Привлечение и стимулирование специалистов

Стимулировать поддержание квалификации профессиональных плановиков на любом уровне организации следует, обеспечивая их участие в профессиональных конференциях и обучение на курсах. Они должны следить за соответствующей литературой, и это также следует стимулировать. У них должны быть соответствующие фон­ды для приобретения наиболее важных в данной области журналов и книг. Наконец, следует поощрять публикации и доклады плано­виков на профессиональных совещаниях.. Это обеспечивает корпо­рации ряд преимуществ. Во-первых, реакция их коллег вне компа­нии дает руководству информацию относительно качества выполняемой ими работы. Во-вторых, такая деятельность персона­ла привлекает хороших специалистов в компанию. Это также помо­гает корпорации удерживать тех высококвалифицированных спе­циалистов, которыми она уже располагает.

Нет лучшего места для подготовки перспективных молодых специ­алистов в области общего руководства, чем хороший отдел планиро­вания. Здесь в большей степени, чем в любом другом месте корпора­ции, они могут вступать в контакт с каждой частью организации. Это дает возможность развивать понимание важных взаимодействий и взаимозависимостей внутри корпорации. Планирование также учит молодых специалистов выделять главное и развивать способность реагировать на изменения внутренних И внешних потребностей.

Наиболее эффективные сотрудники отдела планирования — это профессионалы. У профессионалов есть стандарты качества и прин­ципы работы, преданность которым они свято сохраняют. Лояль­ность по отношению к нанимателю вторична. Работник, который лоялен в первую очередь к нанимателю, а не к профессии, имеет в лучшем случае ограниченную ценность для компании. Например, о враче корпорации, главная деятельность которого по отношению к жертвам несчастных случаев на производстве состоит в защите ин­тересов компании против законодательства, нельзя сказать, что он хорошо работает как врач. Когда эти два объекта лояльности всту­пают в конфликт, профессионал остается на стороне профессии. Если же он ведет себя иначе, компания будет получать не лучшие профессиональные услуги.

Корпорации, в которых планового отдела нет или же он не зна­ком с интерактивным планированием, обычно нуждаются в помощи извне, чтобы перейти к нему. Есть различные источники получения помощи: консультативные фирмы, исследовательские организации, центры при университетах либо институтах, частные консультанты. Они неравноценны. Следовательно, успешное планирование часто в большой степени зависит от правильного выбора источника помощи.

Такой выбор не должен основываться на чтении и оценке пред­ложений, рассылаемых конкурирующими организациями. Способ­ность написать привлекательное предложение — ненадежный ин­дикатор способностей «поставлять товары». Наилучшая процедура выбора состоит из следующих двух шагов. Первый — организовать устный доклад потенциальных консультантов перед руководством. Предусмотреть время, достаточное для глубокой дискуссии. Это луч­ше, чем предложение, может выявить компетентность консультанта и его готовность к работе с корпорацией. Для успеха любого совме­стного начинания в области планирования весьма важна гармония стилей. Во-вторых, следует получить оценки каждого потенциаль­ного источника иомощи по меньшей мере от трех его недавних клиентов. Обычно при этом может быть получена более полезная информация, чем при любых контактах с самим консультантом.

При любом выборе компания должна предусмотреть, чтобы по­мощь извне предполагала ответственность за обучение и подготовку персонала компании, с тем чтобы он постепенно смог действовать самостоятельно. Компания должна также сохранять за собой право прервать пользование услугами внешнего источника помощи в пре­делах допустимого периода времени, обычно 30 дней. Случаи оши­бочного выбора — не исключения, и не следует подвергаться риску вынужденного сотрудничества. По этой причине контракты, пре­дусматривающие фиксированную оплату, менее желательны, чем контракты типа «издержки плюс вознаграждение».

Разумно заключать контракт поначалу только на часть процесса планирования, например, формулирование «проблемного месива» и подготовку идеализированного проекта. При этом может быть оговорено расширение контракта в случае, если компания останется удовлетворена проделанной работой. Это позволяет ограничить на­чальное сотрудничество 3 — 6 месяцами.

Следует предусмотреть, чтобы внутренние и внешние плановики часто, в сжатой форме и понятно информировали управляющих и их сотрудников. Их сообщения должны быть выражены нормальным язы­ком, а не профессиональным жаргоном. Те, кто к этому не способен, как правило, не понимают, о чем они говорят или пишут.

Хотя наличие единого документа, представляющего план в дета­лях, иногда желательно, это редко бывает необходимо, если речь идет об интерактивном планировании. Причин две. Во-первых, чем больше работников участвуют в планировании, тем меньше необхо­димость информировать их о том, что было сделано. Конечно, даже в этом случае немногие вовлечены в подготовку каждого раздела плана. Поэтому бывает полезным подготовить итоговый документ, содержащий более детальное описание частей плана. Эти детализи­рованные документы должны храниться в центральном файле, ко­торый находится в ведении отдела планирования корпорации.

Во-вторых, поскольку интерактивное планирование — это не­прерывный процесс, записи его результатов имеют тенденцию уста­ревать за время их подготовки. Следовательно, форма итогового документа должна позволять легко вносить добавления, изъятия, исправления.

Причины нарушений непрерывности в планировании

Причиной большинства нарушений непрерывности в процессах традиционного планирования, на мой взгляд, является смена клю­чевой фигуры или фигур. Новые назначения, снятия с должности и маем нового персонала могут вызывать значительные «разрывы» в традиционном планировании. Однако чем больше работников вов­лечено в планирование, тем меньше оно подвержено таким нару­шениям непрерывности, и наоборот.

Возникновение кризисов также ведет к нарушениям непрерыв­ности планирования. Если кризисы и не останавливают планирова­ния, они все же, как правило, прерывают или серьезно затягивают его. Это также, по-видимому, более свойственно традиционному, а не интерактивному планированию. Хотя последнее основывается на видении желаемого будущего, выбор средств в нем твердо коренит­ся в настоящем. Такое планирование связано с решением, что де­лать сейчас, чтобы приблизить желаемое.будущее. Следовательно,

те, кто участвует в интерактивном планировании, не теряют контак­та с настоящим и считают, что реальность обеспечивает базу для реагирования даже на наиболее серьезные кризисы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ВЫВОДЫ

Джон Голл [34] открывает последнюю часть своей «Системантики» весьма уместными замечаниями:

Мы подошли к концу нашего изложения, почему бы просто не остановиться? Был ли Евклид обеспокоен тем, чтобы закруглить свои «Начала» тщательно отделанным небольшим эссе о значении всей работы? (Конечно, нет.) Но чтобы читатели не чувствовали, что они оставлены, так сказать, подвешенными в воздухе, добавле­но это заключение (с. 85).

Возможно, я тоже должен просто остановиться, но я не могу устоять перед искушением дать краткий обзор ключевых идей, пред­ставленных в каждой главе. Я надеюсь, что читатель найдет это полезным. Если нет, Вы можете просто остановиться.

1. Система — это множество элементов, которое нельзя разде­лить на независимые части. Из этого следует, что:

а) существенные свойства системы теряются, когда она рас­членяется физически или концептуально, и б) существенные свой­ства частей также теряются, когда части физически или концепту­ально отделяются от целого. По этим причинам анализ системы, начинающийся с расчленения ее, может раскрыть только ее струк­туру и то, как она работает, но не существенные ее свойства или причину, по которой она действует именно таким образом. Чтобы узнать и понять последнее, необходимо использовать синтетическое мышление: вникнуть в функции, которые система выполняет как для системы, частью которой она является, так и для своих частей.

2. Исторически концепция корпорации была связана с представ­лением ее в виде машины или организма. Лишь недавно подошли к пониманию корпораций как организаций. Организации — это це­ленаправленные системы, которые содержат целенаправленные час­ти и сами являются частями более крупных целенаправленных сис­тем. Корпорации —это организации, основными функциями которых в обществе являются производство и распределение благ. Предпола­гается, что именно через эти функции они вносят вклад в социаль­ное развитие. В системе свободного предпринимательства возмож­ность правительственного вмешательства в случае их неспособности удовлетворительно распределять блага более вероятна, чем в случае их неспособности производить блага. Общество возлагает на кор­порации все большую ответственность за сохранение социального природного окружения, которое они разделяют с другими. Целенаправленные части корпораций, работники оказывают на них дав­ление, заставляющее вносить вклад в их личное развитие и обеспе­чивать им удовлетворительное качество трудовой жизни.

Развиваться — означает увеличивать желание и возможность удовлетворять собственные желания и желания других. Следова­тельно, наиболее общая и приемлемая цель корпорации состоит в развитии ее желания и способности стимулировать и облегчать раз­витие общества или обществ, частью которых она является, и ее целенаправленных частей. Таким образом, развитие — это вопрос не столько того, что имеется, сколько того, что может быть сделано с тем, что имеется. Это лучше выражается качеством, а не уровнем жизни. Качество жизни — вопрос эстетики: удовлетворения, полу­чаемого (а) от деятельности независимо от ее результата и (б) бла­годаря ощущению продвижения вперед.

3. Планирование не должно быть усилием но воскрешению про­шлого или по подготовке к предсказанному будущему. Будущее лю­бой организации зависит больше от того, что она делает между настоящим и будущим, чем от любого момента в ее прошлом. Сле­довательно, планирование должно состоять из проектирования же­лаемого будущего и изыскания путей его приближения. Принципиаль­ная (но не единственная) выгода, которая должна быть получена от такого (интерактивного) планирования, реализуется через участие в нем. Каждый участник имеет возможность углубить свое понима­ние того, как его поведение воздействует на эффективность в целом, и, следовательно, стремится ее повысить. Кроме того, участники •планирования могут привнести свои идеалы и стилистические пред­почтения в организацию, внося таким образом вклад в улучшение качества своей трудовой жизни. Следовательно, процесс планиро­вания, равно как и его результаты, способствует развитию органи­зации в целом и ее частей.

Участием в планировании должны быть но возможности широко охвачены все заинтересованные лица. Планирование должно быть непрерывным и предусматривать взаимодействия между всеми час­тями организации. Оно должно состоять из пяти фаз: 1) формули­рования «проблемного месива», 2) определения целей, 3) выбора средств их достижения, 4) планирования получения (выработки) и распределения ресурсов, требуемых для применения выбранных средств, и 5) проектирования реализации этих средств и контроля за их реализацией и эффективностью.

4. «Проблемное месиво», которому должна противостоять орга­низация, — это будущее организации при условии, что поведение как ее самой, так и ее окружения, не меняется сколько-нибудь зна­чительно. «Проблемное месиво» — это система проблем и благопри­ятных возможностей, которая, поскольку она является системой,

представляет собой не просто сумму своих частей, а продукт их взаимодействий. Следовательно, воспринимать и понимать их надо холистически. Формулирование «проблемного месива», перед кото­рым стоит организация, требует детального знания и понимания того, как она. может функционировать и функционирует и какие из ее собственных характеристик и характеристик ее окружения пре­пятствуют улучшению ее деятельности.

Формулирование «проблемного месива» наилучшим образом фик­сируется в форме сценария будущего, который экстраполирует по­ведение организации и ее окружения в прошлом и в настоящем.

5. Целью интерактивного планирования является эффективное достижение идеализированного состояния. Это состояние формули­руется как проект такой системы, которой ее «акционеры» заменили бы существующую, если бы имели эту возможность. Подобный про­ект должен быть технологически осуществимым и практически жизнеспособным, обеспечивать систему способностью быстро и эф­фективно обучаться и адаптироваться. Раз система может быть улуч­шена и может улучшать себя, она не является ни утопической, ни идеальной; это наилучшая из систем поиска идеала, которую ее проектировщики могут вообразить.

Процесс идеализированного проектирования облегчает и стиму­лирует широкое участие в планировании, вырабатывает согласие среди его участников, рождает их сотрудничество, стимулирует их творчество и значительно расширяет их представление о возмож­ном. Благодаря этому процессу его участники узнают, что именно они сами, а не кто-то другой, являются главным препятствием на пути к будущему, которого они больше всего желают.

Различия между сценарием будущего и идеализированным про­ектом составляют расхождения, устранению которых посвящена ос­тальная часть процесса планирования.

6а. Корпорация или любая другая организация способна разви­ваться и помогать развитию других в том случае, если она гибка и способна быстро и эффективно обучаться и адаптироваться. Боль­шинство традиционно структурированных корпораций страдает от недостатка гибкости, поскольку их структуры предполагают ранго­вую упорядоченность трех главных измерений, по которым распределяется работа: операции (например, функции), результа­ты (например, продукция) и рынки. Поэтому, когда относительная важность соответствующих критериев меняется, как часто бывает, необходима крупная реорганизация. Обычно это вызывает сильное сопротивление. Необходимость в структурном изменении может быть значительно снижена, а склонность к таким изменениям значитель­но усилена с помощью многомерной структуры, в которой все три измерения пронизывают каждый уровень организации. Кроме того,

проектируя в такой организации каждое подразделение как центр прибыли с большой степенью автономности, его выживание ставят в зависимость от эффективности. Такие подразделения более гибки и склонны к изменениям, чем те, выживание которых не зависит от их эффективности, как, например, в случае бюрократии.

66). Нет организационной структуры или функции, которую члены организации не могли бы саботировать, если они к этому склонны. Такая склонность часто является следствием неудовлетворенности трудом и отсутствия возможности повлиять на него, т. е. бессилием. В организации, которая управляется автократически, подобные усло­вия возникают с большей вероятностью, чем в такой, которая уп­равляется демократически. При демократической системе члены орга­низации в известной степени прямо контролируют: а) что они делают, и б) что делается для них.

Между желанием сделать возможным демократическое участие в управлении и необходимостью иерархической структуры для коор­динации и интеграции выполняемой в ней работы есть кажущееся противоречие. Оно разрешается в циклической организации, где каждый управляющий имеет совет, в состав которого, кроме него, входят его непосредственный начальник и непосредственные подчи­ненные. Эти советы отвечают за: 1) определение политики в рамках совместимости с политикой, исходящей сверху, 2) координацию де­ятельности на непосредственно подчиненном уровне, 3) контроль за управляющими на непосредственно подчиненном им уровне. Такая структура дает работникам определенный контроль над теми, кто прямо контролирует их, а значит, над собственной деятельностью. Это позволяет каждому работнику что-то предпринять относительно источников неудовлетворенности трудом.

7. Организация не может быть способной быстро и эффективно обучаться и адаптироваться, если такой способностью не обладает ее руководство. Руководство — это часть организации, которая несет ответственность за контроль над ней. Чтобы выполнять эту функ­цию, руководство должно идентифицировать и прогнозировать про­блемы и благоприятные возможности, принимать решения относи­тельно того, что следует предпринять, и выполнять такие решения, а также прослеживать и, если необходимо, изменять то, что сдела­но, чтобы обеспечить его эффективность. Для каждого из этих ви­дов деятельности необходима информация, следовательно, возни­кает потребность в управленческой информационной системе.

Проект системы управления, которая интегрирует эти функции, представлен в гл. 7. Он охватывает три уровня контроля: контроли­рование организации ее руководством, контроль за руководством и контроль за теми, кто контролирует руководство. Эти виды контро­ля спроектирован таким образом, чтобы обеспечить эффективное и

 

 

экономичное обучение и адаптацию организации в целом, ее руко­водства и тех, кто контролирует управляющих.

8. Расхождения между базовым сценарием и идеализированным проектом, подлежащие устранению, представляют собой проблемы планирования, которые требуют формулирования и выбора средств. Есть три подхода к этим или любым другим проблемам: они могут быть решены, разрешены или устранены. Решить проблему — озна­чает найти средство, которое действует достаточно хорошо, которое удовлетворяет. Разрешить проблему — означает найти средство, ко­торое действует настолько хорошо, насколько вообще возможно, ко­торое оптимизирует. Устранить проблему — означает таким образом перестроить соответствующую систему или ее окружение, что пробле­ма ликвидируется, снимается. Это средство — идеальное. Лучше разре­шить, чем решить, и лучше устранить, чем разрешить, поскольку немногие проблемы остаются решенными надолго. Устранение тре­бует большего творчества, чем разрешение, и разрешение — больше­го, чем решение. К сожалению, творчество — весьма редкий товар.

Творческое формулирование средств требует выявления самоогрничивающих допущений (зачастую неосознаваемых), устранения их и анализа последствий. Такие допущения могут серьезно ограничивать:

1) область переменных, которые рассматриваются как релевантные, и

2) наше восприятие степени контроля над релевантными переменны­ми. Они также 3) преувеличивают наше представление о количестве и строгости ограничений, налагаемых извне, и 4) заставляют выводить несуществующие причинные связи и упускать из виду существующие.

Сознательное усилие по выявлению и устранению са­моограничивающих допущений (используя процедуры, предложен­ные в гл. 8, или другие) часто помогает открыть средства, явно лучшие, чем любые из уже учтенных.

9. После того как сформулирован ряд альтернативных средств, должен быть сделан выбор. Это требует оценки. Независимо от того, насколько очевидным кажется превосходство одного средства над другим, желательна их систематическая сравнительная оценка. К счастью, этому могут помочь научная методология, методы и тех­ника. Они включают экспериментирование, использование математи­ческих моделей и алгоритмов, имитацию, игры. Однако при ис­пользовании таких процедур редко представляется возможным количественно учесть все релевантные переменные. Следовательно, результат научных процедур почти всегда требуется в той или иной мере дополнить субъективными оценками.

Каким бы методом ни было выбрано средство и независимо от убежденности в его превосходстве, его использование необходимо контролировать, т. е. систематически и постоянно оценивать его ис­пользование. Это следует делать хотя бы по той причине, что условия, при которых оцениваются те или иные средства, со временем значительно меняются. Но есть и другая причина: нет лучшего пути для оценки средства, чем в ходе его использования.

10. После того как средства выбраны, необходимо определить объемы и время поставок требующихся ресурсов. Эти потребности сопоставляются с тем, что имеется в. наличии. Дефициты должны быть или покрыты, или устранены путем пересмотра выбранных средств. Излишки ресурсов также достаточная причина, чтобы пе­ресмотреть выбранные средства, а также цели и задачи, с которыми они связаны. Те аспекты планирования ресурсов, которые включа­ют 1) закупаемые товары, материалы и услуги; 3) сооружения и оборудование и 3) денежные средства, хорошо разработаны в том смысле, что оснащены множеством количественных методов и инст­рументов. Однако качество результатов, получаемых с их помощью, не лучше чем качество используемых данных. Использование чисел не дает гарантии точности: числа могут быть весьма неточными.

В бюрократических организациях значение подразделения зача­стую пропорционально его численности. Это создает давление в сто­рону роста. Хотя максимизация занятости является важной соци­альной функцией корпорации, занятость социально полезна и удовлетворяет в индивидуальном отношении только в том случае, если она продуктивна и осмысленна. Растрата человеческого тру: да—следствие банкротства разума.

11. Реализация и контроль являются частями планирования, а не последовательными¹ шагами. Они одновременно являются завер­шением одного цикла планирования и началом следующего. Уроки, которые извлекаются из этих процессов, обеспечивают движущие импульсы и исходную информацию для непрерывного планирова­ния. Чем тщательнее контролируются реализация и ее последствия, тем большему можно научиться.

Процесс интерактивного планирования и требует, и вознаграждает. Он требует времени, усилий и ресурсов, но не в такой степени, как можно вообразить после прочтения этой книги. Поскольку он предпо­лагает участие многих, время и усилия разделяются. Следует добавить, что для налаживания процесса, создания облегчающих его форм и про­цедур требуется больше времени, чем для поддержания их работы.

Интерактивное планирование вознаграждается продвижением к идеалам, получаемым от этого удовольствием, а также личным и организационным развитием. Обеспечивая благоприятную возмож­ность сочетать игру и обучение с работой, такое планирование по­зволяет наслаждаться высоким качеством трудовой жизни.

Итак, я вернулся к тому, с чего начал, к концу. И подобно апокрифическому змию, который стал пожирать свой хвост и про­должал, пока не самоистребился, я тоже исчезаю.

ПРИЛОЖЕНИЕ

БАЗОВЫЕ СЦЕНАРИИ

В данном приложении приведены два весьма различных по сти­лю базовых сценария. Один состоит из ряда взаимосвязанных про­екций в будущее \ а второй представляет собой часть «истории», написанной как бы в 1990 г.

Напомним, что сценарий будущего — это экстраполяция про­шлого, сделанная в предположении, что данная система и ее среда развиваются без вмешательства, т. е. без изменения тенденций, ха­рактеризующих релевантные прошлые события. Напомним также, что такая проекция — прогноз не того, что произойдет, а того, что произошло бы при отсутствии вмешательства. Так как те или иные вмешательства весьма вероятны, проекция в будущее представляет собой в большей степени прогноз маловероятных событий, чем того, что произойдет.

Цель сценария состоит в том, чтобы определить, когда и как система разрушится, если не будет никаких вмешательств. Можно ведь планировать вмешательства сейчас а не ждать (как это обычно бывает), пока система не окажется в состоянии кризиса. Вмеша­тельства в условиях кризиса редко обеспечивают эффективные ре­шения проблем. Планируемые вмешательства с большей вероятнос­тью окажутся созидательными и эффективными.

Более того, проекции в будущее и сценарии могут быть исполь­зованы для творческих предложений, которые обычно не рассмат­риваются даже при планировании, предшествующем состоянию кри­зиса. Пример такой выработки решений дает первый сценарий.

СЦЕНАРИЙ 2

Приводимая часть базового сценария изменена лишь в том, что касается обеспечения анонимности компании, для крторой он был написан. Здесь она именуется «Альфой». Эта компания является филиалом, полностью принадлежащим фирме «Бета корпорейшн», которая приобрела ее у первоначальных владельцев в 60-е годы. «Альфа» производит свою продукцию на старом заводе, где между администрацией, которую назначает «Бета», и объединенными в профсоюзы рабочими никогда не было хороших отношений. Дан-

¹ Первый сценарий опубликован на русском языке в составе другой «книги Р. Акоффа (Искусство решения проблем. М., «Мир», 1983, гл. 7) и поэтому в настоящем издании опущен. — Прим. ред.

 

ный сценарий был подготовлен под руководством Джорджа Колхуна во второй половине 70-х годов.

В начале 1980 г. руководство компании «Альфа» определило рынок, на котором намеревалось конкурировать в следующие десять лет. К этому моменту компания боролась за то, чтобы удовлетворить 70% спроса на этом рынке. В 70-е годы продукция отрасли, частью которой была «Альфа», росла в среднем на 7% в стоимостном и лишь менее 3% —в физическом выражении в год. По расчетам компании, ее рынок сбыта должен был увеличиться с 2 млрд. в 1980 г. до 3,8 млрд. в 1990 г.

В течение 70-х годов «Альфа» увеличивала объем выпуска продук­ции в среднем на 3,5% в год. Экстраполируя на 1990 г., она рассчиты­вала на 10%-е увеличение своей.доли на совокупном рынке. Эти расче­ты основывались на предположении, что доля рынка, контролируемая компанией, будет сохраняться, но в 70-е годы она уменьшалась. Зная об этом, администрация решила произвести крупные капиталовложе­ния с целью поднять спрос на продукцию компании.

Прогнозируя значительное увеличение спроса в ответ на планируе­мые усилия в области рекламы и продвижения продукции к потреби­телю, администрация считала необходимым увеличить выпуск продук­ции на своем заводе. Было решено расширить производство на 10—15% на два месяца, но переговоры с профсоюзами по этому вопросу натол­кнулись на непредвиденные трудности. Администрация утверждала, что в интересах рабочих профсоюз должен согласиться на овладение ими смежных профессий и гибкое распределение работы, не выдвигая при этом требования повысить заработную плату до уровня рабочего места высшей категории. Профсоюз утверждал, что единственная цель компании состоит в увеличении прибыли, и претендовал на значитель­ную долю выгод от повышения производительности.

Администрация не вступала в переговоры с рабочими по данному поводу. Их начал профсоюз. Это обстоятельство в сочетании с затяж­кой переговоров усиливало враждебность рабочих к администрации, тем самым дополнительно осложняя соглашение. Отчаявшись, адми­нистрация решила действовать односторонне и увеличить ритм про­изводства на два месяца. Руководство проинструктировало начальни­ков участков и мастеров, но проигнорировало необходимость информировать рабочих о временном характере принятых мер. В результате, когда эти меры стали вводить, небольшая группа рабочих начала стихийную забастовку. Профсоюз решил не поддерживать их. Последовало несколько актов насилия. Тогда администрация ис­пользовала свое юридическое право уволить участников забастовки. Когда рабочие на заводе узнали об этом, они прекратили работу. Это вынудило профсоюз изменить позицию и поддержать забастовку.

Профсоюз выдвинул два требования: восстановление на работе всех уволенных и снижение темпа производства до прежнего уровня. Администрация высказала намерение удовлетворить первое тре­бование, но не второе.

Забастовка продолжалась несколько недель. Сбыт продукции начал сокращаться из-за ее нехватки и неблагоприятного для ком­пании освещения событий в прессе. Под давлением этих обстоя­тельств администрация наконец пошла навстречу требованиям бас­тующих. Все рабочие, за исключением тех, кто участвовал в насильственных действиях, были приняты обратно. Увеличение ско­рости конвейера было ограничено 10% на один месяц в году.

После забастовки объем продаж вернулся к прежнему уровню к концу 1980 г.

Новые мероприятия в области маркетинга, начатые в этот пери­од, привели к значительному повышению спроса на продукцию ком­пании в 1981 и 1982 гг. «Альфа» работала на полную мощность при небольшом увеличении занятых. Однако достигнутый «потолок» вы­пуска продукции был ниже, чем рассчитывала администрация. В значительной степени это было связано с отказом профсоюза допус­тить гибкое распределение рабочих заданий. Вдобавок к концу 1981 г. производительность труда стала снижаться, увеличилось число прогулов, замедлился темп работы. Кроме того, устаревшее обору­дование действовало менее эффективно, чем ожидалось.

Производственное оборудование «Альфы» плохо эк­сплуатировалось потому, что, по расчетам руководства, «Бета» дол­жна была построить для нее новые корпуса, как только это станет экономически оправданно. В результате возросли частота и продол­жительность остановок производства, а поддержание качества про­дукции стало главной проблемой.

К середине 80-х годов в отрасли, частью которой была «Альфа», вследствие слияний, поглощений и банкротств компаний значитель­но возросла концентрация производства. По этой причине «Альфа» все больше втягивалась в ожесточенную рекламную войну с основны­ми конкурентами. Чтобы сохранить — не говоря уж» о ее расшире­нии — долю на рынке, она была вынуждена поднять расходы по сбыту значительно выше запланированных уровней. Вместе с ремон­том и заменой оборудования, а также разработкой новой продукции это поглощало большую часть прибылей компании. Мало что остава­лось для улучшения условий труда. Это укрепило широко распрост­ранившееся к тому времени среди рабочих убеждение, что компании • «наплевать» на все, кроме выжимания из них большей прибыли.

В 1985 и 1986 гг. трудности в работе завода, связанные с загрузкой, близкой к предельной, накапливались. Широко распространилось мне­ние, что в них следует винить плохие коммуникации. По этой и другим причинам главной заботой администрации стала координация производ­ственных операций на заводе. Руководство признавало, что начальники участков работали с огромным напряжением сил и что некоторые из них недостаточно подготовлены для того, чтобы справляться с кадровы ми проблемами, порожденными предельной загрузкой производствен ных мощностей. Поэтому, чтобы дать этим управляющим больше вре­мени для работы с подчиненными и высвободить их для дополнительной подготовки в области человеческих отношений, был введен еще один уровень управления непосредственно над ними. Этот второй уровень был создан, чтобы принять на себя все более сложные проблемы корпо­рации. Поощрялась ориентация работы начальников участков на кад­ровые проблемы. Однако, как оказалось, новые управляющие затруд­няли коммуникации, направленные как вверх, так и вниз. Безуспешность их усилий сделала очевидным, что проблемы координации коренились не в производственном графике, а в растущем среди рабочих возмуще­нии интенсификацией труда. Все это привело администрацию к реше­нию, что следующий трудовой контракт должен включать условие гиб­кого распределения рабочих заданий.

Во второй половине 1986 г. «Альфа» столкнулась с значительным сокращением сбыта продукции. По общему мнению руководства, это было следствием ухудшения ее качества. Но какова бы ни была причи­на падения сбыта, становилось ясно, что необходимо значительное сокращение занятости. В связи с тем, что администрация надеялась провести соглашение о гибком распределении работ в следующем трудо­вом контракте, и из-за того, что оптовики компаний накопили большие запасы нераспроданной продукции, администрация решила начать со­кращение. Чтобы избежать неблагоприятной огласки, как случилось ранее, одновременно было уволено лишь небольшое число рабочих. Намеревались продолжать практику таких увольнений до тех пор, пока не будет достигнуто желаемое большое сокращение персонала.

Сокращения усилили непрочность положения оставшихся рабочих и привели к дальнейшему обострению и бел тот конфликтных трудо­вых отношений. Производительность снизилась, стычки и угрозы ста­ли повсеместными. То чувство приверженности к компании, которое еще оставалось у рабочих, окончательно испарилось, когда они убеди­лись, что здесь у них нет перспектив. Предварительные переговоры с профсоюзом показали, что рабочие скорее будут снова бастовать, чем согласятся на увеличение гибкости при распределении работ.

Сбыт продолжал снижаться, а производственные расходы — расти. Тем временем основные конкуренты «Альфы» установили значительно более эффективное производственное оборудование. Снизив издержки производства, они увеличили свои инвестиции в маркетинг. Убытки компании продолжали расти, несмотря на ее усилия сохранить позиции

В 1987 г. «Бета» решила избавиться от «Альфы» и со временем продала ее одному из се конкурентов.