А. Преимущества ARIS для пользователя

Профессор Шеер

 

 

Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы

 

Издание второе

Содержание

 

Предисловие к русскому изданию.. 4

Предисловие ко второму изданию.. 8

Об этой книге. 9

Классификация содержания. 9

А. Преимущества ARIS для пользователя. 11

А. 1. Преимущества для управления бизнесом и организационных процессов. 12

А. 2. Преимущества для пользователя при разработке информационных систем.. 13

Б. Базовая модель бизнес-процесса в ARIS. 19

Б.1. Исходная модель бизнес-процесса. 19

Б. 1.1. Субъекты ответственности и их отношения. 19

Б. 1.2. Поток функций. 19

Б. 1.3. Поток выходов. 20

Б.1.4. Информационный поток. 21

Б.1.5. Объединенная модель бизнес-процесса. 24

Б.2. ARIS-модель бизнес-процесса. 24

Б.2.1. Пример расширенной версии процесса. 24

Б.2.2. Обобщенная модель бизнес-процесса. 32

В. Разработка архитектуры интегрированных информационных систем (здание ARIS) 37

В.1. Типы моделей в ARIS. 38

В. 2. Фазовая модель ARIS. 42

В. З. Предварительная информационная модель ARIS. 47

В.4. Предварительная процедурная модель ARIS. 51

Г. Управление бизнес-процессами на базе ARIS. ARIS — архитектура бизнес-инжиниринга. 57

Г.1. Инжиниринг бизнес-процессов. 59

Г.1.1. Моделирование продуктов и бизнес-процессов. 61

Г. 1.2. Модели-прототипы.. 63

Г. 1.3. Управление знаниями. 66

Г. 1.4. Оценка процессов. 67

Г. 1.5. Эталонное сравнение процессов. 70

Г. 1.6. Имитация. 72

Г. 1.7. Обеспечение качества. 73

Г. 1.8. Хранилище процессов. 74

Г.2. Планирование и управление бизнес-процессами. 75

Г.2.1. Мониторинг процессов. 76

Г.2.2. Составление графиков и регулирование мощностей. 77

Г.2.3. Управленческие информационные системы (EIS) 78

Г.2.4. Непрерывное совершенствование процессов — адаптивный инжиниринг бизнес-процессов 81

Г. З. Управление потоками работ (workflow) 84

Г.4. Прикладные системы.. 89

Г.4.1. Традиционные стандартные программные решения. 89

Г.4.2. Компонентное программное обеспечение. 94

Г.5. Рабочее пространство (инфраструктура) 105

Г.5.1. Концепция рабочего пространства. 105

Г.5.2. Концепции реализации. 106

Г.5.3. Перспективы развития индустрии программного обеспечения. 111

Д. Моделирование стандартов в ARIS. 113

Д.1. Общепринятые принципы моделирования. 113

Д.2. Уровни моделирования. 114

Д. З. Степени структурирования и детализации. 119

Д.4. Варианты моделей. 119

Е. Сравнение ARIS с другими концепциями. 123

Е.1. Объектно-ориентированное моделирование. 123

Е.2. Архитектура CIMOSA.. 129

Е.З. IFIP — Методология информационных систем.. 130

Е.4. Инфраструктура Захмана. 131

Е.5. Результаты исследований Санкт-Галленского университета, Швейцария. 134

Е.6. Другие архитектурные решения. 135

Ж. Внедрение ARIS — практические процедуры.. 137

Ж.1. Реинжиниринг бизнес-процессов на базе модели ARIS. 137

Ж. 1.1. Корпоративный инжиниринг, ориентированный на процессы.. 137

Ж. 1.2. Процедурная модель для оптимизации бизнес-процессов. 138

Ж.1.3. Фазы оптимизации бизнес-процессов. 139

Ж. 1.4. Резюме. 142

Ж. 2. Сертификация соответствия стандарту ISO 9000 на базе модели ARIS. 142

Ж.2.1. Управление качеством (УК) на базе ARIS с ориентацией на процессы.. 142

Ж.2.2. Процедурная модель для сертификации ISO.. 144

Ж.2.3. Фазы процедурной модели. 145

Ж. З. Использование моделей ARIS для управления знаниями. 148

Ж.3.1. Использование знаний для получения конкурентных преимуществ. 148

Ж.3.2. Процедуры реинжиниринга процессов знаний. 149

Ж.3.3. Фазы реинжиниринга процессов знаний. 150

Предисловие к русскому изданию

«.. не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех»

М. Хаммер, Д Чампи «Реинжиниринг корпорации»

Предлагаемая вашему вниманию книга представляет собой фундаментальный труд по теории бизнес-процессов и бизнес-информатике. Таких книг очень мало, на русском языке их просто нет. Как правило, публикуемые по тематике бизнес-процессов книги описывают успешный опыт отдельных западных компаний в проведении проектов по совершенствованию бизнес-процессов с небольшими методологическими вставками, которые, безусловно, представляют немалый интерес, но не дают читающему целостной картины. Исключение составляет, может быть, книга М. Хаммера, Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации». Книга профессора Шеера рассматривает проблематику бизнес-процессов под другим углом — в ней представлена теоретико-методологическая основа этой проблемы, причем в разрезе самых последних достижений информационных технологий и тенденций их развития. Книга позволяет составить целостную картину того, что же такое бизнес-процесс, каково его наполнение, как он связан с организационной структурой предприятия, ролями отдельных сотрудников, информационным обеспечением, управлением знаниями.

Однако, прежде чем поделиться своим впечатлением о книге, хотелось бы коснуться всей «процессной» проблематики и пояснить, почему эта тема так актуальна, особенно в свете изменений, происходящих в экономике России.

Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют очень серьезного пересмотра принципов и механизмов управления на уровне каждого предприятия. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность (рис. А). Есть Руководитель, ему подчиняются ЗАМы по направлениям, под каждым из них находятся подразделения, выполняющие определенные функции.

В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита, описанный в его работе «Достояние народа», опубликованной еще в конце XVIII века. Однако в нынешних условиях этот подход управления оказывается неэффективным по следующим причинам:

- функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия, приводящее к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, приводит к неоправданной и часто разрушительной конкуренции между функциональными отделами и подразделениями организации.

- при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. При современных тенденциях клиентной ориентации, когда клиент — «царь и бог», такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка. Уместно отметить, что начинать разговор о клиентной ориентации предприятия, не пройдя путь процессной ориентации, в принципе можно, но стоимость подобного подхода оказывается слишком высокой.

- большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и как следствие потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями разделяется следующим образом: 20% — время работы, 80% — передача результатов следующему исполнителю. Попытки внедрения автоматизации в функционально ориентированных организациях (программа внедрения АСУ 70-х годов) привели к увеличению накладных расходов на обеспечение деятельности без повышения эффективности, а в ряде случаев при снижении эффективности в несколько раз.

- Иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним серьезным пороком — это фундаментальный закон искажения информации при ее передаче или закон информационной энтропии. Управляющая информация передается в основном с помощью естественного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью. Русский язык обладает 32% информационной избыточностью, что больше многих других европейских языков. В свою очередь информационная избыточность является источником искажения сути сообщения, т. е. при передаче через четыре уровня управления информации мы имеем высокую вероятность получения около 100%) искажений от исходного сообщения. По этой причине погибли и распались все великие иерархические империи от древнейших времен до сегодняшних дней.

 

Рис.А. Обобщенная функционально-структурная схема традиционной организации предприятия.

 

Сама по себе функциональная ориентация управления не содержит в себе ни видимого конфликта, ни противоречий и вполне укладывается в большинство форм организационного анализа, восходящих к Ньютоновским воззрениям на способы достижения результатов в работе, т. е. выполнению линейной последовательности заданий. Например, для военных организаций такая четко определенная иерархическая функциональная структура управления оправдана обязательными (уставными) отношениями подчиненности и теми конкретными целями, которые перед ними ставятся.

Вместе с тем, еще раз хочется подчеркнуть, что реальная деятельность (т. е. деятельность, приносящая дополнительное качество) не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, т. к. здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.

Введем несколько определений из «процессной» терминологии.

Коммерческие и некоммерческие организации производят продукты или предоставляют услуги, поэтому они могут рассматриваться как производственные системы. В свою очередь, производственные системы состоят из групп взаимонезависимых компонент, работающих вместе для достижения конечной цели. Эти компоненты определяются как процессы. Таким образом, производственная система состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение целей организации.

Процессы — это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

Различают основные и вспомогательные процессы. Основные процессы — это те, которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации. Примерами процессов могут быть процессы сбыта и снабжения, процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов. Лозунг нефтяных компаний «от скважины до бензозаправки» означает ничто иное как бизнес-процесс макро-уровня, охватывающий весь технологический цикл.

Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разрабатывать свой собственный перечень основных бизнес-процессов.

Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью — как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании мира начали решать для себя эти задачи и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиентно-ориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством. Эта тенденция привела к включению управления процессами в критерий для получения самых престижных наград в области управления бизнесом.

В настоящее время компании мирового уровня используют методы управления процессами в рамках реализации стратегии системного управления качеством. При использовании процессно-ориентированного подхода в управлении сам процесс становится распределенным регулятором качества составляющих его процедур, будучи ориентированным на реального рыночного клиента.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование — колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидность управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем — клиентом процесса.

В качестве примеров направлений работ по совершенствованию процессов можно назвать:

- Совершенствование процесса управленческого учета и финансового планирования с целью быстрого доступа к критически важной информации.

- Сокращение сроков освоения новых видов продукции и вывода ее на рынок.

- Сокращение цикла обслуживания клиентов.

Различают постепенное (пошаговое) и кардинальное совершенствования. Постепенное совершенствование — это те изменения в процессе, которые требуют небольших капиталовложений или вообще их не требуют. Кардинальное совершенствование — существенные изменения процесса; часто они сопровождаются переходом на новую технологию, фундаментальными переменами в организационной структуре и новым взглядом на весь процесс. Этот тип изменений получил название «реорганизация».

Необходимость совершенствования бизнес-процессов привела к созданию методологии управления процессами (МУП), которая включает шесть основных шагов:

Шаг 1. Определение владельца(ев) процесса

Шаг 2. Описание границ и интерфейсов процесса

Шаг 3. Описание самого процесса с помощью программного инструментария

Шаг 4. Установка точек контроля за процессом

Шаг 5. Измерение показателей процесса в точках контроля

Шаг 6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию

С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, МУП и соответствующие инструментальные средства позволяют выявлять:

- дублирование функций,

- узкие места,

- затратные центры,

- качество выполнения отдельных операций,

- избыточные операции,

- отсутствие или неполноту информации,

- возможности автоматизации

- возможности внедрения систем управления качеством

- возможности сертификации по ISO 900х

Одна из основных причин, диктующая необходимость перехода на процессную ориентацию управления производством, заключается в изменившихся возможностях способов и методов поддержки принятия решения в современном мире, т. е. в доступности всевозможных средств информационного обеспечения деятельности.

Пятьдесят лет назад и ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. Подобный подход позволяет декомпозировать деятельность по функциональному принципу и обеспечив согласование между функциями соответствующими стандартами осуществлять осознанное управление. Проблемой, не всегда видимой, здесь является наличие в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и спинами начальников. Далее начинают всегда и без исключения работать законы Паркинсона.

Эффективное существование функционально-ориентированного управления требует непрерывного, жесткого и циничного управления персоналом. В современном обществе подобный подход неприемлем (и хотелось бы в это верить). С другой стороны, при использовании средств поддержки информационной деятельности возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее процессы как единое целое, и введя контур исполнительного управления на передний план. В этом случае, человек как исполнительный ресурс системы оказывается непосредственно вовлечен в процесс, подчиняясь его законам и логике, и отчитываясь не конкретному человеку со своими слабостями и проблемами, а процессу, наполненному равнозначными и равно-ответственными элементами-людьми исполнения.

В результате система выравнивает требования ко всем участникам процесса, требуя от них равного качества на всех участках, во всех процедурах, становясь саморегулирующей с точки зрения качества структурой. В данном случае, ключевым фактором успешного существования подобной системы является использование совершенной системы управления предприятием (СУП), обеспечивающей оперативной информацией участников процесса, сам процесс с технологической точки зрения и руководителей предприятия. Количество уровней управления сокращается до двух, численность управленческого состава уменьшается по мере стабилизации процесса, резко возрастает эффективность процесса и его управляемость, образуется гибкость и настраиваемость управления.

Однако, еще раз следует подчеркнуть, что внедрение самой совершенной системы управления предприятием (СУП) в функционально-ориентированную структуру не только не принесет ожидаемого эффекта, а наоборот увеличит накладные расходы и, как правило, снизит общую эффективность деятельности.

Из всего сказанного следует вывод о) том, что переход на процессную ориентацию — та неизбежность, с которой придется столкнуться практически каждому среднему и крупному российскому предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться.

Чем же полезна в этом отношении книга профессора Шеера?

В книге представлены систематизированные знания по теоретическим основам бизнес-процессов и бизнес-информатики. Дается базовая модель бизнес-процесса, описываются субъекты процесса и все виды потоков, проистекающих в рамках бизнес-процесса. Эта базовая модель имеет определяющее значение при дальнейшем изложении двух концепций — Архитектуры Интегрированных Информационных Систем (АРИС) и Архитектуры Бизнес-Инжиниринга (АБИ). Концепция АРИС — это методология информационных систем, концепция АБИ — представляет собой четко сформулированную методологию проведения всего цикла работ по реформированию (совершенствованию) бизнеса: от формирования стратегических целей компании до подробнейшей спецификации проекта информационной системы. Причем, работать по этой методологии можно независимо от того, на каком этапе начинается или заканчивается проект — необходимо ли только выделить и описать бизнес-процесс, или провести его анализ и привязку к организационной структуре, или спланировать развертывание информационной системы на каждом рабочем месте с учетом имеющегося аппаратного обеспечения (компьютера) и лицензий на программное обеспечение.

Особым достоинством книги является то, что все теоретические и методологические положения бизнес-информатики излагаются в разрезе новейших информационных технологий — управление потоками работ (workflow), Интернет, управления знаниями, объектно-ориентированного моделирования на базе языка UML и т. д., а также уже имеющихся архитектурных решений от различных производителей, университетов и научных центров.

Последняя глава книги описывает различные процедуры, выполнение которых в компании, претендующий на серьезные позиции на рынке, является критически значимым. Это процедуры реинжиниринга бизнес-процессов, сертификации компании в соответствии со международным стандартом качества ISO 9000, управления корпоративными знаниями. Деятельность в этих направлениях нетрадиционна для российских предприятий, поэтому незнание этих процедур вполне оправдано. В книге они представлены настолько ясно и четко, что их описание может служить практическим руководством при реализации в рамках реального предприятия.

Несомненно, книга профессора Шеера будет интересна всем, кто так или иначе связан с управлением бизнесом и информационными технологиями.

Предисловие ко второму изданию

 

С момента первой публикации в 1992 году книга «Архитектура интегрированных информационных систем» пользуется огромной популярностью. Использование бизнес-моделей для документирования стандартного программного обеспечения дало блестящие результаты. Программный продукт ARIS Toolset сегодня занимает лидирующее положение на мировом рынке инструментальных средств для инжиниринга бизнес-процессов. ARIS Toolset нашел применение в университетах США, Европы, Южной Африки, Бразилии и стран Азиатско-Тихоокеанского региона, предоставив в распоряжение научных, исследовательских и проектно-конструкторских учреждений, занимающихся вопросами корпоративной организации и информационных технологий для бизнеса, современный инструмент для инжиниринга бизнес-процессов.

Бурное развитие в области информационных технологий (ИТ), происшедшее с момента выхода в свет первого издания этой книги, привело к появлению такой массы новых аспектов и такого количества дополнительной информации, что мы сочли необходимым полностью переработать содержание книги, разбив ее на две:

- Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы

- Моделирование бизнес-процессов.

Каждая книга рассчитана на свой контингент читателей. Если первая предназначена для тех, кого интересуют вопросы проектирования бизнес-процессов, стандартных приложений и их аспекты, связанные с бизнесом, то вторая подробно знакомит с методами моделирования и информационными технологиями.

 

Об этой книге

В книге «Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы» мы используем концепцию ARIS для описания бизнес-процессов. ARIS — Архитектура бизнес-инжиниринга (АБИ) представляет собой модель для управления бизнес-процессами.

Еще один новый элемент, представленный в настоящем издании, — описание потоков выходов. Концепция АБИ включает новые концепции программного обеспечения, такие как системы workflow, компонентное программное обеспечение и рабочие пространства. Вместо метода сущность-отношение мы используем теперь для описания метамоделей унифицированный язык моделирования (UML).

Поначалу казавшаяся многообещающей концепция AD/CYCLE не оправдала ожиданий. В связи с тем, что компания IBM отказалась от дальнейшего распространения этого метода, в настоящем издании мы его больше не рассматриваем.

Книга может заинтересовать менеджеров по информационным технологиям, консультантов, преподавателей и студентов, занимающихся информатикой, бизнес-информатикой и родственными дисциплинами. Автору было бы особенно приятно, если бы эта книга стала дополнительным подспорьем для студентов, изучающих науку управления бизнесом, как учебное пособие по теории бизнеса, ориентированной на ИТ.

 

Классификация содержания

Написанные автором книги по инжинирингу бизнес-процессов образуют стройную систему, которая представлена на (рис. Б).

Бизнес-информатика перекидывает мостик между теорией бизнеса и информационными и коммуникационными технологиями, устанавливая между ними двунаправленную связь. Информационные и коммуникационные технологии следует анализировать с точки зрения того, каким образом новые технические процедуры позволяют реализовать новые концепции приложений для бизнеса. «Направление влияния» показано стрелкой в левой части (рис. Б). В бизнес-информатике необязательно разбираться во всем спектре информационных технологий — достаточно знать, как применять сегмент, отвечающий за изменения в концепциях бизнес-приложений. В этой области бизнес-информатика играет особенно важную роль.

Стрелка в правой части (рис. Б) иллюстрирует влияние потребностей бизнеса на развитие информационных и коммуникационных технологий.

Оба направления отношения рассматриваются в книге «Принципы эффективного управления информацией», второе издание которой было опубликовано в 1991 году.

Важнейшие аспекты влияния информационных технологий на бизнес-процессы рассматриваются в книге «CIM (компьютеризованное управление производством) — к заводу будущего», которая в 1994 году вышла в третьем издании.

Обе книги посвящены инфраструктурам, ориентированным на ИТ, и могут служить надежным фундаментом для создания специализированных корпоративных систем.

В информационных системах эти инфраструктуры воплощаются в инструменты ИТ. Таким образом, информационные системы становятся реальным мостиком между бизнес-приложениями и информационными технологиями.

Концепция, изложенная в книге «Архитектура интегрированных информационных систем — ARIS», была разработана для комплексного описания информационных систем. Первое издание этой книги выпущено в 1992 году. Второе издание выходит в двух книгах:

«Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы» и «Моделирование бизнес-процессов».

В книге «Инжиниринг бизнес-процессов — модели-прототипы для промышленных предприятий», второе издание которой опубликовано в 1994 году, предлагается интегрированная информационная система для промышленных предприятий на базе концепции ARIS, где используются модели функций, данных, организации и процессов.

Коммерческая ценность описания информационных систем снижается по мере развития и совершенствования технических средств реализации. Одновременно ослабевает и стабильность концепций, поскольку стремительное развитие ИТ, как правило, не может не сказываться на технической реализации информационных систем. При подготовке книг к печати автор учитывал это обстоятельство в соответствии с «весовым коэффициентом» каждого аспекта. На (рис. Б) этот «весовой коэффициент» представлен треугольником.

Рис. Б. Технический профиль книг автора

Б. 1.2. Поток функций

 

На рис. 3 тот же бизнес-процесс описывается при помощи подлежащих выполнению функций с указанием их последовательности. Главная роль здесь отводится не субъектам ответственности, как это было на статичной диаграмме взаимодействия, а динамичной последовательности функций. Для наглядности на рис. 3 представлены и операционные единицы. Из-за обилия элементов их взаимосвязь с диаграммой, приведенной на рис. 2б, здесь не столь очевидна.

Функциональные потоки представляют собой последовательности выполнения функций для создания выхода и, таким образом, они могут характеризовать бизнес-процесс. Сами выходные потоки будут показаны отдельно.

 

 

Рис. 2а. Диаграмма взаимодействия в бизнес-процессе «обработка заказа»

Рис. 2б. Общая диаграмма взаимодействия на предприятиях

 

Б. 1.3. Поток выходов

 

Цель бизнес-процесса состоит в создании выхода для получения вознаграждения в виде другого выхода. В нашем примере выходом производителя является выполнение заказа клиента, а вознаграждением — получение денежных средств, хотя в процессе производства создается также промежуточный выход, возникающий в результате выполнения функций.

Понятие «выход» весьма неоднозначно. В наиболее общем смысле выход в бизнесе есть результат производственного процесса. Выход может быть физическим (материальный выход) и нефизическим (услуги). В то время как материальный выход легко поддается определению (например, доставка материала, изготовленные детали или даже готовый продукт), с понятием «услуги» дело обстоит сложнее, поскольку оно охватывает услуги самого разнообразного характера. Вот лишь некоторые примеры:

театральные представления (драматические спектакли, концерты), где выходом является исполнение на сцене; потребление этого выхода происходит одновременно с его созданием;

банковские услуги в виде займов или кредитов; в этом случае услуга состоит в предоставлении необходимых денежных средств и сама по себе является результатом других банковских услуг (проверка кредитоспособности, услуги по депозиту и т. д.);

услуги по страхованию;

услуги государственного сектора (выдача водительских удостоверений, удостоверений личности и т. д.).

Немаловажная характеристика выхода — его востребованность стороной, не являющейся его производителем. Иными словами, на данный выход должен быть спрос. Необходимыми предпосылками служат поступление заявки от клиента и наличие договоренности о цене. На каком уровне существует здесь отношение клиент-поставщик — между внешними деловыми партнерами или между внутренними организационными единицами, — значения не имеет. Цена может быть рыночной, либо речь может идти лишь о внутрифирменных расчетах. Кроме того, несущественно, имеем ли мы дело с запрашиваемой ценой или фактически уплачиваемой. Если сторона, приобретающая услугу, осознает ее денежную стоимость — этого достаточно. Внутрифирменные услуги, так же, как и некоторые внешние услуги государственного сектора, иногда предоставляются бесплатно.

Для повышения прозрачности выхода существует тенденция к описанию внутрифирменного выхода и начислению соответствующей стоимости. Так же обстоит дело и в государственном секторе. На рис. 4 под символом каждого выхода указана создающая его функция. В данном случае выходом являются информационные услуги, например, «проверенный заказ», «производственный план», «заказ», «документация на заказ», «заказ на отправку». Изделия же, представляющие собой непосредственный результат процесса производства, рассматриваются как материальный выход. Доставленные изделия — результат услуги «транспортировка».

На рис. 4 показан результат процесса «изготовление изделия», т. е. материальный выход в виде изготовленного изделия. Аналогичным образом в процессе изготовления выполняется и документируется проверка качества. Все данные, относящиеся к заказчику, фиксируются в «документации на заказ», которая сама по себе является услугой по предоставлению информации. После каждой внутрифирменной функции описывается поставляемый ею выход, который в свою очередь поступает в следующий процесс уже в качестве входа. Чтобы не перегружать диаграмму, организационные единицы на рисунке опущены. Приведенная иллюстрация выходного потока не позволяет однозначно описать последовательность выполнения функций.

 

Б.1.4. Информационный поток

 

Помимо информационных услуг, компонентами процесса являются и другие данные, используемые для описания инфраструктуры бизнес-процессов.

 

 

Рис. 3. Поток функций в бизнес-процессе «обработка заказа»

Рис. 4. Поток выходов в бизнес-процессе «обработка заказа»

На рис. 5 представлены информационные объекты бизнес-процесса и данные, которыми они обмениваются. Объекты, отнесенные к разряду информационных услуг, обведены двойной рамкой. Показаны также информационные объекты, описывающие контекстную среду бизнес-процесса, например, данные, касающиеся поставщиков, изделий или графиков работы. Эти данные необходимы для создания информационных услуг. Например, при проверке заказов проверяется кредитоспособность заказчика и наличие материально-производственных запасов.

Каждый информационный объект имеет свое имя. Ему можно присвоить и другие атрибуты, но для экономии места они здесь опущены. Функции процесса, работающие с информационными объектами, являются частью объектов, предоставляющих информационные услуги. Можно соотнести функции и с другими информационными объектами, однако это будут уже подфункции по отношению к функциям процесса, рассматривавшимся до сих пор, поэтому на рис. 5 они не показаны. Например, детальную функцию «проверка кредитоспособности» можно соотнести с информационным объектом КЛИЕНТ в рамках функции процесса «проверка заказа».

Поскольку поток данных активизируется функциями, связанными с информационными объектами, функциональный поток на рис. 5 более или менее просматривается. Однако если один информационный объект обрабатывается несколькими функциями или если одна функция требует нескольких потоков данных, то однозначно проследить функциональный процесс невозможно.

 

Б.2.1. Пример расширенной версии процесса

 

На рис. 7 представлена более подробная версия процесса «изготовление изделия», изображенного на рис. 6. Она иллюстрирует ключевые расширения семантической основы описания бизнес-процесса, используемые в этой книге. Они почерпнуты из литературы по управлению бизнесом, бизнес-информатики и практического опыта.

Рис. 5. Поток информации в бизнес-процессе «обработка заказа»

Рис. 6. Объединенная модель бизнес-процесса «обработка заказа»

Функциональные потоки дополняются управляющими элементами в виде событий и сообщений. Это позволяет более адекватно описать последовательность выполнения процесса. События описывают изменения условий и то, что произошло в результате некоторого события, что, в свою очередь, активизирует следующую функцию. Помимо простых событий, имеются также и сложные. Например, для функции «изготовление изделия» нужно завершить планирование и иметь в наличии необходимые детали. Эта зависимость выражается с помощью логического оператора «И» между указанными событиями.

Управляющие потоки регулируют активизацию событий в соответствии с разумной логикой процесса. Наряду с логическими связями можно использовать последовательные, параллельные, альтернативные и комбинированные методы. Управляющие потоки реализуются в виде событий и сообщений, которые они активизируют, после чего информация о начале события передается следующему элементу процесса. На рисунках сообщения обозначены символом «конверт». Они определяют реакцию функций на события. Кроме информации о начале события, сообщения могут содержать дополнительные атрибуты.

После того как события «производственный план составлен» и «заказ (поставщику) обработан» посредством соответствующих сообщений активизировали функцию «изготовление изделия», происходит событие «изделие выполнено». Таким образом данный процесс завершается, и это событие посредством сообщений активизирует наступление последующих событий.

Здесь иллюстрируются только события, имеющие отношение к непрерывному бизнес-процессу. Такие события называются релевантными.

Потоки функций, управляемые событиями, известны также под названием Event-driven Process Chain (EPC) — событийные диаграммы процесса. Метод ЕРС разработан в 1992 году Институтом информационных систем (Iwi) при Университете Заарланда (Германия) совместно с сотрудниками SAP в рамках проекта научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, финансировавшегося фирмой SAP AG. Сейчас этот метод является одним из ключевых компонентов модуля, предназначенного для описания моделей в системе SAP R/3. Метод ЕРС не проводит жесткого разграничения между описанными здесь потоками. В частности, выходной и управляющий потоки часто могут объединяться, а сообщения не используются. Возможно, именно это упрощение способствовало успешному применению метода ЕРС в реальной практике. Несколько позже мы остановимся на нем подробнее.

На рис. 7 более детально представлено формирование конечного результата (выхода) из отдельных выходов путем их объединения и последующей трансформацией. Далее термин «выход» будет употребляться также как синоним понятия «продукт».

В сфере производства производст