Понятие управленческого решения.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

 

 

к практическим занятиям

по дисциплине

«МЕНЕДЖМЕН Т»

 

Волгоград 2016

Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «Менеджмент» / Сост. Даева Т.В.. Волгоград, 2016. С.

Изложены классификация управленческих решений, технология и процесс принятия решений, способы и методы выбора оптимальных решений.

Для студентов всех факультетов, изучающих дисциплину «Менеджмент».

 

 

Рекомендовано к изданию методической комиссией экономического факультета Волгоградской государственной сельскохозяйственной академии для студентов специальности 08.01.09 – «Бухгалтерский учет и аудит», 06.08.00 «Экономика и управление на предприятии природопользования».

 

Содержание

Глава 1. Понятие управленческого решения.

1.1. Виды управленческих решений и требования предъявляемые к ними.

1.2. Классификация управленческих решений.

Глава 2. Модель принятия управленческого решения менеджера.

Глава 3. Методы принятия управленческих решений.

Глава 4. Основные характеристики, влияющие на процесс принятия управленческого решения.

4.1. Факторы, влияющие на процесс принятия управленского решения менеджера.

4.2. Ситуации, влияющие на процесс принятия управленческого решения.

4.3. Способы принятия управленческих решений.

4.3.1. Моделирование.

4.3.2. Дерево решений.

4.3.3. Принцип безубыточности

 

 

Решение – это часть повседневной жизни. Большинство из них – это сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Часть решений принимается рефлекторно, не задумываясь о причинах их успеха, а так же, не пытаясь оценить результат. Однако качество решений менеджера видно по эффекту, который они оказали на организацию. Принятие правильных решений – область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни.

 

Понятие управленческого решения.

1.1. Виды управленческих решений и требования

Предъявляемые к ним.

Управленческое решение – результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее решений в соответствии с целью системы менеджмента.

Под управленческим решением понимают выбор способа действий, гарантирующего достижения постановленных целей. Это обдуманный выбор одного, из возможных вариантов поведения при наличии нескольких подходящих альтернатив.

Импульсом к управленческому решению является необходимость ликвидации проблемы, уменьшении ее актуальности или исчезновении, то есть приближение действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным. Анализ позволит выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые вызвали к жизни проблему. Чаще всего речь идет о следующих факторах:

¾ неверные принципы, на которые основывается деятельность организации;

¾ ошибочные критерии оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника (завышенные критерии покажут наличие проблем там, где ее в действительности нет, заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение);

¾ нарушения в процессе достижения поставленных целей по причине не только случайной, но и инспирированной, обусловленной стремлением нанести ущерб организации или отдельному лицу;

¾ непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия, техногенные катастрофы, типа чернобыльской, политические или экономические катаклизмы.

К управленческому решению предъявляют ряд общих требований.

* Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и достоверной информации. Однако этого недостаточно. Решение должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решения требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

* Своевременность предполагает, что принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит почвы для реализации и может дать импульс к развитию негативных тенденций. Не менее вредны запоздалые решения. Они лишь усугубляют и без того болезненные процессы.

* Под необходимой полнотой содержания подразумевают, что решения должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

* Полномочность – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, звена и уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

* Согласованность с принятыми ранее решениями означает преемственность, непротиворечивость развития. Она необходима для соблюдения законодательства постановлений, распоряжений. На уровне отдельной организации согласованность необходима для осуществления последователей научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования управленческого аппарата. Согласованность с принятыми ранее решениями означает, также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи с общественным развитием. Если необходимо, должны отменяться решения, вступившие в противоречие с новыми условиями функционирования системы. Появление противоречащих друг другу решений – следствие неправильного развития, низкого уровня управленческой культуры.

* Директивность – это обязательность выполнения принятия решений и обеспеченность полномочности руководителя.

* Экономичность, эффективность и оптимальность. Если правильно соблюдается прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, решение будет таковым.

Принятие и реализация управленческих решений требуют высокого уровня профессионализма и определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование.

Мощным фактором, активизирующим процессы принятия и реализации решений, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные системы и сети. Они требуют высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора варианта всегда будет иметь творческий характер и зависит от конкретной личности.

 

Решения менеджера.

 

Как известно, организации являются сложным объектами, а те, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов, как со стороны внешней изменяющейся среды, так и со стороны самой организации.

1) Личностные оценки руководителя. Как правило, личностные характеристики и оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия.

2) Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

а) Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

В условиях определенности принимаются сравнительно немногие организационные или персональные решения.

б) Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых, не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

в) Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге, вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

3) Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обуславливает изменение ситуации. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

4) Конфликт. Порой для менеджера является очень трудным разрешить конфликт в пользу одной из сторон. В таких случаях, для наиболее оптимального разрешения конфликта, можно использовать компромисс, который устраивал бы обе стороны, однако на условиях обоюдных уступок.

5) Информационные ограничения. Пожалуй, самое важное для руководителя в процессе эффективного принятия управленческого решения – это владение достоверной и качественной информацией. Информация необходима для рационального и целесообразного решения проблем. Но иногда необходимая, для принятия стоящего решения, информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Можно утверждать, что благодаря достойной обеспеченности менеджера-руководителя информационными ресурсами, а организации – финансовыми и кадровыми, достигается синергетический эффект при принятии рационального управленческого решения.

6) Поведенческие ограничения. На принятие решений влияют многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, например, руководители, часто по-разному, воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

7) Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном, всегда достигается в ущерб другому.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации (нарушение закона или этических норм).

8) Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка имеет последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом – на отделах сбыта и маркетинга.

 

Управленческого решения.

 

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли – здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

· максимин (максимизация минимальной прибыли);

· минимакс (минимизация максимальных потерь);

· максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуация встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций, либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера – не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

 

Моделирование

Все методы принятия решений базируются на моделях. Модели являются научными инструментами. Модель это изображение определенного реального предмета или ситуации.

Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, так как они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контролера вряд ли будет включать такие детали, как цвет глаз и волос, вес, рост. Эти детали не являются важными факторами. С другой стороны, они играли бы более значительную роль, если бы речь шла о работе актера. Из этого следует, что черты и детали, включенные в модель, должны отвечать цели, с которой она создается. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт.

Существуют 3 типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуацию, показывая, как они выглядят. Например, архитектурный эскиз нового завода, является такой моделью.

Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами. Изображения денежного потока компании, в виде вертикальной диаграммы, тоже является аналоговой моделью. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, так как в них более высок уровень абстракции.

Символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражают в форме уравнений.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации, предсказать определенные изменения в своей организации. Кроме того, модели могут быть использованы для формулировки административных решений, которые тем самым становятся программируемыми. Если менеджер может создать модель, которая близко отражает действие некоторых элементов его организации, то он способен выявить наиболее предпочтительный курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух различных агрегатов, объем их выпуска, срок эксплуатации и ожидаемые затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины наиболее эффективна для организации.

Дерево решений

Дерево решений – это модель, представленная в графической форме. На график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента:

1) использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения.

2) осознание последовательного характера процесса принятия решения.

Таким образом, дерево решений – это графическая система того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение.

Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление, в зачастую субъективной задаче принятия непрограммируемых решений.

Еще один способ представления дерева решений – это нарисовать его различные ветви как развилки на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценить пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Затем посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и какому надо следовать. Но менеджеры должны сознавать, что могут возникнуть негативные последствия того или иного решения, которое, тем не менее, выглядит отлично на бумаге.

 

Принцип безубыточности

Этот метод является другим примером модели, помогающей менеджерам определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой убытки. Принцип безубыточности заключается в определении такого объема выпуска, при котором общие издержки равны общим доходам.

Чтобы использовать этот метод, нужны данные 3 типов: постоянные издержки операций, переменные издержки производства и цена единицы продукции. Так как возможность оперировать точными цифрами часто ограничена, менеджерам необходимо иметь метод, который позволял бы использовать имеющуюся в наличии, пусть и неполную, информацию. Существует множество проблем, которых невозможно точно определить количественное значение переменных. Примером такого решения является перспективное прогнозирование. В этом случае менеджеры могут решить свои проблемы аналитически.

 

 

Список использованной литературы:

1. В. А. Абчук. «Менеджмент» – СПБ.: СОЮЗ, - 2002. – 464 с.

2. В. Р. Веснин. Основы менеджмента, 2002.

3. Н. И. Кабушкин. Основы менеджмента. Учебное пособие. – 6-е изд.; стереоти. – МН.: Новое знание. 2003 – 336 с.

4. Н. А. Пиличев. Управление агропромышленным производством – М.: Колос, 2000.

5. Менеджмент в АПК/Под ред. Ю. Б. Королева. – М.: Колос, 2000.

6. Р. А. Фатхутдиров. «Управленческие решения». Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М. – 2001. – 315 с.

 

В авторской редакции

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

 

 

к практическим занятиям

по дисциплине

«МЕНЕДЖМЕН Т»

 

Волгоград 2016

Методические указания к практическим занятиям по дисциплине «Менеджмент» / Сост. Даева Т.В.. Волгоград, 2016. С.

Изложены классификация управленческих решений, технология и процесс принятия решений, способы и методы выбора оптимальных решений.

Для студентов всех факультетов, изучающих дисциплину «Менеджмент».

 

 

Рекомендовано к изданию методической комиссией экономического факультета Волгоградской государственной сельскохозяйственной академии для студентов специальности 08.01.09 – «Бухгалтерский учет и аудит», 06.08.00 «Экономика и управление на предприятии природопользования».

 

Содержание

Глава 1. Понятие управленческого решения.

1.1. Виды управленческих решений и требования предъявляемые к ними.

1.2. Классификация управленческих решений.

Глава 2. Модель принятия управленческого решения менеджера.

Глава 3. Методы принятия управленческих решений.

Глава 4. Основные характеристики, влияющие на процесс принятия управленческого решения.

4.1. Факторы, влияющие на процесс принятия управленского решения менеджера.

4.2. Ситуации, влияющие на процесс принятия управленческого решения.

4.3. Способы принятия управленческих решений.

4.3.1. Моделирование.

4.3.2. Дерево решений.

4.3.3. Принцип безубыточности

 

 

Решение – это часть повседневной жизни. Большинство из них – это сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Часть решений принимается рефлекторно, не задумываясь о причинах их успеха, а так же, не пытаясь оценить результат. Однако качество решений менеджера видно по эффекту, который они оказали на организацию. Принятие правильных решений – область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни.

 

Понятие управленческого решения.

1.1. Виды управленческих решений и требования

Предъявляемые к ним.

Управленческое решение – результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее решений в соответствии с целью системы менеджмента.

Под управленческим решением понимают выбор способа действий, гарантирующего достижения постановленных целей. Это обдуманный выбор одного, из возможных вариантов поведения при наличии нескольких подходящих альтернатив.

Импульсом к управленческому решению является необходимость ликвидации проблемы, уменьшении ее актуальности или исчезновении, то есть приближение действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным. Анализ позволит выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые вызвали к жизни проблему. Чаще всего речь идет о следующих факторах:

¾ неверные принципы, на которые основывается деятельность организации;

¾ ошибочные критерии оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника (завышенные критерии покажут наличие проблем там, где ее в действительности нет, заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение);

¾ нарушения в процессе достижения поставленных целей по причине не только случайной, но и инспирированной, обусловленной стремлением нанести ущерб организации или отдельному лицу;

¾ непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия, техногенные катастрофы, типа чернобыльской, политические или экономические катаклизмы.

К управленческому решению предъявляют ряд общих требований.

* Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и достоверной информации. Однако этого недостаточно. Решение должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решения требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

* Своевременность предполагает, что принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит почвы для реализации и может дать импульс к развитию негативных тенденций. Не менее вредны запоздалые решения. Они лишь усугубляют и без того болезненные процессы.

* Под необходимой полнотой содержания подразумевают, что решения должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

* Полномочность – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, звена и уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

* Согласованность с принятыми ранее решениями означает преемственность, непротиворечивость развития. Она необходима для соблюдения законодательства постановлений, распоряжений. На уровне отдельной организации согласованность необходима для осуществления последователей научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования управленческого аппарата. Согласованность с принятыми ранее решениями означает, также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи с общественным развитием. Если необходимо, должны отменяться решения, вступившие в противоречие с новыми условиями функционирования системы. Появление противоречащих друг другу решений – следствие неправильного развития, низкого уровня управленческой культуры.

* Директивность – это обязательность выполнения принятия решений и обеспеченность полномочности руководителя.

* Экономичность, эффективность и оптимальность. Если правильно соблюдается прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, решение будет таковым.

Принятие и реализация управленческих решений требуют высокого уровня профессионализма и определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование.

Мощным фактором, активизирующим процессы принятия и реализации решений, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные системы и сети. Они требуют высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора варианта всегда будет иметь творческий характер и зависит от конкретной личности.