Конфликты между отдельными лицами и корпорацией или ее частями

Как члены, так и не члены профсоюзов часто испытывают ощу­щение, что в их подразделении или в корпорации как целом с ними обращаются неправильно. Недовольных работников можно найти на любом уровне корпорации. Сознательно или неосознанно, они часто пытаются препятствовать корпорации в достижении ее целей, и зачастую успешно. Работников, занимающих подобную позицию, называют отчужденными. Отчуждение — это вопрос морали, а за­коном морали является заразительность.

Конфликты между подразделениями

Части корпорации нередко добиваются противоречивых це­лей, установленных им вышестоящим руководством. Например, отдел, отвечающий за обслуживание производимого компанией домашнего оборудования, одновременно требует и максимизации количества ежедневных услуг, и минимизации запасов деталей в фургонах, выезжающих по заявкам. Чем меньше запасных час­тей в фургоне, тем чаще мастер должен возвращаться на цент­ральный склад за деталями для ремонта. Противоречие очевид­но. Оно вызывает отчуждение и безразличие работников обслуживания. Их производительность и способность, а также желание совершенствовать работу будут страдать до тех пор, пока подразделения, создавшие конфликт, не выработают четкий кри­терий, позволяющий найти приемлемое равновесие между проти­воречивыми требованиями.

Конфликты между подразделениями одного уровня

Разным подразделениям одного уровня часто ставятся противо­речащие друг другу задачи. Например, отделу снабжения ставят

 

задачу минимизировать запасы, а отделу сбыта — максимизиро­вать объем продаж. Эти цели явно находятся в противоречии.

В электротехнической компании с несколькими отделениями од­ному из них надлежало поставлять двигатели для другого, причем второе получило указание использовать только эти двигатели. Оба отделения находились на хозрасчете. Отделение-поставщик часто предпочло бы продавать двигатели своим традиционным крупным заказчикам — по более высокой цене, чем заниматься трансфертными поставками. Отделение-получатель могло бы иногда приобретать двигатели из других источников по более низкой цене. Когда под­считали ущерб, нанесенный обоим отделениям и корпорации в це­лом, он оказался значительным.

Конфликты между подразделениями разных уровней

Такие конфликты — совсем не редкость. Они обычно связаны с распределением ресурсов. Одно отделение может наблюдать, как произ-нодимый им капитал (который оно, на его взгляд, само может инвести­ровать с большой прибылью) изымается вышестоящим уровнем и передается другому подразделению, которое кажется первому «не­удачником». Подобная практика часто снижает способность подразде­ления эффективно функционировать. Например, может быть издан циркуляр о сокращении штатов на определенный процент. Я сталки-вался с этим в корпорации, имевшей подразделение по хозяйственному консультированию, которое работало на коммерческой основе. Его при­были, которые предполагалось поддерживать на возможно более высо­ком уровне, неизбежно снизились в результате сокращения штатов.

Общеизвестно, что установление подотчетности, финансовой и административной зависимости от данного уровня встречается в штыки по меньшей мере некоторыми подразделениями нижестоя­щего уровня. Принудительная унификация отношений бюрокра­тически мыслящими руководителями часто создает серьезные кон­фликты в нижестоящих подразделениях. Мне случалось наблюдать, как местные сбытовые подразделения на заполнение отчетных форм для центрального отдела маркетинга тратили больше времени, чем на торговлю. При этом они постоянно испытывали давление к) стороны последних по поводу увеличения объема продаж.

Внутренние конфликты в корпорации как целом

Корпорация, добивающаяся противоречивых целей, — вполне обычное явление, даже в тех случаях, когда цели сформулированы и явном виде. Например, большинство корпораций ставит перед

собой и такую цель, как рост (увеличение доли на рынке, объема продаж, доходов), и такую, как отдача на инвестиции. Во многих обстоятельствах эти цели противоречат друг другу, поскольку рост бывает иногда возможен только с помощью капиталовложений с низкой отдачей. Например, новые заводы не всегда могут обеспе­чить такую же отдачу, как старые, построенные до начала инфляции. Есть отрасли, в которых каждое новое предприятие дает все

более низкую отдачу.

Многие компании пытаются одновременно и сохранить добрые отношения с наемными работниками, и сократить их численность. Другие хотят увеличить свою долю среди потребителей из числа национальных меньшинств и в то же время не хотят увеличить их представительство в штате, особенно среди руководящих кадров. В том, чтобы ставить такие цели, нет ничего необычного, но, когда не видят связанных с ними конфликтов и не пытаются их решать, это мешает развитию корпорации.

Конфликты между корпорацией и внешними группами

Такого рода конфликты в большинстве своем известны руковод­ству корпорации, особенно противоречия с группами, имеющими специальные интересы, с государственными учреждениями и орга­нами. Подобные конфликты часто используются как оправдания плохих результатов, но плохие результаты, чем бы они ни извиня­лись, не способствуют развитию корпорации.

В отличие от расхождении между декларациями и практикой компании, ее представлениями и фактами (которые работникам ком пании трудно выявить), конфликты, о которых идет речь, сотруд-никам корпорации выявить легче, чем стороннему наблюдателю. Однако выявив, их не всегда легко огласить в семье сослуживцев. Для многих это затруднительно, так что их часто держат в секрете, даже если этот секрет известен многим. Но не признав открыто, их| нельзя разрешить. Во многих случаях такого признания практичес­ки достаточно, чтобы противоборствующие стороны прекратили кон-' флнкт без вмешательства третьей стороны.

Рассмотрим теперь третий вид анализа, необходимого, чтобы) сформулировать «проблемное месиво».

ПРОЕКЦИЯ В БУДУЩЕЕ

' Проекция в будущее представляет собой экстраполяцию пока­зателей деятельности системы в недавнем прошлом в предполо­жении об отсутствии значительных изменений в поведении как системы, так и ее окружения. Такая проекция — это, в сущности, набросок будущего, получаемый продлением недавней исто­рии системы.

Проекцию в будущее обыкновенно получают с помощью основ­ных показателей деятельности, используемых в корпорации: объе­ма продаж, доли на рынке, доходов, отдачи на инвестицин.и чис­ленности работающих. Подобную проекцию дают также соответствующие характеристики окружения: численность потенци­альных потребителей, их средний доход, издержки на сырье и т. д. Сравнение этих проекций — например, совокупных продаж отрас­ли и продаж компании — может вскрыть будущие взаимосвязи, вытекающие, например, из невозможности захватить рынок более чем на 100%. Недавно я получил подобный результат, когда взял такую цель компании, как рост, и спроецировал ее объем продаж. Этот объем превысил спроецированный размер соответствующего рынка на 20 лет. Такое несоответствие проекции показывает, что или рынок, на котором подвизается данная компания, следует рас­ширить, или цель роста не будет достигнута.

В 60-х годах была подготовлена проекция, показавшая, что если американские университеты будут производить ученых с тем же ускоре­нием, что и в последние годы, то к концу столетня численность ученых в США превысит численность населения. Можно предвидеть поэтому не­избежное сокращение роста научных программ. К сожалению, многие университеты игнорировали этот вывод, и их последующие финансовые затруднения полностью соответствовали прогнозу.

Какие показатели корпорации и характеристики окружения сле-, дует использовать для проекции в будущее, нельзя определить ме­ханически. Требуется известное число проб и ошибок, а пробы дают ключ к уменьшению числа безуспешных попыток. Такие ключи час-го могут быть получены с помощью графика из четырех квадран­тов, наподобие приведенного на рис. 4.2. На нем отражены про­шлые и экстраполированные соотношения:

1) объем продаж/время;

2) емкость рынка/время;

3) объем продаж/основной капитал;

4) доходы/основной капитал;

5) доходы/время.

По возможности следует охватывать не менее чем десятилетний период прошлого. Затем отметки экстраполируются на столько лет, сколько охватывают данные о прошлом. Экстраполировать можно с помощью статистических методов, но зачастую вполне достаточно невооруженного глаза и руки.

Отметки могут показать, что объем продаж компании растет пыстрее, чем по отрасли в целом, т. е. растет ее доля на рынке. Ясно, что так не может продолжаться до бесконечности. Сравнения проекций объема продаж отрасли и таких показателей, как численность населения и доход семьи, могут объяснить, почему снижается уровень продаж отрасли, и подсказать, вероятно ли

Рис. 4.2. Система координат проекции в будущее При использовании данных о прошлом можно анализировать следующие показатели деятельности:

1) среднегодовой рост доходов с поправкой на инфляцию;

2) среднегодовой рост продаж с поправкой на инфляцию;

3) среднегодовые отношения «объем продаж/основной капитал»;

4) среднегодовые отношения «доходы/объем продаж».

Располагая данными о выручке за какой-либо год, можно оце­нить (1) объем продаж, необходимый для ее получения, если их соотношение останется прежним; и (2) величину основного капи­тала, необходимого для получения данного объема продаж, если сохранится прежнее соотношение между ними. Поэтому, имея дан­ные об изменении выручки во времени, можно получить кривые, показанные на рисунке сплошной линией. Кроме того, полезно представить на таком графике оборачиваемость капитала и пока­затели роста.

Опыт подсказывает два основных принципа, которые часто по­могают построить показательные проекции. Первый состоит в том, что такие проекции плодотворны для изучения важнейших допуще­ний, на которые опирается корпорация в своих надеждах на буду­щее. Подобные допущения обычно бывают глубоко захоронены и требуют раскопок для извлечения их на свет. Однажды выставленные открыто, они используются для подготовки ряда проекций, про­веряющих их обоснованность.

Например, в 1959 г. одна из крупнейших в США авто­мобилестроительных компаний исходила из допущения (1) посто­янного роста продаж до конца столетия прежними темпами и (2) из того, что американский автомобиль не претерпит значительных из­менений, например, в размерах и очертаниях. Эти допущения были проверены следующим способом.

Во-первых, был спроецирован рост населения США до 2000 г. Затем было исчислено количество людей, способных водить маши­ну, исходя из неизменности законов о возрастном цензе. Далее, было спроецировано число автомашин в расчете на душу населения в возрасте, позволяющем водить машину. Это дало возможность определить, сколько автомобилей будет в США в 2000 г. при таких допущениях. Искомая величина была получена на основе проекций (1) годового пробега одного автомобиля и (2) доли в нем автопробе­га по городским территориям. Затем была получена оценка общего автопробега по городским территориям при данных, разумеется, предпосылках. Следующим шагом было определение необходимого прироста длины городских улиц и хайвэев для сохранения интен­сивности движения на уровне I960 г. Затем издержки на милю этой дополнительной длины были спроецированы и использованы для получения совокупных издержек. Чтобы получить среднегодовые издержки, эту величину разделили на сорок. Полученное число превысило максимальную величину расходов федерального пра­вительства на эти цели за все времена более чем в 12 раз. Мало того, дальнейшие расчеты показали, что если такая сумма будет израсходована, то более 100% поверхности американских городов будет покрыто улицами, хайвэями и автостоянками.

Напомним, что проекции в будущее не являются прогнозами. Ре­зультаты, полученные в таком исследовании, не реализуются, но они вскрывают важнейшие характеристики «проблемного месива», перед лицом которого стоит корпорация. Проекции ясно показывают необходимость изменять допущения, лежащие в основе деятельности корпорации, и анализировать другие варианты будущего, помимо того варианта, какого ожидают и желают руководители компании.

Второй плодотворный способ отыскивать проекции в будущее — использование показателей поставок и потребления важнейших ресурсов. Например, допущение о постоянном росте количества че­ков, учитываемых одним из федеральных резервных банков, пред­полагает уже в не очень отдаленном будущем занятие для этих целей таких служебных площадей, что не хватит всех производственных площадей города, в котором расположена штаб-квартира данного банка. Это открытие побуждает банк разрабатывать и с течением времени активно поддерживать развитие и использование системы электронного перевода денег.

Компания, производящая электрооборудование, экстраполировала потребности в инженерах определенной специальности и сравнила результат с проекцией числа выпускников университетов по данной специальности. Оказалось, что первый показатель опережает вто­рой почти на десять лет.

СЦЕНАРИИ БУДУЩЕГО

Те проекции в будущее, которые вскрывают новые аспекты, можно объединить с результатами системного анализа и изучения помех в единый сценарий такого будущего, какое наиболее вероятно для корпорации, если не будет значительных изменений в поведении ее самой и ее окружения.

Именно в таких сценариях «проблемное месиво» корпорации находит наилучшее отражение.

Пример подобного сценария содержится в приложении. Он под­готовлен исторически, т. е. ретроспективно из некоторой точки в будущем. Этот прием помогает показать, как происходят трансфор­мации, упорядочивающие «проблемное месиво». Конечно, такой сценарий условен, но служит важным средством выработки необхо­димых навыков представления предполагаемого будущего. Чтобы сценарий был полезным, он должен быть интересным и даже захва­тывающим. Если он плохо написан, то каким бы интересным ни было его содержание, он не привлечет того внимания, на которое был рассчитан.

Хорошо подготовленный сценарий будущего позволяет увидеть, что «проблемное месиво», проецирующее ситуацию текущего мо­мента, является, как минимум, в такой же мере следствием того, что уже сделала и делает корпорация, как и того, что делали и делают с нею. Он должен также показывать, какие изменения можно ввести, чтобы избежать опасностей, обрисованных в «про­блемном месиве». Например, в рассмотренном выше примере с автомобилестроительной фирмой сценарий будущего ясно указал, что единственный способ сохранить уровень продаж — значи­тельно уменьшить размеры автомобилей. Более поздние исследо­вания использования автомобилей и влияния их размеров на про­пускную способность улиц и хайвэев выявили, что двухместные машины, в которых пассажир сидит позади водителя, могут уве­личить ее почти на 500%. Этого достаточно, чтобы избежать про­кладки новых улиц и строительства новых хайвэев в США до начала нового столетия. Более того, хотя этот автодорожный сце­нарий был подготовлен в 1959 г., он подчеркивал, что такой автомобиль снизит потребность в топливе и загрязнение окружа­ющей среды; оба эти фактора правильно интерпретировались как сдерживающие для отрасли.

Поскольку компания имярек не поверила данному сценарию, она не придала ему значения и осталась на своих инактивистских по­зициях. Лет 15 спустя она начала считаться с его выводами, по главным образом под давлением правительства. Она выжид&да так долго, что упустила великолепную возможность, которую использо­вали зарубежные производители. Американская компания могла в значительной степени сама построить свое будущее, а теперь ее будущее формируют внешние силы.

Сценарий будущего следует делать максимально достоверным. Если он показывает желаемое будущее, значит, не требуется серьез­ных корректировок деятельности. Однако такой случай весьма ма­ловероятен. Во многих случаях несколько разных сценариев могут казаться одинаково правдоподобными, даже при использовании огра­ничительных допущений в их подготовке. В таких ситуациях следу­ет разрабатывать не один сценарий.

Один из главных моментов в разработке сценариев будущего — не представлять их как прогноз того, что может случиться. Связан­ные с нарушением этого принципа ошибки очевидны в книге «Пре­делы роста» [53], написанной в 1972 г. Цель сценария будущего — вскрыть последствия сегодняшнего поведения корпорации и допуще­ния, на которых оно основано. Его задача — сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах и выработать понима­ние характера этих проблем и их взаимодействия. Именно соотне­сение с тем фоном, который формируется пониманием нежелатель­ного будущего и его источников, кладет начало процессу перестройки будущего корпорации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Проблемное месиво», которое предстает перед корпорацией в случае незначительного изменения ее самой и ее окружения, — это ее будущее, предопределенное ее текущим состоянием. Проблемы и возможности ее сегодняшнего дня сформированы теми проблемами, с которыми она столкнется при этом условии неизменности.

Формулирование «проблемного месива» корпорацией требует си­стемного анализа, анализа помех ее развитию и разработки проек­ций в будущее. Результаты этих действии можно синтезировать в сценарий — детальную картину ее будущего.

Системный анализ должен выявлять существенные черты данной организации: характер ее деятельности в окружения, вскрыть, ка­кова ее структура, как она управляется и функционирует.

Главные помехи развитию корпорация обычно создает себе сама. Помехи такого рода состоят из расхождений между призывами и практикой. Как правило, их легче всего выявить с помощью специ­алистов извне. С другой стороны, конфликт, как внутренний, так и с внешним окружением, обычно легче всего выявить изнутри.

Проекции в будущее — это экстраполяции прошлых условий кор­порации и показателей ее деятельности. Они исходят из допущения незначительных изменений. Те проекции, которые выявляют невоз­можность осуществления чего-то, являются ключевыми для опреде­ления «проблемного месива».

Сценарий, синтезирующий результаты системного анализа, ана­лиза помех и проекций в будущее,- должен быть написан живо и будить мысль. Кроме прочего, он должен показывать, что, если корпорация будет вести себя по-прежнему и ее окружение — тоже, ее продвижение к целям остановится. Это расхождение определяет ее «проблемное месиво».

ГЛАВА 5

ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ I: ИДЕАЛИЗИРОВАННЫЙ ПРОЕКТ

В жизни каждого есть пустоты,

которые должен заполнять идеал,

иначе они навсегда останутся

незаполненными и бесполезными.

Джулия Уорд Хоув

Предполагаемые итоги предпринятого действия могут быть трех видов:

1) задачи — результаты, которые предполагается получить в пре­делах планового периода;

2) цели — результаты, которых не предполагается достичь и за пределами планового периода, но к которым мы рассчитываем при­близиться в рамках этого периода;

3) идеалы — результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым возможно.

Таким образом, задачи можно рассматривать как средства дос­тижения целей, а цели — как средства приближения к идеалам.

Разрабатываемый здесь метод определения результатов, к кото­рым мы стремимся, начинается с конкретизации идеалов, а затем возвращается к целям и, далее, к задачам. На следующей стадии планирования осуществляется выбор средств для продвижения к избранным результатам.

Выбор идеалов — это центральный момент интерактивного пла­нирования, который реализуется путем разработки идеализирован­ного проекта создания еще не существующей или перестройки уже действующей системы. Такие проекты выражают концепцию систе­мы, которую ее разработчики хотели бы иметь прямо сейчас, а не к какому-то сроку в будущем. Поэтому прогнозировать окружение, в котором будет функционировать система, нет необходимости: это окружение, существующее сейчас. Тем не менее допущения о буду­щем окружении системы являются необходимым элементом проек­та. К этому мы еще вернемся. Идеализированный проект системы должен обладать тремя качествами: он должен быть (1) технически осуществимым, (2) функционально жизнеспособным и (3) предус­матривать возможность быстрого самообучения и адаптации систе­мы. Рассмотрим каждое из них в названном порядке. 1. Требование технической осуществимости означает, что проект не должен предусматривать какие-либо технологии, еще не исполь­зуемые сейчас. Например, в идеализированный проект системы связи нельзя включать чувственную телепатию. Можно, однако, предус­матривать технически осуществимую модернизацию технологий, используемых в настоящее время, но в другом виде. Например, можно проектировать систему связи, в которой все послания пере­даются лазерным лучом, а телефон называет абонента до того, как снята трубка. Короче говоря, требование технической осуществимо­сти служит для того, чтобы исключить из идеализированного проек­та возможности попытки заставить работать научную фантастику.

2. Требование функциональной жизнеспособности означает, что разрабатываемая система должна быть способна выживать, если будет создана. Однако это не требует от нее способности быть со­зданной. Поэтому реализуемость проекта совершенно несуществен­на. Например, издержки, связанные с превращением некой суще­ствующей корпорации в проектируемую, не должны учитываться, но идеализированная корпорация, если она будет создана должна быть экономичной. Причины такого пренебрежения фактором реа­лизуемости станут ясны, когда мы проанализируем влияние идеали­зированного проекта на его разработчиков.

3. Требование, чтобы идеализированная система поддавалась быстрому изучению и адаптации, будет выполнено, если соблюда­ются следующие три условия:

а) «акционеры» системы должны иметь возможность в любой момент модифицировать проект. Это желательно потому, что соот­ветствующие данные, знания, понимания и ценностные установки «акционеров» со временем меняются, особенно в результате дея­тельности по реализации проекта. Поэтому данное условие гаранти­рует возможность постоянного совершенствования проекта по мере накопления опыта. Оно также оставляет возможность изменения проекта в случае изменения состава «акционеров»;

б) второе условие вытекает из того факта, что в процессе лю­бого проектирования возникают вопросы, на которые нет объек­тивных ответов. Например, при подготовке в США идеализиро­ванного проекта национальной системы научных коммуникаций и передачи технологий [6] возник вопрос, нужно ли рефериро­вать статьи, поступающие в технические журналы. По этому воп­росу было два противоположных мнения. Согласно одному из них, реферирование необходимо, поскольку позволяет отсеять сла­бые работы. Сторонники другой точки зрения доказывали, что реферирование может помешать опубликованию очень глубоких, творческих и нестандартных работ. При этом оставался откры­тым вопрос: как сбалансировать эти две потребности. Информации, позволившей бы разработчикам ответить на этот вопрос объективно, не было.

Требование, которое исключает субъективное решение подобных вопросов, возникающих в ходе проектирования, состоит в том, что основой для их решения должно быть введение в проект процедуры их экспериментального решения. Это наделяет проектируемую сис­тему способностью постоянно обучаться на собственном опыте и позволяет с течением времени совершенствовать проект.

Упомянутый выше вопрос о реферировании был решен следую­щим образом. (Более детальное описание см. в [6].) В проект был заложен принцип равного количества публикуемых в журналах не­заказанных отреферированных и незаказаиных неотреферироваипых статей. Последние должны были отбираться наугад. Все статьи должны были публиковаться без указания, к какой группе они от­носятся, чтобы читатели об этом не знали. Предполагалось просить читателей оценить прочитанные статьи как нужные или бесполез­ные. На основе этих оценок предполагалось определить по каждому журналу, какие статьи предпочитают читатели: отреферированные или неотреферированные. Затем эту информацию собирались использовать для формирования политики каждого журнала. По­литика должна была периодически пересматриваться после повторпых экспериментов. Таким путем предполагалось не только улуч­шить журналы, но и модифицировать их по мере изменения как лодей, так и условий;

в) третье условие состоит в том, что все решения, принимаемые в рамках системы, должны быть объектом контроля. Это означает, что ожидаемые последствия каждого решения и допущения, на ко­торые опираются такие ожидания, будут под постоянным наблюде­нием. При этом в случае их значительного отклонения от реальных условий или последствий следует диагностировать отклонения и пред­принимать действия по корректировке.

Подобная система контроля должна включать подсистему наблю­дения за внешней средой, способную регистрировать изменения в ней, не учтенные при подготовке идеализированного проекта. Это сделает возможным приспособление к неожиданным изменениям.

Создатели американского автомобиля явно исходили из обилия дешевого топлива. Когда эти исходные условия изменились, это не было отмечено и соответствующие поправки в проекты автомобилей не были внесены. Со временем внести такие поправки заставило государство, но они были явно и слишком незначительными, и слиш­ком запоздалыми. Если бы система проектирования и производства автомобилей сама была спроектирована с учетом рассмотренной нами выше способности адаптироваться, нынешний энергетический кри-зис можно было бы предотвратить или он был бы не столь серьезным. Идеализированный проект системы контроля решений деталь­но анализируется в гл. 7.

В заключение остается сказать, что идеализированный проект не является идеальной системой, поскольку его можно совершенствовать и он сам может совершенствоваться. Другими словами, это не совер­шенная, или утопическая, система. Скорее, это наиболее эффективная с точки зрения приближения к идеалу система, которую могут заду­мать ее разработчики. Это такая система, которой ее проектировщики могли бы сейчас заменить сейчас существующую, если бы имели воз­можность заменять ее любой системой по своему усмотрению.

Теперь вернемся к стадиям разработки идеализированного проек­та. Хотя я должен описать их раздельно и последовательно, на прак­тике они одновременны и тесно взаимодействуют. Тремя стадиями, о которых идет речь, являются: (1) выбор миссии (mission), (2) уточ­нение нужных качеств проекта и (3) проектирование системы,

ВЫБОР МИССИИ

Миссия — это очень общая цель, вызывающая у каждого члена организации и у всех них чувство устремленности к чему-то. Мис­сия может мобилизовать организацию на конкретные действия. Это планирование того, чем была чаша Грааля в крестовых походах: образа чего-то очень желательного и в то же время обязательного. Выбор миссии обеспечивает нацеленность процесса разработки идеа­лизированного проекта, сцепление, полную гармонию его частей.

Формулирование миссии есть нечто большее, чем определение роли системы. Каждая целенаправленная система исполняет боль­ше чем одну роль. Человек, например, может исполнять роли отца, мужа, работника, учителя, гражданина и т. д. Корпорация также исполняет много ролей — например потребителя, поставщика, на­нимателя, налогоплательщика. Миссия — это цель, объединяющая все множество ролей системы. Без такой всеобъемлющей цели кор­порации или любой другой целенаправленной системе недостает консолидации и способности планировать для себя как целого. Ли­шенная этого, она может планировать только независимое выпол­нение отдельных своих ролей.

Вспомним (об этом шла речь в гл. 2), что корпорация или любая другая социальная система, осознающая себя как организм, исхо­дит из того, что ее части и система более высокого порядка, частью которой является она сама, служат ей. Они используются ею как средства для выживания и роста. С другой стороны, когда соци­альная система представляется себе организацией, она видит себя как исполнителя нескольких функций по отношению к своим частям и системе, частью которой она является. Более того, ее главная

функция — способствовать развитию последних. Поэтому определе­ние миссии служит для выявления тех аспектов развития, которым она намеревается посвятить себя, и — в самом общем виде — того, как она собирается добиваться этих целей.

Корпорациям зачастую трудно сформулировать свою миссию, поскольку им, как правило, недостает ориентации на службу об­ществу. Даже когда они подвизаются в сфере услуг, они чаще исего ориентированы на себя. В результате они обычно думают о своей миссии — если вообще о ней думают — в терминах соб­ственного роста: стать больше, номером первым, более прибыль­ной и т. д. Такая миссия редко вдохновляет кого-либо еще, кроме нескольких высших руководителей, которые в большинстве слу­чаев являются главными, если не единственными, кто выигрывает от достижения такой цели. Рост может быть миссией для руковод­ства корпорации или держателей ее акций, но лишь редко — для большинства ее членов и внешних «акционеров», не держащих ее акций, поэтому он не является миссией организации. Миссией дол­жна быть цель, которой могут посвятить себя практически все «акционеры» организации.

В качестве примера можно привести определение миссии корпо­рации, обозначенной здесь «Ита корп.».

Быть всемирным производителем И поставщиком продукции... и вспомо­гательного оборудования, восприниматься всеми заинтересованными в Корпорации лицами как организация, которая в такой же степени печет­ся об их благополучии, как о собственном. Более конкретно, корпорация будет стремиться:

а) удовлетворять финансовые притязания ДЕРЖАТЕЛЕЙ АКЦИЙ и за­ставить их гордиться тем, какими средствами достигаются эти цели. Данное положение следует понимать следующим образом: имея возмож­ность выбирать между акциями «Иты» и другими акциями сравнимой финансовой выгодности при равном контроле над одинаковыми пакета­ми, держатели предпочтут акции «Иты», благодаря таким нефинансовым аспектам ее деятельности, как связи с сообществом и отношение к своим работникам;

б) обеспечить ПОТРЕБИТЕЛЕЙ исключительно ценной продукцией и услугами, облегчающими ее использование, откликаться на их нужды и пожелания, добиться, чтобы они ценили нас.

Из продукции с одинаковой ценой потребители выберут продукцию «Иты»;

в) быть воспринимаемой ПОСТАВЩИКАМИ как компания, которая це­нит получаемые от них продукцию и услуги, учиться у них.

«Ита» будет относиться,к своим поставщикам так, как она хотела бы, чтобы они относились к ней. Если поставщик по каким-либо причинам не сможет удовлетворить спрос всех заказчиков, он будет отдавать предпо­чтение «Ите»;

г) обеспечить высокое качество жизни всем своим РАБОТНИКАМ, не­зависимо от их ранга и функций, включая возможности для личного развития.

Если другие организации предложат работникам «Иты» равное или боль­шее финансовое вознаграждение, они предпочтут остаться в «Ите». Если «Ита» предложит работникам других организаций равное финансовое вознаграждение, они предпочтут работать на «Игу», Работники «Иты> будут обладать более высоким престижем среди рабочих и менеджмента, чем работники других фирм;

д) считаться выдающимся корпоративным гражданином в каждом СО­ОБЩЕСТВЕ, где «Ита» ведет свои операции (включая народы, страны, округи и города).

«Ита» будет вести свою обычную деловую деятельность таким образом, чтобы вносить значительный вклад в повышение качества жизни и раз­витие этих сообществ. «Ита» будет корпорацией, к которой станут тя­нуться окружающие.

Государственному учреждению легче сформулировать свою миссию, чем частной организации. Главная функция государственных учреж­дений явно состоит в том, чтобы служить другим. Поэтому выбор миссии предполагает определение типа услуг, которые больше всего хочется обеспечить, и круга потребителей, кому хочется их предоста­вить. Например, идеализированный проект и последующий долгосроч­ный план перестройки Парижа [61], подготовленные в начале 70-х годов, были организованы вокруг такой миссии, как служить в каче­стве неформальной столицы мира. В подобной работе для Мехико, была предложена миссия служить центром развития, стимулирующим и облегчающим развитие, во-первых, Мексики как страны, во-вто­рых, Латинской Америки и, в-третьих, всего «третьего мира». Ниже приведена выдержка из документа, формулирующего эту миссию.

Мехико долгое время впитывал в себя ресурсы — человеческие, природ­ные и производимые — всей Мексики, а не отдавал их. Как ни парадок­сально, результатом стало ухудшение качества обеспечиваемой им жиз­ни. Город всегда занимался собственным ростом, но не развитием других. Пока будет сохраняться такое положение, он будет становиться все боль­ше и больше, безуспешно пытаясь решить связанные с этим проблемы. Мехико должен вернуть себя к исходной точке. Мы представляем его как «центр развития», посвятивший себя стимулированию и облегчению разви­тия других. Не взяв на себя такую миссию, он не сможет развиваться сам.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ КАЧЕСТВ ПРОЕКТА

Когда миссия сформулирована, хотя бы для пробы, полезно оп­ределить качества, которыми хотелось бы в идеале наделить проектируемую систему. Например, когда человек хочет построить дом, он вначале обсуждает проект с архитектором, которому он может сказать, что хотел бы иметь одноэтажный современный коттедж с гостиной, столовой, кухней с уголком для завтрака, тремя спальня­ми, двумя ванными и туалетом. Он может также уточнить, что хотел бы, чтобы этот домик был из дерева н было много стекла. В ходе обсуждения с архитектором подобная спецификация обычно детализируется и расширяется.

В корпорации составлять перечень спецификаций зачастую луч­ше всего на семинаре по мозговой атаке, записывая все предложе­ния на большом листе или на доске так, чтобы было видно всем присутствующим.

После того как выдвинуто несколько первых предложений, про­цесс обычно набирает силу, и каждое из них встречает, как прави­ло, меньше возражений, чем можно было ожидать.

На одном таком семинаре, посвященном вопросу, какими каче­ствами должна обладать идеальная телефонная система, не вызвало возражений ни одно из более чем 50 предложенных качеств. Среди них были названы, в частности, следующие:

Мне бы понравилась система, в которой нет звонков по ошибке.

Я хотела бы знать, кто звонит, прежде, чем отвечу.

Я хотел бы пользоваться телефоном без помощи рук.

Я предпочла бы носить телефон с собой по дому, а не бежать к нему, когда он звонит.

Я хотел бы иметь возможность переводить вызов, поступивший ко мне домой, в то место, где я нахожусь сейчас.

Когда я разговариваю по телефону, а кто-то еще пытается со мной связаться, я хотела бы знать об этом и о том, кто звонит; и я хотела бы иметь возможность сообщить ему что-нибудь вроде: «По­дождите минутку, я сейчас отвечу», не прерывая разговор с первым собеседником.

Во время аналогичной процедуры в одной из американских мно­гонациональных компаний были предложены следующие качества.

Определенный процент капитала, произведенног