Мотивирование как управленческая функция. Методы мотивирования персонала.

Основная задача менеджера – создание у раб-ков внутренних побуждений к активной трудовой деят-ти. Менеджер должен посредством конкрет­ных действий превратить исполнителей в своих единомышленни­ков. Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека, учитывая его потребности, для побуждения его к действиям, направленным на достижение целей, к которым стремится организация.

Действия, по осуществлению мотивирования: выявление мотива, выбор стимула, отслеживание реакции.

Мотив - стремление человека совершить определенные действия, а точнее именно те действия, за счет которых (по его мнению) он может удовлетворить определенные (присущие ему) потребности.

Мотивация – это его способность привести человека в такое состояние или поместить его в такие условия, которые бы сами по себе стимулировали его именно к тем действиям, которых ждет от него менеджер.

Стимул – обещание вознаграждения или наказание.

Методы мотивирования (страх, убеждение, интерес): материальные и нематериальные.

· Метод «кнута» - воздействия используя силовые приемы – игра на страхе подчиненного. Этот мотив обязательно свойственен подчиненному (боязнь увольнения, снижения заработной платы, публичное оглашения негативных качеств и т.д.)

· Метод пряника - определенный набор обещаний, реальное исполнение которых имеет для подчиненного ценное значение (повышение з.п., карьерное продвижение, публичная похвала, особо уважительное отношение, статус)

· Совмещенное использование кнута и пряника

· Метод интриги – проявлять заинтересованность в идеях и разработках работников, тем самым вызывая в них чувство принадлежности к общему процессу и ощущения того, что они очень важны для организации и наоборот, вызывать чувство ненужности.

· Вовлечение каждого конкретного работника в непосредственный процесс управления организацией, вовлечение его в коммерческий интерес фирмы. Тогда работник начинает осознавать, что его личное индивидуальное благосостояние зависит от благосостояния фирмы, а соответственно от качества выполняемой им работы.

 

Место мотивирования в общей концепции управленческой деятельности. Мотиваторы, используемые в практике управления.

ПУР – планирование процесса - организация реализации плана – мотивирование - контроль.

Мотивирование – это управленческая функция, которая играет важную роль, поскольку менеджер может и принять великолепное решение и великолепно спланировать его реализацию и организовать выполнение – спустить задачи на уровень исполнителей, но если исполнители не будут действовать в унисон с менеджером, то ожидать задуманного результата такой коллективной деятельности весьма проблематично. Менеджер должен посредством конкретных действий превратить исполнителей в своих единомышленников, создать тем самым команду, объединенную стремлением достичь поставленной цели.

Необходимо обратить внимание на два момента

1. Менеджер должен отчетливо представлять, какие конкретные действия должны совершать подчиненные.

2. Подчиненные должны ясно осознавать, совершение каких действий от них ожидают.

Менеджер должен сам отчётливо представлять какие конкретные действия должны совершитьь его подчинённые.

Основная из возможных причин неудачного мот-я – недостаточное воздействие менеджера на своих подчиненных, т.е. недостаточное уделение внимания управлению персоналом.

Управление персоналом – это воздействие на него, в результате которого персонал добровольно выбирает ту линию профессионального поведения, которая по мнению менеджера наиболее верная и приведет к реализации задуманных целей.

Такое целенаправленное воздействие на подчиненного и есть – мотивирование. Мотивирование – специфическая форма воздействия, которая базируется на распознавании основных мотивов, движущих подчиненными и игре на таких мотивах. Другими словами менеджер должен создать такие условия, в рамках которых подчинённый бы выбрал ту линию профессионального поведения, которая по мнению менеджера наиболее верной и приведет к реализации задуманных целей.

Для этого менеджер должен 1. прекрасно знать мотивы и интересы своих подчиненных, 2. Определить мотиваторы (то, что может стимулировать работников к еще большей производительности труда, факторы, усиливающие удовлетворение работой)

Мотиваторы (факторы, воздействующие на работников и вызывающие\усливающие удв. работой.то, что может стимулировать работника к ещё большей производительности труда):

· достойная оплата труда

· престижность места работы (карьера, продвижение, развитие)

· условия труд

· вознаграждение

Необходимо добиться того, чтобы происходило как можно более полное совмещение ожидания подчиненного и его вознаграждения.

Заработная плата как мотиватор.

Заработная плата – основной мотив и основная форма вознаграждения персонала; остальные мотивы выступают чаще всего как добавление к з.п.

Процедура формирования з.п. классифицируется как эффективная и неэффективная. Именно эта категория выступает для менеджера в роли наиболее важной управленческой проблемы. Менеджер должен стремиться к использованию наиболее подходящих систем оплаты труда. Т.е. таких систем, при которых фактически выплачиваемая з.п. стимулировала бы работника к совершению эффективных, с точки зрения организации и ее задач действий.

В последнее время широкое распространение получили гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях или доходах предприятия. В данных системах заработная плата работников состоит из двух основных частей: постоянной и переменной. Постоянная часть представляет собой базовый оклад работников, который регламентируется запланированным фондом заработной платы, а переменная часть представляет собой доплату, размер которой зависит от общей эффективности работы (прибыли) всего предприятия.

Системы оплаты труда

Аккордная – оплата осуществляется по исполнении всей работы или ее части, используется, когда требуется выполнить работы в достаточно сжатые сроки (например в строительстве, где временной фактор очень важен)

Сдельная система оплаты труда применяется, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда. Труд работников оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы и оказанной услуги).

Повременная система оплаты труда сводится к оплате стоимости рабочей силы за отработанное время и применятся тогда, когда невозможно количественно определить результаты трудовой деятельности. Размер зарплаты зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника

Премиальная - когда оплата труда включает премирование за перевыполнение норм выработки, достижение определенных качественных показателей: сдачу работ с первого предъявления, отсутствие брака, рекламации, экономию материалов…

Метод вилки – дополнительный инструмент; диапазон вознаграждения в зависимости от квалификации персонала. В ряде случаев для более полного учета трудового вклада каждого рабочего могут применятся коэффициенты трудового участия (КТУ).

Тариф - зависит от уровня квалификации работника, от отработанного времени и коэффициента трудового участия.

Теории мотивации.

Попытки науки в обобщённой форме дать толкование мотивам, свойственным людям. Отражают эволюцию взглядов на человека; дают представление о многообразии мотивов. Единой теории быть не может.

1. Фредерик Тейлор. 1914г – принципы научного менеджмента. М-т это наука со своими законами, применимыми во всех областях человеческих отношений. Основоположенник системы организации труда, основанной на глубокой специализации и рационализации рабочих операций.

2. Б.Скинер. 1953г – Наука и поведение. Концентрировал внимание на ситуациях; считал что теоретики уделяют слишком много внимания внутренней сущности.

Существующие на сегодняшний день теории подразделяются на содержательные и процессуальные.

3. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения.

А. Маслоу: иерархия потребностей. Ранняя теория. Предметом является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, Первые две группы потребностей первичные (физиологически, безопасность), а следующие три вторичные (общение, уважение, самовыражение). В первую очередь для человека приоритетны потребности более низких уровней. Потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя – выявить какие потребности движёт подчинённым.

Дэвид Мак Клелланд. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (личные достижения), стремлению к власти (умение работать на разных уровнях в орг-ии), к признанию (неформальное лидерство, умение убеждать). Управлять такими потребностями (власть) можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д.

Фредерик Герцберг. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация адекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Факторы повышения заставляют работать более интенсивнее: карьера, з\п, креатив, признание, ответственность. Факторы которые делают работу более привлекательной: без стрессов, месторасположение, хорошее отношение, льготы

4. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости. Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Сочетание элементов теории ожиданий и теории справедливости. Введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.