Предпосылка № 3. Работайте ради приобретения активов, А не ради денег

 

Предприниматели, желающие развить в себе волшебный дар Мидаса, работают не ради денег. Цель их деятельности состоит в приобретении активов. Если бы перед нами поставили задачу выделить всего одну основную идею данной книги, мы бы сказали: «Сосредоточьтесь на активах, а не на деньгах».

Большинство предпринимателей не понимают, что источником богатства является вовсе не труд, а созданные в его процессе активы. Так, например, многим известно, что источником богатства Дональда является недвижимость: построенные им роскошные кондоминиумы, поля для гольфа, казино. Однако недвижимость – это далеко не единственный его актив. К их числу можно отнести и его телешоу «Кандидат», и эту книгу, которую он написал вместе с Робертом. У него также есть множество других активов.

Роберт в ходе своей деятельности тоже создает активы: игры, обучающие программы, книги, продающиеся по всему миру. Он также получает ежемесячные доходы от недвижимости и нефтяного бизнеса, причем независимо от того, работает ли он в данный момент. Инвестиционная деятельность Роберта заключается в приобретении жилых домов, золота, серебра, медных шахт, гольф-клубов и нефтяных скважин. Все это тоже активы.

Большинство представителей квадранта С работают только ради денег, а это означает, что они, по сути, являются владельцами не фирмы, а своего рабочего места. Если они прекращают трудиться, то, как правило, тут же лишаются источника доходов. Если вы намерены перевести свой бизнес в квадранты Б и И, вам необходимо создавать активы. Именно в этом состоит основное различие предпринимателей из квадрантов С и Б.

 

Предпосылка № 4. Не пытайтесь вставлять круглые детали в квадратные отверстия

 

Большинство фирм постоянно грешат тем, что назначают «правильных» людей на «неправильные» должности или, что еще хуже, нанимают совсем непригодных специалистов. В индустриальную эру человеческие ресурсы не имели для компаний особого значения. Предпринимателю достаточно было только построить завод со сборочным конвейером, нанять рабочих и научить их закручивать гайки и навешивать на машину колеса, не отставая при этом от скорости движения транспортера. Другими словами, производительность определялась не людьми, а конвейером. В информационную эпоху все изменилось. Сегодня на первый план выходят люди. Ключом к успеху в условиях информационной эры является не скорость движения сборочных транспортеров, а скорость и качество мышления сотрудников, объединенных общей целью.

В индустриальную эпоху достаточно было насыпать песка в шестеренки конвейера, чтобы остановить его. В информационную эру роль такого песка, насыпанного в механизм взаимодействия людей и их мышления, играют негативные эмоции, которые могут свести на нет всю деятельность компании.

Негативные эмоции возникают очень легко, особенно в бизнесе. Если у вас в компании два человека движутся со скоростью 100 километров в час, трое еле ползут со скоростью 20 километров в час, а один вообще ничего не делает, потому что думает только о предстоящем обеде, то между ними гарантированно возникнут трения. Похожие разногласия возникают и в том случае, если в коллективе, работающем над каким-то проектом, одна часть участников рвется к немедленным действиям, а другая настаивает на проведении дополнительных предварительных исследований. Такие ситуации замедляют процесс, и его темп начинает определяться уже не скоростью мышления, а скоростью разрешения противоречий и разногласий. Все это может привести к полной остановке бизнеса.

Люди – не машины. Каждый человек работает с присущей ему скоростью. На него нельзя просто надавить, как на педаль газа в автомобиле. В большинстве случаев такое давление приводит только к снижению производительности. Чтобы компания процветала, ее сотрудники должны учиться взаимодействовать друг с другом.

Предприниматели, обладающие даром Мидаса, хорошо это понимают. Они стараются подобрать команду таким образом, чтобы ее участники не просто дополняли друг друга, но и умели сотрудничать. Если это не удается, то не помогут никакие ухищрения.

Один из любимых инструментов Роберта, который позволяет разобраться не только в себе, но и в своих сотрудниках, – индекс Колби, разработанный в компании «Kolbe Corp.». Хотя существует множество всевозможных тестов для определения типа личности, индекс Колби обладает многими уникальными свойствами и особенно полезен для предпринимателей. Он дает оценку трем сторонам личности, которые, по мнению древних философов и современных психологов, присутствуют в каждом из нас: мышлению, чувствам и действиям.

 

Мышление

В школах измеряется коэффициент интеллектуальности учеников (IQ), который показывает, как они умеют мыслить.

 

Чувства

Под чувствами понимается отражение эмоций человека, его желаний, предпочтений и внутренних ценностей.

 

Действия

Образ действий человека определяется его интуицией, способностями, мотивацией и ментальной энергией.

 

Индекс Колби уникален тем, что измеряет третью составляющую личности, то есть естественный и инстинктивный образ действий человека (модус операнди), за которым стоят внутренняя мотивация и присущие только ему способности.

Персонаж старых комиксов Попей частенько говорил: «Я такой, какой есть». Индекс Колби демонстрирует, какой вы на самом деле. Это позволяет вам самому действовать с максимальной эффективностью, а также находить людей, которые естественным образом дополняют вас. Определив профиль членов вашей команды по методу Колби, вы сможете правильно распределить между ними все обязанности.

В мире бизнеса Попею очень часто присваиваются функции, которые ему не подходят по определению. Так, например, руководитель компании принимает на работу менеджера проектов и старается сделать из него торгового представителя, а продавца всеми силами пытается превратить в администратора. Иногда на работу принимают человека, который вообще не вписывается в корпоративную культуру компании. Прежде чем нанимать Попея на работу, необходимо точно знать, что он представляет собой на самом деле.

Чтобы определить, кто вы, каков ваш истинный модус операнди и в чем заключаются ваши уникальные таланты, зайдите на сайт Kolbe.com и пройдите тест Колби А. За небольшую плату вы в течение короткого времени узнаете о себе массу полезной информации. Разобравшись в себе, предложите проделать то же самое членам своей команды – и вы увидите свой коллектив в совершенно новом свете.

 

 

Основательница «Kolbe Corp.» Кэти Колби утверждает, что по образу действий все люди делятся на четыре основные категории. В зависимости от полученных результатов теста мы можем определить свои сильные стороны и научиться действовать максимально естественным образом. Индекс Колби помогает нам не только демонстрировать свои самые сильные качества, но и комплектовать команду, члены которой способны эффективно взаимодействовать друг с другом.

В отличие от наемных работников, которым не приходится выбирать себе коллег, предприниматели имеют такую возможность. Это одна из их главных задач. К сожалению, многие бизнесмены допускают ошибку, принимая на работу сотрудников, обладающих теми же сильными сторонами, что и они сами.

Предприниматели по образу действий чаще всего относятся к категории «быстрых стартеров». Но если руководитель компании принимает на работу только тех сотрудников, которым свойствен такой же образ действий, то в компании не будет недостатка в блестящих идеях и многообещающих начинаниях, которые, к сожалению, редко доходят до реализации. Это может привести к жалобам клиентов, недоработкам, а в случае дорогостоящих крупных проектов – и к уголовным расследованиям. Если же в бизнесе, требующем быстрых и решительных действий, команда будет укомплектована сплошь «искателями фактов», это приведет к таким же разочаровывающим результатам. Работники будут вести бесконечные исследования, сопоставлять данные и при этом говорить, что им все равно не хватает информации для принятия решений.

Реальность такова, что для правильной расстановки сотрудников команда должна быть укомплектована представителями всех четырех категорий. Кроме того, бизнесу требуются и универсалы, не обладающие ярко выраженными достоинствами. В небольших фирмах, особенно в тех, где работает всего один человек, обычно не хватает разносторонности в образе действий. В крупных же компаниях предпочтение часто отдается представителям одной из категорий. В результате и те и другие лишаются дополнительных возможностей, которые необходимы для нормальной работы. Например, университеты имеют тенденцию привлекать к работе преимущественно «искателей фактов», которые подолгу собирают информацию перед принятием решений. Там редко ценят «быстрых стартеров», которые сразу берутся за дело, не успев детально проанализировать ситуацию.