Понятие о SWOT-анализе и маркетинговой стратегии

Комплексное исследование рынка проводится для определения стратегии развития предприятия. Однако для этого, кроме знаний о рынке, товаре, потребителях и конкурентах, необходимо выявление сильных и слабых сторон предприятия. Такой анализ называется анализом SWOT по первым буквам английских слов: strengths – сильные стороны (потенциал), weakness – слабые стороны (недостатки), opportunities – возможности и threats – угрозы, опасности. Такой анализ включает в себя анализ внешней и внутренней среды организации с выделением возможностей и угроз.

К возможностям внешней среды относятся:

• ускорение роста рынка;
• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• увеличение ассортимента производимой продукции;
• расширение производства;
• благоприятная политика правительства;
• налоговые льготы;
• доступность внешних инвестиций;
• спокойное поведение конкурентов.

К угрозам внешней среды:

• замедление роста рынка;
• изменение потребностей вкусов покупателей;
• рост продаж замещающего продукта;
• появление новых конкурентов;
• сокращение платежеспособного спроса населения;
• рост цен у поставщиков;
• неблагоприятная политика правительства.

К сильным сторонам внутренней среды организации:

• хорошее знание рынка;
• лидирующие позиции на рынке;
• наличие инновационных разработок;
• преимущества в области издержек;
• адекватные финансовые ресурсы;
• доступ к дешевым ресурсам;
• высокий уровень техники и технологии;
• высокая квалификация, компетентность кадров;
• хорошая репутация фирмы;
• конкурентные преимущества.

К слабым сторонам внутренней среды организации:

• неразвитость маркетингового обеспечения;
• слабое знание рынка;
• отставание в области исследований и разработок;
• устаревшая техника и технология;
• недостаточные финансовые ресурсы;
• отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности.

После составления списка возможных сильных и слабых сторон проводят их сравнение и определяют, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

В процессе маркетингового анализа среды составляется перечень сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей с указанием вероятности наступления данных событий и уровня последствий для фирмы в результате этих событий. Затем строится так называемая матрица SWOT (табл. 4.1), в которую включаются результаты анализа внешней и внутренней среды.

Таблица 4.1

Матрица SWOT

1. Внешняя среда 2. Внутренняя среда	Возможности (1; 2)	Угрозы (1; 2)
Сильные стороны	Поле сильных сторон и возможностей	Поле сильных сторон и угроз
Слабые стороны	Поле слабых сторон и возможностей	Поле слабых сторон и угроз

Стратегия – это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Стратегия отвечает на вопрос: “Каким образом можно достигнуть поставленных целей?”. Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство решает три основных вопроса:
какой бизнес продолжить? какой бизнес прекратить? в какой бизнес перейти?

При выборе стратегии учитываются следующие критерии:

• степень риска;
• увязка с существующими стратегиями;
• реакция владельцев акций;
• фактор времени.

Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии отражают различные подходы к развитию предприятия, связанные с изменением следующих элементов: продукт и рынок, конкуренция, доля на рынке.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под SWOT-анализом?

2. Назовите основные возможности и угрозы внешней среды.

3. Что относится к сильным и слабым сторонам внутренней среды организации?

1. Дайте определение маркетинговой стратегии и назовите критерии, которые учитываются при ее выборе.

2. Назовите основные элементы, изменение которых влияет на выбор стратегии маркетинга.

Продукт и рынок

В отношении продукта и рынка различают стратегии роста и сокращения.

К стратегиям роста относятся стратегии концентрированного роста, стратегия интегрированного роста и стратегия диверсификации.

Стратегия концентрированного (интенсивного) роста связана с изменением либо продукта, либо рынка. К ней относятся стратегии обработки рынка, развития рынка и развития продукта.

Стратегия обработки рынка основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения его. Для ее реализации необходим растущий перспективный рынок, высокая репутация предприятия, низкая конкуренция. Достигается путем увеличения потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, привлечение потребителей конкурирующих продуктов. Эта стратегия является одной из самых эффективных на транспорте.

Стратегия развития рынка основана на внедрении традиционного для предприятия товара на новом рынке. Для нее необходимы низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию. В железнодорожном транспорте эта стратегия предполагает выход на рынок перевозок грузов, ранее перевозимых другими видами транспорта.

Стратегия развития продукта (инновация) – реализация нового продукта на традиционном для предприятия рынке. К инновации относятся товары принципиально новые на рынке, модификации известных продуктов, а также продукты новые только для данного предприятия. Для железных дорог эта стратегия означает внедрение дополнительных услуг, в том числе и не связанных напрямую с перевозками.

Стратегия интегрированного роста – это расширение предприятия за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними. К ней относятся стратегии диверсификации, вертикальной и горизонтальной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции обеспечивает рост предприятия за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора). Также под стратегией вертикальной интеграции понимают деятельность, направленную на приобретение или усиление контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами. Для железнодорожного транспорта эта стратегия означает покупку предприятий – производителей железнодорожной техники и оборудования, покупку автомобильных организаций для обеспечения доставки грузов “от двери до двери”, а также контроль над экспедиторскими организациями.

Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает присоединение фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегия диверсификации означает расширение стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента предприятия. Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса. Стратегия диверсификации применяется в случае, когда традиционные рынки стагнируют, а новые виды деятельности несут финансовые выгоды и уменьшают риск. К стратегии диверсификации относятся: горизонтальная, вертикальная и конгломератная или латеральная диверсификация.

Стратегия горизонтальной диверсификации ориентирована на традиционного потребителя.

В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта. Так, на железных дорогах могут оказываться ряд сопутствующих услуг (экспедирование, таможенное оформление и т. д.).

Стратегия вертикальной диверсификации – это освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. На железнодорожном транспорте может быть организовано комплексное обслуживание “от двери до двери” или налажен выпуск комплектующих для железнодорожной техники.

Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации – производство продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы. Так, железная дорога может организовать производство товаров индивидуального пользования.

Стратегия целенаправленного сокращения является вынужденной стратегией и осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущих к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а также, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Она заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев. К стратегии целенаправленного сокращения относятся: ликвидация (уход с рынка, прекращение производства), “сбор урожая” (максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений), сокращение объемов (продажа части предприятий для мобилизации ресурсов), сокращение расходов.

Контрольные вопросы

1. Назовите стратегии роста и сферы их применения.

2. В чем сущность группы стратегий концентрированного роста?

3. Что представляет собой группа стратегий интегрированного роста?

4. Дайте определение стратегии диверсификации и охарактеризуйте ее разновидности.

5. Когда применяется стратегия целенаправленного сокращения и в чем ее сущность?

Конкуренция

Кроме стратегии в отношении рынка и товара необходимо определить стратегию конкуренции. К стратегиям конкуренции относится стратегия снижения себестоимости, стратегия дифференцирования и стратегия концентрации.

Стратегия снижения себестоимости (лидерство в области затрат, стратегия низких издержек) означает значительную экономию на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.

К преимуществам этой стратегии относится:

• дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;
• ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;
• наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;
• гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;
• вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

Для реализации этой стратегии необходимы следующие условия:

• большая доля предприятия на рынке и оно имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;
• спрос на выпускаемую продукцию сильно зависит от цены и достаточно однороден по структуре;
• конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;
• предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.

При этом выдвигаются требования к организации производства и управления:

• крупносерийное или массовое производство;
• передовые ресурсы, сберегающие технологии;
• жесткий контроль себестоимости продукции;
• преимущественно оптовая реализация продукции;
• ориентация маркетинга на весь рынок.

Однако такую стратегию ставят под угрозу следующие факторы:

• технологические нововведения;
• изменение предпочтений потребителей;
• уменьшение чувствительности потребителей к ценам;
• копирование конкурентами методов работы.

Стратегия снижения себестоимости на настоящий момент является основной стратегией, используемой железнодорожным транспортом. Однако следует использовать и другие имеющиеся стратегии.

Стратегия дифференцирования (стратегия отличия) основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик или сочетания “цена – качество”. К преимуществам стратегии относятся:

• дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;
• ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;
• гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;
• вытеснение товаров – заменителей путем укрепления связей с потребителями.

К необходимым рыночным условиям данной стратегии относятся:

• отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;
• спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре;
• конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;
• немногие предприятия используют стратегию дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

• наличие легко переналаживаемого производства;
• высокий уровень конструкторской подготовки производства;
• развитая маркетинговая служба;
• розничная или мелкооптовая реализация продукции.

К факторам, ставящим под угрозу реализацию данной стратегии, относятся:

• высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен;
• чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

Такую стратегию Российские железные дороги используют в конкурентной борьбе за международный транзит, предлагая высокие скорости доставки и относительно низкие тарифы.

Стратегия концентрации на сегменте (стратегия сосредоточения, узкой специализации) направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается. При этом предприятие может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

К преимуществам стратегии относятся:

• дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);
• возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;
• комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;
• создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

• существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;
• конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;
• ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к организации производства и управления:

• близкое расположение производственных подразделений к потребителям;
• преимущественно мелкосерийный тип производства;
• наличие собственной розничной сети.

К угрожающим факторам следует отнести:

• различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся несущественными;
• уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

Использование данной стратегии на транспорте возможно только небольшими транспортными предприятиями, ориентированными на определенные грузопотоки.

Стратегия внедрения новшеств (стратегия инноваций) – сосредоточение усилий на поиске принципиально новых, неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта. Данная стратегия является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако сопряжена с повышенным риском. Риск определяется высокой степенью неопределенности результата.

К преимуществам данной стратегии относятся:

• получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;
• блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологии, услуги (патент, лицензия);
• отсутствие товаров-заменителей;
• создание имиджа предприятия-новатора.

Необходимые рыночные условия:

• отсутствие аналогов продукции;
• наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества;
• наличие инвесторов.

Требования к организации производства и управления:

• высокая квалификация персонала;
• передовые научно-технические и инженерные разработки.

К факторам, препятствующим применению этой стратегии, относятся:

• незаконная имитация новшеств другими фирмами;
• быстрая реакция конкурентов и выпуск ими аналогичных товаров.

Для транспортных организаций серьезные перспективы данной стратегии заключаются в разработке и использовании рациональных схем организации перевозок, тесном взаимодействии со смежными видами транспорта.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Предприятия, реализующие данную стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка. Основной принцип деятельности – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возможность быстрой переориентации производства, изменения технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени.

Преимущества стратегии:

• получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
• высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
• небольшое количество товаров-заменителей;
• создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия:

• спрос на продукцию слабо зависит от цены;
• небольшое количество конкурентов;
• нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления:

• небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации;
• высокая степень мобильности персонала;
• развитая маркетинговая служба;
• исследования ориентированы на высокорентабельные проекты.

Этот вид стратегии целесообразен только для небольших транспортных предприятий.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение и укажите условия применения стратегии снижения себестоимости.

2. В чем заключается сущность и преимущества стратегии дифференцирования?

3. Охарактеризуйте сущность и условия применения стратегии концентрации на сегменте.

4. Дайте характеристику стратегии внедрения новшеств и сфер ее применения.

1. В чем заключается сущность и особенности стратегии немедленного реагирования на потребности рынка?

 

Доля на рынке

Когда определены стратегии в отношении рынка, товара и конкурентов, определяется стратегия в отношении доли на рынке.

Атакующая стратегия (стратегия наступления) предполагает активную позицию предприятия на рынке, преследует цель завоевать и расширить рыночную нишу (достичь оптимальной доли рынка или превысить ее). Оптимальная доля рынка определяется количеством покупателей на рынке. Оптимальным можно считать сегмент, где присутствует 20 % постоянных покупателей, которые приобретают 80 % товаров, предложенных данной фирмой.

Оборонительная стратегия (удерживающая стратегия) предполагает сохранение предприятием имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция предприятия удовлетворительна или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной политики. Такую политику проводят солидные фирмы для известных рынков.

Стратегия отступления – вынужденная стратегия. Предприятие сознательно идет на снижение своей рыночной доли. Данная стратегия предполагает постепенное сворачивание сбытовых и стимулирующих операций с целью сокращения убытков.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение атакующей стратегии на рынке.

2. Когда применяется оборонительная стратегия и в чем ее сущность?

3. В чем заключается сущность стратегии отступления и когда она применяется?