Внешняя среда организации. Главная причина необходимости адаптации организаций.

 

Для эффек-го выполнения управлен-их функций необходимо понимать действие внешних сил и принимать меры по нейтрализации их отрицательного воздействия на орга-цию.

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары, услуги, прибыль и т. п. Открытые системы имеют, однако, некоторые специфические черты. Одна из таких черт - это признание взаимозависимости между системой и внешней средой. Существует граница, которая отделяет систему от ее окружения. Изменения во внешней среде влияют на один или несколько атрибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение.

Орг-ция должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки эконом-ого, научно-технического, политич-ого, соц-ого или этического характера. Орга-ция должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в общую работу и эффективная помощь работникам в достижении поставленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно реагировать на воздействия внешней среды.

Термин «внешняя среда» включает широкий спектр факторов: эконом-ие условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие организации, природные факторы, действующее законодат-во и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают друг в друга.

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы - микросреда и макросреда, или среда прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на функционирование предприятия и испытывают на себе влияние его операций. К данной группе относят поставщиков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контактные аудитории средств массовой информации и др.

Предприятие вынуждено в первую очередь учитывать требования внешней среды прямого воздействия. Так, продавая свою прод-цию на рынке, оно должно учитывать покупательский спрос на нее, а также позицию конкурентов.

Кроме факторов прямого воздействия необходимо учитывать также внешнюю среду косвенного воздействия. Среда косвенного воздействия не влияет на состояние фирмы в настоящий момент. В то же время такие факторы, как новые технологии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседнем государстве, отношение прессы к данному бизнесу или конкретному бизнесмену скажутся на деятельности предприятия будущем и могут даже оказаться решающими.

Влияние факторов косвенного воздействия определяется через изменение факторов среды прямого воздействия. Например, эконом-ий спад приведет к сокращению числа рабочих мест а, следовательно, к уменьшению доходов населения и спроса на продукцию. Следо-но, руководитель обязан предусматривать влияние факторов среды косвенного воздействия и реагировать на них своевременно.

Таким образом, реакция предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия различна. На изменения в факторах прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: перестроить внутреннюю среду и начать политику активного приспособления или политику противодействия. К факторам косвенного воздействия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои внутренние переменные: цели, задачи, структуру, технологию, персонал и др.

Неотъемлемыми характеристиками развитости внешней среды являются:

- вязкость внешней среды - количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов. Чем она выше, тем труднее сконцентрировать ресурсы в нужное время в определенном месте, чтобы адекватно реагировать на происходящие изменения, и тем труднее осуществлять стратегическое управление.

- сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Кол-во факторов зависит от сложности производства: числа используемых исходных компонентов, применяемых технологий, уровня квалификации кадров, ассортимента и качества выпускаемой продукции и услуг и др. Ур-нь вариантности, или изменения факторов, определяется ростом и развитием самого пр-ва и окружающей среды. Более сложная внешняя среда характерна для предприятий, использующих в производстве многочисленные и различные технологии. Для них характерна и повышенная подвижность среды, которая предполагает относительно высокую скорость изменений в их окружении.

- подвижность внешней среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Вокруг одних организаций внешняя среда изменяется медленнее (производство мебели, тары, пищевых продуктов), вокруг других среда особенно подвижна (производство компьютеров, телекоммуникации, химическая промышленность). Кроме этого, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений предприятия (служба маркетинга, отделы исследований и разработок) и ниже для других (производственные цехи, вспомогательное производство и т.п.).

- неопределенность внешней среды - зависит от наличия необходимой информации, которой располагает организация, по конкретному фактору, а также от ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется достаточное количество надежной информации.

В усл-ях повышенной вязкости, сложности и подвижности для того, чтобы успешно противостоять внешней среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде (теорема необходимого разнообразия Эшби).

В целях улучшения характеристик внешней среды и минимизации трасакционных издержек предприятия идут на установление договорных отношений и долговременного партнерства между производителями и снабжающими компаниями.

Факторы внешней среды в той или иной мере влияют на все организации. Однако среда организаций, действующих на международном уровне, в разных странах отличается повышенной сложностью и неопределенностью. Если руководители считают, что среда другой страны аналогична среде их страны, то велика опасность принятия ошибочных решений.

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статистических показателей и данных различных внешних или внутренних исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние макросреды (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о микросреде организации (об операционной внешней среде прямого воздействия, потребителях, поставщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в определенной степени контролировать факторы микросреды. Анализ информации о микросреде и данных на макроуровне призван ответить на следующие вопросы.

- Как изменяется внешняя среда?

- Как эти перемены влияют на организацию, ее потребителей и рынки?

- Какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, следует внести в стратегию организации?

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический) Первый его шаг - идентификация основных внешних факторов, воздействующих на деятельность организации. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схем для:

1) выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;

2) концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;

3) учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

ПЭСТ-анализ призван облегчить менеджерам оценку влияния факторов внешней среды на стратегию. Он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

 

3. Перечислите и раскройте содержание разнообразных организационных форм взаимодействия элементов: связей, специализации, кооперации и т.д.

 

Элем-ты стр-ры- отд. Раб-ки, функциональные подразд-я, службы и др. звенья аппарата упр-я орг-ей. Отноше­ния м/у ними осущ-ся благодаря устан-ию устойч-х свя­зей.

Го­ризонт-е связи - отнош-я м/у равными по положению в иерархии компонентами О.(одноуровневые).Должны способст­вовать наиболее эфф-му взаимодействию частей организации при ре­ш-и возникающих м/у ними проблем.

Вертик. связи - связи подчинения, соед-ют иерархические ур-ни и служат каналами пере­дачи распорядит-ой и отчетной инфо.

Линейные связи- движение УР и инфо между рук-лями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деят-ть О.или ее подразд-й.

Функциональные свя­зи( штабные)- движения инфо м/у отд-ми частями О. и вып-ют роль информа­ц-го обеспечения.

Дифференциация-деление работ м/у ее частями или подразд-ми так, чтобы каждая из работ была завершена в рамках данного подразд-я. Каждая часть предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внеш. средой.

Параметры дифференциации:

-определенность в целях или задачах. Явл-ся ли цели ясными и лег­ко измеряемыми или они двусмысленны.

-стр-ра. Явл-я ли стр-ра формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент;

-уровень взаимодействия. Осущ-ся ли значит-ые межлич­н-е и межгруп-е связи.

-временные границы обратной связи. Получают ли люди инфо о рез-х работы через короткие или длит-е интервалы.

Чем больше подразд-ий внутри О. отличаются друг от друга по этим 4 переменным, тем более дифференцированной явл0ся орг0ция. Когда О. одновременно явл-ся сильно диффе­ренцированной или сильно децентрализированной с т.зр. упр-я ею, возникает необх-ть введения ролей,кт должны выполнять спец. работу по интеграции различных частей О.

Интеграця- уровень сотруднич-ва, существ-го м/у частями О. и обеспеч-го достиж-е их целей в рамках треб-ий,предъявляемых внешним окружени­ем. Потребность в интеграции изначально созд-ся разделением и взаимозавис-ю работ в О.

Определ-е формы дифференциации порождают присущие им фор­мы интеграции.То и другое зависит от условий функционир-я О.Изучение степени дифференциации частей О. помогает опред-ть ур-нь потенциального конфликта между ними, а на­хождение соответств-го интеграционного механизма создает усл-я для снижения уровня возможной конфликтности.

Горзонт. дфференцация предполагает постадийное разд-е труда и основана на специализации и конкретизации работ (определенности обяза-й раб-ов).

Различают 2вида специализации:

- основанная на знаниях - развитие знаний и техники, предполагает выделение работ, требующих знаний и мастерства. Работник сконцентрирован на узком круге проблем.

- рутинная- разбиение задач на отд. Эл-ы,вып-ся отд. Раб-ком. Специализация достигается посредст­вом дробления, упрощения производств=х и канцелярских задач.

2 параметра для определения ур-ня стандартизации:

1)Глубина деят-и - степень контроля, который раб-к осу­щ-ет над своей деят-ю. Связана со свободой планиро­вать и организовывать свою работу, работать на своем рабочем месте или пе­ремещаться вокруг него, взаимодейств-ть с другими.

2)Размах деят-ти опред-ся протяженностью во времени цикла деят-и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах.

Преимущества специализации:

-Способ-ет совершенств. Труд.процесса(исполнитель до мельчайших деталей ра­збирается в существе дела)

-Выявляются наиболее важные области дея­т-ти.

Недостатки:

-уводит общ. цель О. от раб-ка.

- обуславл-ет необх-ть в большей координации деят-ти.

-сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда.

Вертик. дифференциация – разд-е работ по ур-ям иерархии.

Каждая вертик. Стр-ра имеет определенные кана­лы реализации полномочий и обмена инфо. При распреде­лении заданий, полномочий и обяз-ей формируется система соподчиненности - направления, по кот. Распред-я властные полномочия м/ раб-ми, находящимися на различных уровнях иерархии. Линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распо­ряжения и кто кому подотчетен.

Централизация - со­средот-е властных полномочий и принятия реш-й на верхнем ур-не рук-ва. Децентрализаця - передача или деле­гирование ответств-ти на нижние ур-ни упр-я. Степень централизации или децентрализации измер-ся с помощью след. переменных:

-число решений, принимаемых на каждом из ур-ей упр-я;

-возможность реш-я для О. в целом;

-степень контроля за исп-ем принятого реш-я.

Кооперация (сотрудничество) - форма организации труда, при кот. Опред-е кол-во людей совместно участвует в одном или в разных, но связанных м/у собой процессах труда, или система, состоящая, целью которой явл-ся содействие членам кооперации в сфере произв-ва, торговли и финансов.