющими исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-я уверен­ность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание.

Чтобы обеспечить выполнение этих условий система внеш­него контроля должна быть по сути тотальной, требующей ог­ромных материальных и трудовых затрат. При постоянно ус­ложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля.

Главная черта последнего состоит в том, что исполнители сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. Задача поймать кого-то за руку и наказать, чтобы другим было неповадно, здесь не ставится. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролиру­ют их реализацию.

Поскольку условием внедрения самоконтроля является пре­обладание групповых форм работы и принятия решений, здо­ровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что встречается далеко не везде. На практике внутренний и внешний контроль применяются в опреде­ленном соотношении, зависящем от:

· стиля управления организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспо­тично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);

· возможности получить надежную оценку результатов дея­тельности работников и спросить с них персонально за пору­ченное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний);

· характера подчиненных (для недобросовестных, неаккурат­ных людей больше подходит внешний контроль; для добро­совестных и педантичных — внутренний);

· микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний, поз­воляющий волевым путем сглаживать или предотвращать воз­можные конфликты);

· принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внут­ренний).

Прежде чем формировать подходы к системе контроля, не­обходимо получить точные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными.