Разработки управленческих решений

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

 

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями.

Решения в узком смысле слова – это выбор альтернативы определенного варианта действий для достижения цели.

Решения в широком смысле слова включают создание представления задачи, формулировку альтернатив, их оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы.

Альтернативой называют один вариант действий, ис­ключающий возможность реализации другого варианта. Этот выбор (решение) касается всех указанных выше функций управления организацией.

Основной вид решения - управленческое решение, осуществляемое линейными и функциональными руководителями. Не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения, связанные с технической стороной деятельности компании, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими.

Управленческим является решение, принятое в социальной системе и направленное на:

1. Стратегическое планирование.

2. Управление управленческой деятельностью.

3. Управление человеческими ресурсами.

4. Управление производственной и обслуживающей деятельностью.

5. Формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм).

6. Управленческое консультирование.

7. Коммуникации с внешней средой.

Примером управленческого решения в области стратегического планирования является Конституция страны.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять – это значит решать.

Термин управленческое решение употребляется в двух основных значениях: как процесс и как результат. Как процесс управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как результат управленческое решение - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора лучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая, организационная, социальная, правовая и технологическая сущность управленческих решений

Экономическая сущность управленческих решений (УР) проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Социальная сущность УР заложена в управлении персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе.

Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке управленческих решений может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уголовное дело. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности.

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР.

 

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями ещё более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

1. Личностные оценки руководителя. Все управленческие решения отражают ценности людей в том, что касается добра и зла, порядочности, и построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящённых ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средства в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого ценность – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, или уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть её своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоёмкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Этим часто удаётся уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неё чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

3. Информационные ограничения. Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Однако необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на её сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Необходимо отметить, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Выделяют три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации.

Вариант «А». Выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на её получение. В этой мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования всё большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически целесообразной.

Вариант «В». Расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с её помощью расходы превышают выгоду.

Вариант «С». Выгоды от получения дополнительной информации превосходят затраты на неё. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счёте, резко снизить пользу от приобретения информации. Руководители часто некорректно предполагают, что больше информации – обязательно лучше.

4. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьёзность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решений.

Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

5. Негативные последствия. Приятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечёт за собой рост издержках; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

6. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Важное единичное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится всё более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.

 

ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

В общем виде функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение заданной цели и подчиненной общей цели управления.

Структура и содержание функций, процедур и операций при разработке управленческих решений

Согласно общей методологии управленческой деятельности, разработка и реализация управленческих решений включает иерархию функций, процедур и операций (рис.1.2).

Каждая конкретная функция РУР должна включать весь набор общих функций, а каждая общая функция должна включать весь набор процедур, и каждая процедура должна включать необходимый набор операций.

К конкретным функциям РУР относятся разработка и реализация управленческого решения в области:

- коммуникации с внешней средой;

- стратегического планирования;

- управления персоналом;

- управленческого консультирования;

- управления производственной и обслуживающей деятельностью;

- управления управленческой деятельностью;

- формирования системы управления компании

В зависимости от трудоемкости и сложности конкретные функции РУР могут быть разделены на более мелкие.

 

 

Рис. 1.2. Иерархия функций, процедур и операций

 

К общим функциям РУР относятся:

- прогнозирование различных методов разработки, реализации и возможных последствий каждого управленческого решения;

- планирование состава и содержания выбранных методов разработки и реализации будущего УР;

- организация разработки и выполнения УР;

- стимулирование объектов, выполняющих действия по разработке и выполнению УР;

- координация, то есть изменение принятого ранее порядка выполнения действий в связи с возникшими и непредусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими его выполнению;

- контроль выполнения действий;

- информирование инициатора разработки и реализации УР в ходе выполнения задания (рис.1.3).

Рис. 1.3. Общие функции УР

В зависимости от преобладания соответствующей функции решения могут иметь следующие наименования: решение – прогноз, организационное решение, координационное решение и т.д.

Каждая общая функция при выполнении может включать два этапа (подготовка УР и реализация УР) и семь процедур: информационная подготовка вариантов УР, согласование вариантов с необходимыми специалистами, выбор одного УР, утверждение УР, организация выполнения и контроль.

 

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ

Таблица 1.1.

Требования к УР и условия их достижения

 

№ п/п	Требования к управленческим решениям	Условия достижения требований
	Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании	Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта
	Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для РУР	Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах
	Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)	Доведение до каждого работника информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах
	Соответствие формы УР его содержанию	Контроль со стороны юриста, референта
	Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать)	Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации
6	Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям	Самоконтроль и контроль со стороны юриста, референта
7	Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР	Заключение специалистов или экспертов
	Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР	Составление рабочих документов, проведение аудита
	Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях	Заключение внешних экспертов, оценка рисков
	Наличие возможности обоснованного положительного результата	Набор расчетов и предположений

 

Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль — это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до све­дения инициатора УР (субъекта решения).

Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные по­следствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в ко­торой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возмож­ные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компанию в целом.

Десятое требование касается активизации деятельности персона­ла, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положитель­ный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР.

ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить условия и факторы, влияющие на качество принимаемых решений.

Компоненты “черного ящика” системного подхода к принятию управленческого решения представлены на рисунке 1.4:

 

Внешняя среда

 

 

Процесс в системе   (Рt/Зt max)

Вход (Зt) Выход (Pt)

 

Обратная связь

 

Рис. 1.4. Компоненты “черного ящика” системного подхода к принятию решения

Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которую необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество товара, объем продаж, сроки поставок, цены и т.д.).

На выходе системы – решение, выраженное количественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

К компонентам внешней среды системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние отраслей, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие общестрановые факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, транспорт, связь), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающие решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т.д.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к “процессу”), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы (“вход”). Поступление информации по обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей по умолчанию или доработке решения, появлением нововведений, ноу-хау и другими факторами.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

- показатель энтропии, т.е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, то показатель энтропии приближается к единице;

- степень риска инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

- степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы), анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований выхода, уточнения факторов внешней среды, влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество входа оценивается на “удовлетворительно”, то при любом уровне качества процесса в системе качество выхода, т.е. качество решения, будет удовлетворительным.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

1. Применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

2. Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

3. Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения;

4. Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

5. Структуризация проблемы и построение дерева целей;

6. Обеспечение многовариантности решений;

7. Правовая обоснованность принимаемого решения и т. д.

Однако выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно, и это требует больших затрат. Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция к увеличению числа учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

На качество процесса подготовки и реализации УР оказывают существенное влияние: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель компании, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР.

Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные элементы: законы управления организацией и законы для организации. В среде эти законов и осуществляется процесс подготовки и реализации УР. Все перечисленные элементы должны усиливать действия друг друга, то есть составлять систему.

Качество управленческого решения может рассматриваться с организационной, экономической, социальной, технологической, психологической, правовой, экологической, этической, политической и партийной стороны. Каждая из этих составляющих имеет свои правила, нормы, нормативы или стандарты.

Большое значение в повышении качества процесса подготовки УР и эффективности реальных результатов от его реализации отводится организационной стороне. Она включает, прежде всего, создание творческого коллектива. Руководитель должен формировать стимулирующие условия для эффективной работы коллектива.

К этим условиям можно отнести:

- создание творческой обстановки при подготовке УР;

- обеспечение разработчиков полной и своевременной информацией;

- использование современных информационных технологий;

- профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов;

- использование опыта и знаний наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов;

- разностороннее рассмотрение всех этапов процесса УР, а особенно ситуацию;

- осуществление мониторинга решений.

 

Многие люди, в силу их традиционной системы обучения, тяготеют к аналитическому мышлению. Лишь немногие вводят в действие креативные процедуры. Вместе с тем, почти все люди, так или иначе, используют в своей практической деятельности интуицию.

В зависимости от того, какой тип мышления преобладает у ЛПР, различают два подхода к процессу принятия решений:

1. Нормативный подход (в рамках математической теории). Его цель – выбор наилучших действий (альтернатив), исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Этот подход делает акцент на том, как ЛПР должно подходить к принятию решения. Данная теория принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, то есть действуют в пределах, допустимых законами, морально – этическими соображениями и т.д. Они стараются максимизировать результат производственно - хозяйственной деятельности.

Однако в жизни ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Попытка осмыслить истинные причины принятия неэффективных решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений.

2. Дескриптивный подход носит ярко выраженный объясняющий характер (как фактически принималось решение), а не предписывающий (какими должны быть решения). В этом подходе используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение людей.

В частности, учитываются факторы, оказывающие отрицательное влияние на процесс принятия решения:

1. Эмоциогенный – сильное возбуждение, как положительное, так и отрицательное, которое препятствует трезвому расчету.

2. Фактор соблазна. Его психологическая сущность заключается в том, что у ЛПР возникает иллюзия достижения «легкого» пути решения проблемы в обход существующих норм.

3. Провоцирующий фактор – нечто такое, что прямо или косвенно толкает человека на заведомо ошибочные решения.

 

ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Этот процесс можно структурировать на отдельные этапы. Ниже предлагается схема процесса подготовки, принятия и реализации решения (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Процесс подготовки, принятия и реализации решения

 

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды; осуществляется выявление, структуризация и ранжирование проблем. Затем определяются стратегические направления решения проблем. Конечным результатом работ на первом этапе является выявление базовых, или кардинальных, проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

2. Формирование целей. Определяются цели решения базовых (кардинальных) проблем; составляется либо просто перечень целей, либо дерево (граф) целей.

3. Выявление полного перечня альтернатив. Определяется как можно более полная совокупность альтернатив. В реальных условиях обычно рассматривают 2-3 варианта решений, т.к. уменьшается трудоемкость анализа, однако уменьшаются и шансы в принятии правильного решения, т.к. его может не быть в этой выборке.

4. Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаются через фильтр ограничений: ресурсных, финансовых, социальных, юридических.

5. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям, подвергаются детальному анализу с точки зрения 2

6. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Проводится выбор наилучшего способа достижения целей. На этом этапе ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. А также использовать собственный опыт, интуицию.

7. Экспериментальная проверка альтернатив (если возможно). Если ЛПР затрудняется в окончательном выборе и если имеются соответствующие возможности, то осуществляется экспериментальная проверка 2-3 комбинаций определенных альтернатив. В результате эксперимента появляется дополнительная информация, необходимая для принятия решения в научно-технической деятельности.

8. Выбор единственного решения. ЛПР принимает окончательное решение.

Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку, то есть происходит ответ на следующие вопросы: что делать? кому делать? как? с кем? и в какой последовательности?

10. Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение их всем необходимым, подбор и обучение кадров.

11. Выполнение решения и контроль. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устраняются отклонения от реализации решения, вносятся в случае необходимости изменения, корректировки и т.п.

Если проблему решить с первого раза не удается, то можно повторять цикл разработки, принятия и реализации решений или возвращаться с любого этапа к предыдущим.

 

РЕШЕНИЕ (ЛПР)

Основные черты ЛПР