Ж. 1.3.1. Подготовительные меры

 

На подготовительном этапе намечаются общие контуры проекта: формулируются цели, определяются необходимые процедуры и вносятся соответствующие изменения в организацию проекта. Одним из важнейших факторов успеха при реализации проекта ОБП является умелая организация. Следует создать специальный комитет, который будет направлять работу над проектом. Обычно результаты проекта систематически оцениваются, а затем подытоживаются проектной группой, сотрудничающей с отделом ИС или соответствующим организационным подразделением. Иногда на этом этапе привлекают консультантов со стороны. Конкретные исполнители отдельных процессов и члены проектной группы объединяют усилия, направленные на достижение определенных результатов в сфере бизнеса.

Исходя из целей проекта, методы его описания документально оформляются в виде руководства, которое служит основой для обучения персонала, занимающегося внедрением проекта. Затем проводится презентация для ознакомления с проектом других сотрудников.

 

Ж. 1.3.2. Стратегическое планирование

 

Оптимизация бизнес-процессов начинается с определения стратегических установок предприятия. Бизнес-процессы следует строить таким образом, чтобы они способствовали достижению стратегических корпоративных целей.

Для определения стратегических установок могут использоваться модели продуктов и выходов, а также целевые диаграммы, охватывающие ключевые секторы деятельности предприятия в совокупности с производимыми продуктами, предоставляемыми услугами и категориями клиентов. Моделируются критические факторы успеха и иерархия корпоративных целей. Проводится анализ стратегических установок с конкретизацией целей ОБП. Цели могут носить как количественный (повышение производительности, сокращение издержек и времени цикла выполнения), так и качественный характер (повышение качества продукции, гибкости или качества обслуживания). Цели проекта представляются в виде целевой диаграммы.

 

Ж. 1.3.3. Анализ «как есть»

 

Анализ «как есть» начинается с «инвентаризации» бизнес-процессов. Создается описание инфраструктуры, где основные бизнес-процессы представляются в виде цепочек добавленной стоимости. Это представление служит основой для более подробного описания процессов с помощью событийных диаграмм процессов EPC (см. рис. 88). В дополнение к этому существующая иерархическая организация представляется в виде органиграмм, важнейшие информационные объекты — в виде диаграмм бизнес-терминов, а существующие прикладные системы — в виде диаграмм прикладных систем.

Моделирование бизнес-процессов обеспечивает прозрачность, выявляя таким образом их слабые места и потенциальные возможности оптимизации. Текущие бизнес-процессы оцениваются с точки зрения их соответствия целям ОБП. Критериями оценки бизнес-процессов, позволяющие определить возможные области оптимизации, служат время цикла выполнения процесса (время обработки, периоды отладки, задержки, время транспортировки), стоимость процесса, организационное наполнение (количество субъектов ответственности, участвующих в процессе), системное наполнение (количество информационных систем, участвующих в процессе), динамика среды (количество переходов с компьютеризованной обработки на ручную и наоборот), избыточность данных и наличие узких мест при выполнении отдельных операций.

Оценка бизнес-процессов и моделирование потенциальных возможностей их оптимизации являются ключевыми моментами целевой концепции реинжиниринга.

 

Ж.1.3.4. Целевая концепция

 

В целевой концепции описываются альтернативные варианты целевых процессов. Описание начинается с анализа слабых мест в существующих бизнес-процессах. При инжиниринге бизнес-процессов можно также обращаться к моделям-прототипам, содержащим процессы и организационные структуры, типичные для различных вертикальных рынков. Модели-прототипы основаны на опыте и знаниях, приобретенных в результате реализации аналогичных проектов. Использование моделей-прототипов позволяет ускорить проектирование целевых процессов за счет заимствования больших фрагментов структур-прототипов. При этом высвобождаются ресурсы, которые можно сосредоточить на других участках корпоративных процессов.

Разработанные целевые процессы оцениваются с точки зрения их соответствия поставленным целям. Инструменты имитационного моделирования и пооперационного исчисления стоимости, предлагаемые ARIS Toolset, облегчают такую оценку, показывая, как изменения в бизнес-процессе влияют на стоимость процесса, его производительность, степень использования машинных ресурсов и т. д. Таким образом, можно моделировать различные гипотетические сценарии («что если»).

Затем на основании новых целевых процессов строится органиграмма соответствующей организационной иерархии. Следует также определить организационные меры по обеспечению новых целевых процессов. В комплексе таких мер может входить планирование будущих потребностей в людских ресурсах или установление необходимых квалификационных требований.

Рис. 89. Элементы ISO 9001