Экономические модели управления, их типология и анализ. Внутрифирменное предпринимательство как управленческая Модель.

Экономические модели – базируются на стремлении достичь результата управления в той форме, в которой он свойственен чисто экономической работе. Экономический тип деятельности – использование ограниченных ресурсов ради удовлетворения потребностей в максимально высокой степени.

Типы экономических моделей.

Модель максимальных темпов самовозрастания функционирующего капитала.

Модель на обеспечение условий по достижению максимально высокой нормы прибыли. Используется когда организация считает своей самой актуальной задачей накопление капитала. – менеджер отличается готовностью к риску, а следовательно основное к нему требование – уметь оценить степень возможного риска. Усилия менеджера сосредоточены на внешней среде и на норме будущей прибыли.

Задача менеджера –совершение действий, связанных:

· С доведением работы по управлению финансами до искусства

· Со своевременными действиями по использованию прибыли, а так же амортизационных средств через и максимально выгодное инвестирование

· Постоянный контроль за наличием и учетом всех максимально выгодных сфер применения капитала и определение степени риска применительно к каждой из этих сфер

· Постоянный контроль за появлением наиболее привлекательных сфер деятельности, а также готовность к переливу капитала, если действительно появится такая оправданная необходимость.

Модель концентрации функционирующего капитала.

Модель по обеспечению расширения рыночной доли. Менеджер ограничивает свою управленческую активность концентрацией внимания на своей организации и соответствующем товарном рынке, его задаче при этом реинвестирование текущей прибыли в свое производство, что ведет к росту объемов производимой продукции, а следовательно менеджер должен обеспечить условия для сбыта этих объемов производства. Обеспечение же таких условий предполагает контроль за действиями и стратегией конкурентов, обеспечение конкурентных преимуществ для собственного товара или выход на другие рынки. – предполагает использование не только текущей прибыли но и использование заемных средств.

Модель вывода из кризисного состояния.

Трансформация убыточной организации в безубыточную.

Для того чтобы достичьэтого менеджер должен выполнить следующие действия:

1. Анализ – выявление причин кризисного и предкризисного управления

2. Санация – система мероприятий для оздоровления ситуации в организации

3. Контроль за эффектом от процедуры санации и всех мероприятий, составляющих такую процедуру.

Санация – мероприятия по изменению схемы управления производительным процессом, модернизации самого производительного процесса, коррекции или изменению товарной политики, совершенствованию системы финансового менеджмента, полной или частичной смене персонала, реорганизации схемы партнерских связей.

Модель используется:

· Внешними управляющим, назначенным для совершения действий по предотвращению банкротства организации, вывода из кризисного состояния

· Фирмами, специализирующимися на управлении по контракту, когда предметом договора выступает обязательство вывести организацию на уровень соответствующий представлению о характере функционирования подобной организации

· Менеджерами, в условиях осознания предкризисного состояния организации

· Теми кто занимается куплей-продажей предприятий: покупка предприятия в предкризисном состоянии – санация – продажа по цене, компенсирующей затраты на его приобретение, санирование.

 

Модель вывода из бесприбыльного состояния.

Если профиль организации не вызывает сомнений, то есть организация производит товар, который пользуется спросом, то ее бесприбыльность может являться следствием мисменеджмента, то есть неправильного управления, управленческих ошибок, неверной ценовой политикой и излишними затратами. Следовательно действия менеджера сводятся:

1. Убедиться в перспективности реализуемой товарной политики организации

2. Выявить управленческую ошибку

3. Изменить соответствующим образом схему управления организацией

4. Осуществить контроль за эффектом такого изменения.

Если же реализуемая товарная политика бесперспективна, а безубыточность следствие когда то завоеванных позиций, то избранная модель ошибка менеджера, так как требуется санация а следовательно модель вывода из кризисного состояния.

Внутрифирменное предпринимательство как управленческая модель.

Основывается на представлении менеджера о том, что работа в подразделениях фирмы должна осуществляться по усмотрению самих подразделений, а менеджеру остается сосредоточить в своих руках функции контроля и координации деятельности подразделений.

Менеджер полагается на инициативу, самостоятельность и высокий профессионализм своих подчиненных – в основном руководителей подразделений, поэтому подбор таких руководителей - это прерогатива менеджера и осуществляется под его жестким контролем.

Может использоваться в организациях, где производительный процесс в рамках каждого структурного подразделения носит хотя бы относительно законченный характер.

Характерно для холдингов или предприятий с ярковыраженной диверсификацией производства (горизонтальной и вертикальной)

Особое значение приобретает принцип синергии. (Три основных процесса в синергетическом действии — это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы; все это можно объединить под общим термином «коллективное мышление»)

Одной из форм является бюджетирование – прием, основанный на жестком финансовом контроле деятельности структурных подразделений со стороны высшего управленческого звена; для каждого структурного подразделения планируются расходы на предстоящий плановый период на основе принципа «не более, чем», вместе с тем так же жестко планируется и доход структурных подразделений на основе принципа «не менее, чем»

49. Управленческие модели обеспечения конкурентоспособности организации и их анализ.

Менеджер при управлении организацией может подчинить все совершаемые управленческие действия обеспечению и удержанию определенных конкурентных позиций.

Типы таких моделей:

Модель фирмы-лидера – характерна для амбициозных менеджеров.

Нацеливает менеджера на обеспечение организации таких конкурентных преимуществ, которые не свойственны другим организациям, что по сути возможно лишь при постоянном внедрении инноваций: товара, сервиса, системы управления, производительного процесса. Инновации предполагают большие расходы на осуществление НИОКР или же покупку извне всех требуемых разработок из этого следует что менеджеру необходимо обеспечить достаточную прибыль за счет текущей деятельности. Но могут быть и исключения часто инновации на основе эврикизма могут не требовать значительных средств или можно обратиться к заемному капиталу.

Предполагает использование нетрадиционных или вспомогательных управленческих концепций, которые чаще всего сосредоточены на товаре, например: 1) концепция всеобщего качества, то есть управление качеством на всех стадиях производства (пооперационный контроль) + контроль качества труда; 2) концепция фирменного товара – комплекс специальных мероприятий, позволяющих заставить покупателя воспринимать товар как фирменный, то есть превратить в такой товар, который выделяется потребителем из общей массы аналогичных товаров.

Модель преследования – преследование организации лидера

Действия менеджера:

1. Выведение организации на определенный уровень функционирования и ее результативности взаимодействия с внешней средой, что означает осознание менеджером предельного положения организации: лучшего положения обеспечить уже невозможною

2. Фиксация разрыва между достигнутым положением организации и положением, занимаемым фирмой-лидером для выявления уровня отставания

3. Выработка тактики и стратегии на будущее: большего разрыва допустить нельзя, но сократить его желательно

Обязательное предварительное детальное изучение деятельности лидера, стратегии.

Если знание стратегии невозможно, то увеличение разрыва неизбежно, если лидер внедряет какие-то инновации, менеджер должен быть готов к действиям в условиях увеличения разрыва для их быстрого преодоления.

При использовании этой модели нельзя сосредотачиваться только на лидере, даже при условии вынужденного использования, менеджер нацеливается на больший успех – возможность удачи, а следовательно необходимо постоянно следить за состоянием и развитием окружающей среды, включая и тех конкурентов, которые позади.

Модель нахождения в равноправном конкурентном ряду.

Ситуация когда невозможно использование модели фирмы-лидера и нецелесообразно модели преследования: организации занимают равнозначное положение в конкурентном ряду – свойственно ведущем в мире автопроизводителям, нефти, электрической продукции, военной техники, то есть ситуация, когда каждая организация в ряду однотипных занимает равноправное положение.

Стремление сохранить и закрепить позиции

Обеспечения «скорости самосовершенствования» организации, адекватной конкурентам.

Действия менеджера:

Фиксация собственной позиции в конкурентном ряду

Фиксация позиции каждого из конкурентов

Фиксация сильных и слабых сторон конкурентов

Убеждение в правильности, эффективности используемой стратегии развития и самосовершенствование организации

Получение уверенности в том, что выбранная стратегия не позволит отстать от однотипных конкурентов (выпасть из ряда)

Сосредоточение усилий на получении и внедрении инноваций, как соответствующих общему развитию окружающего мира, та и опережающему этот уровень

Повторение, копирование всех действий однотипных конкурентов для улучшения своих позиций.

Деятельность Пепси и Кока-Кола.