Поведенческие модели управления. Администрирование как управленческая Модель.

Поведенческие модели – направлены на выявление специфики профессионального поведения отдельных практикующих менеджеров.

Основное внимание концентрируется на фиксации интересов личного свойства, которые двигают менеджером, то есть моделируют его профессиональное поведение.

Бихвиористские модели (от англ. Behaviorism)

Менеджер должен осуществлять совмещение эгоистических интересов и целевых ориентиров фирмы.

В их основе лежит индивидуальная идеология менеджера, то есть его личностные представление о содержании, назначении, необходимости и целях управления и его собственной роли в такой деятельности.

Поведение – взаимодействие с окружающей средой, включающее двигательную активность и ориентацию человека по отношению к этой среде. При осмыслении профессионального поведения менеджера основное внимание должно быть сосредоточено на его действиях и причинах побуждающих к ним.

Ориентация – умение разобраться в окружающей обстановке или осведомленность в чем-либо. – направленность деятельности, определяемая конкретными интересами менеджера.

Модель власти и реализации властных полномочий

- базируется на самоощущении менеджера в роли властителя – обладателя властных полномочий, которые он может и должен реализовывать.

Важным выступает представление менеджера о показатели власти:

1. Численность персонала под руководством

2. Доля продукции организации

3. Способность менеджера оказать воздействие на ситуацию на товарном рынке

Если показатель власти концентрируется на объеме продаж – модель Баумоля – менеджер крупной корпорации имеет некоторую свободу в преследовании личных интересов, и его цель – максимизация масштабов корпорации: как только его прибыли превысят минимальный уровень, он готов жертвовать будущим ростом прибыли, если он может, таким образом, получить больший доход.

Модель полезности менеджера

Базируется на осознании менеджером функции своей полезности. Функция полезности максимизируется, через показатели: расходов не персонал, управленческого дохода, величины прибыли, превосходящий необходимый минимум. При этом расходы на персонал выступают в качестве показателя власти или статуса самого менеджера, то есть его полезность для фирмы.

Модель Уильямсона – модель максимизации функции полезности менеджера – менеджер стремится максимизировать функцию полезности, определяемую по расходам на персонал, по управленческому доходу и по величине прибыли, превосходящий необходимый минимум. – ее разновидность модель Маррсиа – динамичная модель управленческих полномочий – менеджеры стремятся максимизировать собственную полезность, определяемую темпом достигнутого роста, при условии ограничения возможности установленного контроля над фирмой. Рыночная стоимость акций фирмы не должна падать ниже установленной стоимости реальных активов. В той степени, в которой это допускает свободу менеджеров, они выбирают возможно более высокий уровень инвестиций, который бы максимизировал рыночную стоимость акций фирмы (для данного исходного масштаба фирмы)

– сосредоточение внимания на темпах роста фирмы и рыночном курсе акций

- отражает стремление менеджера к доказательству своей полезности, адресатами такой нацеленности менеджера выступают акционеры организации.

Администрирование – наиболее распространена в РФ. В её основе – командование, распоряжение, прямое воздействие на исполнителей.

Типы:

Жёсткое – директивная модель. Централизация власти, единоначалие, самовластные решения основных вопросов, ограничение контактов с подчинёнными. Характерно для догматиков. Подчинённые ожидают только указаний менеджера. Эффективно в очень благоприятной\очень неблагоприятной обстановке. Детально разработанная система поощрений и наказаний. Мнение подчинённых м-ра не интересует.

Демократическое – в некоторой степени учитываются мнения и инициатива подчинённых, но решения в окончательной форме принимаются менеджером. Маскировка жёсткого стиля.

Либеральное – малоэффективно, предполагает использование административных методов без жёсткого контроля, значительный документооборот. Прибегают в основном бюрократы-перестраховщики, обеспокоенные формальным соблюдением правил. Работники не стремятся проявлять инициативу.

Мягкое – подчинённые составляют коллектив единомышленников, коллективное обсуждение, м-р воспринимается как коллега, неформальные отношения.

М-р предоставляет работникам самостоятельность, привлекает их к постановке цели…

 

51. Реинжиниринг как управленческая модель: содержание, специфика, условия обращения.

Управленческая модель – представление менеджера на уровне сознания о способах и методах достижения делового успеха – своего или организации. – набор каких методов, приемов можно использовать, чтобы обеспечить себе деловой успех в нужной форме.

Деловой успех – результат поставки во внешнюю среду продукта, товара, услуги.

Бизнес-процесс – блок или совокупность рабочих операций, выполняемых в определенной последовательности, с ориентацией на обязательное достижение поддающегося качественному и количественному описанию результата (промежуточного или конечного) через осуществление таких рабочих операций в реальном режиме.

Вначале менеджер моделирует ОСОПП, а уже только после этого переходит к моделированию бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой фрагмент этой общей схемы.

Ключевой фактор успеха – комплексная характеристика товара, полностью соответствующая ожиданиям клиента. – степень удовлетворенности клиента процедурой общения с производителем товара, выступающем в качестве основания для возникновения самого факта общения.

Формы ключевого фактора успеха:

1. Удовлетворенность клиента товаром

2. Точное выполнение заказа

Критические факторы успеха – составляющие ключевых факторов успеха, значение каждой конкретной характеристики играет роль критической массы в формировании ключевого фактора успеха. – те товарные характеристики на которые обращает внимание клиент и которые в совокупности воздействуют на ПР о приобретении или не приобретении.

Наиболее распространенные критические факторы: цена товара, качество, удобство и простота потребления, дизайн, упаковка, гарантийное и сервисное обслуживание.

Выделение критических факторов успеха играет огромную роль, так как каждому критическому фактору соответствует бизнес-процесс. Достижение критического фактора успеха в желаемой форме – результат организуемого менеджером бизнес-процесса, а следовательно сколько критических факторов выделяет менеджер, столько основных бизнес-процессов он и должен организовать.

(Ре)Инжиниринг бизнес-процессов – (пере) моделирование действий, совершаемых внутри организации, а также форм и методов взаимодействия подчиненных, каждый из которых выполняет закрепляемые за ним действия, целостность выполнения которых приводит к достижению результата, формулируемого менеджером при (пере) моделировании бизнес-процессов при использовании специфических принципов:

1. Осознанное представление менеджера о конкретном профиле организации

2. Видение результата, то есть качественных и количественных характеристик товара

3. На основе анализа внешней среды, сформулированный ключевой фактор упеха

4. Критический фактор успеха служит лишь отправной точкой для осмысления того, каким должен быть товар, какие именно характеристики должны быть заданы производству; каждый критический фактор служит основой для формулирования набора основных целей, то есть тех результатов, которые должны быть обеспечены в процессе производства и продвижения товара.

5. Формулирование внеорганизационных целей вынуждает менеджера задуматься о том, как добиться таких целей, процедуру достижения которых менеджер увязывает с возможностями организации и на этой основе выстраивает целостную логику их достижения в привязке к возможностям организации через (пере) моделирование своего «видения» такой процедуры

6. Процедура такого «видения» и есть моделирование бизнес-процессов.

(Пере) моделирование бизнес-процесса – технология, процедуры достижения цели через разработку перечня действий, совершение которых единственно и приведет к достижению результата. – менеджер подвергает осмыслению также и необходимость обеспечения такого бизнес-процесса необходимыми условиями.

Осмысление возможностей обеспечения основных бизнес-процессов требуемыми условиями расцениваются менеджером как необходимость моделирования вспомогательных бизнес-процессов, результатом функционирования которых должно быть достижение тех условий, которые требуются для ритмичного и оптимального течения основных бизнес-процессов.

Реинжиниринг как управленческая модель: содержание и цели

Цель реинжиниринга - порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления - отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними

При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.

При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основополагающие процессы с кросс-функциональной точки зрения.

Один из способов добиться кросс-функциональности - создать рабочую группу из представителей всех функциональных подразделений, участвующих в реорганизуемом процессе или зависящих от его результатов. Рабочая группа должна критически проанализировать существующий процесс и точно выяснить, каков его желательный результат.

Цель реинжиниринга - значительное улучшение. Он должен быть свободен от тривиальности и границ между подразделениями, его объем должен быть широким и кросс-функциональным.

Реинжиниринг - это не реорганизация (reorganizing) не "выравнивание организации" (flattening), хотя "выравнивание" вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, Имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества (quality improvement - QI) и не глобальное управление качеством (total quality management- TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые. Цикл современной компании начинается с реинжиниринга - кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг - как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни - как реакция на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, уровень технологий, потребности клиентов, конкуренция.