Ситуации, влияющие на процесс принятия

Управленческого решения.

 

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли – здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

· максимин (максимизация минимальной прибыли);

· минимакс (минимизация максимальных потерь);

· максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуация встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций, либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера – не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

 

Способы принятия управленческих решений

Моделирование

Все методы принятия решений базируются на моделях. Модели являются научными инструментами. Модель это изображение определенного реального предмета или ситуации.

Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, так как они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контролера вряд ли будет включать такие детали, как цвет глаз и волос, вес, рост. Эти детали не являются важными факторами. С другой стороны, они играли бы более значительную роль, если бы речь шла о работе актера. Из этого следует, что черты и детали, включенные в модель, должны отвечать цели, с которой она создается. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт.

Существуют 3 типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуацию, показывая, как они выглядят. Например, архитектурный эскиз нового завода, является такой моделью.

Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами. Изображения денежного потока компании, в виде вертикальной диаграммы, тоже является аналоговой моделью. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, так как в них более высок уровень абстракции.

Символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражают в форме уравнений.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации, предсказать определенные изменения в своей организации. Кроме того, модели могут быть использованы для формулировки административных решений, которые тем самым становятся программируемыми. Если менеджер может создать модель, которая близко отражает действие некоторых элементов его организации, то он способен выявить наиболее предпочтительный курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух различных агрегатов, объем их выпуска, срок эксплуатации и ожидаемые затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины наиболее эффективна для организации.

Дерево решений

Дерево решений – это модель, представленная в графической форме. На график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента:

1) использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения.

2) осознание последовательного характера процесса принятия решения.

Таким образом, дерево решений – это графическая система того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение.

Дерево решений дает возможность менеджеру представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление, в зачастую субъективной задаче принятия непрограммируемых решений.

Еще один способ представления дерева решений – это нарисовать его различные ветви как развилки на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценить пути, вдоль которых будут приниматься разнообразные серии решений. Затем посредством изучения альтернативных путей, они пытаются определить, какой из них имеет наибольшие преимущества и какому надо следовать. Но менеджеры должны сознавать, что могут возникнуть негативные последствия того или иного решения, которое, тем не менее, выглядит отлично на бумаге.

 

Принцип безубыточности

Этот метод является другим примером модели, помогающей менеджерам определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой убытки. Принцип безубыточности заключается в определении такого объема выпуска, при котором общие издержки равны общим доходам.

Чтобы использовать этот метод, нужны данные 3 типов: постоянные издержки операций, переменные издержки производства и цена единицы продукции. Так как возможность оперировать точными цифрами часто ограничена, менеджерам необходимо иметь метод, который позволял бы использовать имеющуюся в наличии, пусть и неполную, информацию. Существует множество проблем, которых невозможно точно определить количественное значение переменных. Примером такого решения является перспективное прогнозирование. В этом случае менеджеры могут решить свои проблемы аналитически.

 

 

Список использованной литературы:

1. В. А. Абчук. «Менеджмент» – СПБ.: СОЮЗ, - 2002. – 464 с.

2. В. Р. Веснин. Основы менеджмента, 2002.

3. Н. И. Кабушкин. Основы менеджмента. Учебное пособие. – 6-е изд.; стереоти. – МН.: Новое знание. 2003 – 336 с.

4. Н. А. Пиличев. Управление агропромышленным производством – М.: Колос, 2000.

5. Менеджмент в АПК/Под ред. Ю. Б. Королева. – М.: Колос, 2000.

6. Р. А. Фатхутдиров. «Управленческие решения». Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М. – 2001. – 315 с.

 

В авторской редакции