Риактивизм (возврат к прошлому)

Тех, кто придерживается такой ориентации, не удовлетворяют ни существующее положение, ни используемые методы. Однако им нравится, как было раньше. Поэтому они стремятся вернуться к предыдущему состоянию, не предпринимая назревших мер. Они испытывают ностальгию и романтизируют прошлое. Подхваченные потоком изменений, они пытаются плыть против течения к берегу, от которого их уносит. Они входят в будущее, обратясь лицом к прошлому, следовательно, лучше видят то место, где они находи­лись, а не то, к которому движутся.

Поскольку риактивисты полагают, что главной причиной измене­ния является техника, она становится их врагом номер один. На протяжении всей истории человечества они сопротивлялись ее внедрению и стремились вернуться к «простой жизни». В качестве при­мера можно указать на движение луддитов в Англии на заре промыш­ленной революции, посвятившее себя разрушению машин и фабрик, которые, как полагали сторонники этого движения, разрушали каче­ство жизни. Во времена Французского Просвещения движение «на­зад к природе», питавшееся сходными мотивами, возглавил Жан-Жак Руссо. Джон Рёскин и Уильям Моррис пытались зародить аналогичное отступление от промышленной технологии в викториан­ской Англии. Ближе к нашему времени, в 60-х годах этого столетия, многие юные диссиденты вернулись к примитивному фермерству, так как это позволяло им сбросить ярмо современной техники. Они нашли философскую поддержку в работах Жака Эллюля [28], фран­цузского мистика, приписывающего большинство современных зол технике, которую он считает порождением дьявола. Он утверждает, что техника уже не находится под нашим контролем и, подобно чу­дищу Франкештенна, сама контролирует прежних хозяев.

Подход риактивистов к решению проблем соответствует методоло­гии века машин: каждая проблема не возникла из ничего. Ее породи­ло какое-то событие. Какое это было событие и каковы его причины?-Найдя причину, подави, сдержи или устрани ее, и проблема исчезнет. Например, когда после первой мировой войны серьезной проблемой в США стад алкоголизм, риактнвисты искали и нашли причину — ал­коголь. И попытались запретить его потребление. Это «лекарство» не сработало: алкогольные напитки продавали нелегально, и возникшая' на этой почве организованная преступность стала по меньшей мере-столь же серьезной проблемой, как и сам алкоголизм. Когда позднее главной проблемой в США стала наркомания, то несмотря на этот печальный опыт, прибегли, под давлением риактивистов, к запреще­нию наркотиков — с таким же успехом.

Поскольку риактнвисты враждебно относятся к технике, в том, что Ч. П. Сноу [76] назвал «войной двух культур», они обычно⁵ поддерживают искусство и гуманизм. Они имеют дело скорее с людьми и духовными ценностями, нежели с материальными продуктами и эффективностью. Их оценки и суждения опираются на мораль, а' не науку. Им легче мыслить качественными, а не количественными категориями, находя ответы в опыте и истории, а не в научных экспериментах. Знания, понимание и мудрость ассоциируются у них с возрастом, потому что они считают опыт лучшим учителем, а лучшим способом его приобретения — «школу жизни».

Поскольку риактивное управление базируется на опыте и исто­рии, оно чаще всего опирается на старые организационные формы, — как правило, авторитарную патерналистскую иерархию. Свои организации они считают машинами и управляют ими автократи­чески, как по целям, так и по средствам.

 

Хотя управляются риактивные организации сверху вниз, плани­рование в них осуществляется снизу. Начинается такое планирова­ние обычно с команды высшего руководителя, который поручает своим непосредственным подчиненным подготовить план корпора­ции, например за 12 месяцев. Они разрабатывают свои частные планы за 11 месяцев, оставляя руководителю месяц на обобщение и агрегирование. Руководители следующего уровня аналогичным об­разом инструктируют своих подчиненных, предоставляя им уже по 10 месяцев. И так до нижнего уровня организации. У руководителя нижнего уровня времени на составление плана обычно уже не оста­ется (иногда оказывается, что этот план он должен был сдать уже неделю назад). (Заметим, что этот процесс соответствует первой стадии анализа: он расчленяет корпорацию на элементы.)

Управляющий нижнего звена начинает планирование с переч­ня того, что ему нужно. Затем он разрабатывает проект отыскания и устранения причин. Вырабатываются оценки затрат и результа­тов для каждого проекта и устанавливаются приоритеты. Затем отбирается комплект проектов, предполагающий обычно расходо­вание больших ресурсов, чем надеется получить этот руководи­тель. Отобранный комплект передается непосредственному началь­нику. Начальник корректирует и редактирует полученные проекты — часто делая поправку на «непредвиденные обстоятельства» — и отсылает полученный результат на следующий уровень. Так про­должается до тех пор, пока сводные проекты не достигают высше­го уровня, где происходит окончательный выбор, знаменующий завершение аналитического процесса.

Риактивное планирование рассматривает проблемы по отдель­ности, а не системно, и поэтому пропускает существенные свой­ства целого и многие важные свойства отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочной вере, что если мы избавимся от ненужного, то получим то, что нам требуется. Это явное заб­луждение. Когда телезрителям не нравится программа, они легко могут избавиться от нее, переключив канал. Вполне вероятно, од­нако, что при этом попадется программа, которая понравится им еще меньше.

В риактивных организациях планирование обычно считается пре­рогативой руководства. Профессиональные плановики и люди «на линии» подключаются, как правило нечасто, хотя иногда и исполь­зуются для уточнения деталей. Консультации с «акционерами» — не говоря уже о прямом участии — редки.

Риактивное планирование склонно к ритуальности, напоминая индейский танец дождя в конце сухого сезона.

Он не влияет на погоду после его окончания, по иногда улучшает самочувствие участников. В общем, о погоде заботятся гораздо меньше, чем о танце, и если прибегают к услугам консультантов, то

обычно для улучшения фигур.

Не удивительно, что продукты и услуги риакттвных корпораций обычно вытесняются с рынка: ведь техническое развитие осуществ­ляют другие. Примером могуг служить железные дороги. Я слышал от многих железнодорожных деятелей, находившихся в бедствен­ном положении, что происходит лишь устранение заторов и Меж­штатной торговой комиссии не о чем беспокоиться.

У ориентации на прошлое есть три основных достоинства. Во-первых, это оглядка на историю развития, из которой можно мно­гое почерпнуть. Не все происходящее ново, многое уже случалось раньше. Во-вторых, оно дает ощущение преемственности и позво­ляет избежать резких и необдуманных изменений. Наконец, оно сохраняет традиции, что обеспечивает тем, кого оно затрагивает, чувство безопасности. Оно дает возможность опираться на знакомую почву, вызывая ощущение стабильности, однако в действительности почва при этом зачастую может разрушаться

 

Инактивизм (инертность)

Инактивизм удовлетворяется существующим положением вещей. Он не склонен возвращаться к прежнему состоянию и не одобряет продвижения вперед. Поэтому он пытается препятствовать измене­ниям. Его целями являются выживание н стабильность. Подхвачен­ные потоком изменений, инактивпсты пытаются бросить якорь и остаться в фиксированном положении.

Руководители инактивного типа не думают, что существующие условия являются наилучшими, но считают их, достаточно хоро­шими или настолько хорошими, насколько можно было ожидать. Они удовлетворены положением вещей И хотят не более чем со­хранить его: лучшее — враг хорошего. Они верят, что большин­ство изменений или временно, или иллюзорно и что их дела — даже в момент нестабильности — сами придут в состояние равно­весия. Их политикой поэтому является принцип "не нрикладая рук". Они уверены, что если ничего не делать, то ничего и не случится, а это все, что им нужно.

Инактивнсты убеждены, что именно вмешательство других в ход событий — даже с благими намерениями — рождает "проблемное месиво". Принятие мер по устранению беспорядка, вызванного дру­гими, они откладывают до тех пор, пока не дойдет до кризиса, т. е. пока не возникнет угрозы их выживанию или стабильности. Одна­ко и во время кризиса они делают лишь тот минимум, который необходим, чтобы вернуться в состояние равновесия. Они не пыта­ются выяснить причины кризиса и устранить их и только стараются

ослабить уже возникшие угрозы. Инактпвисты стремятся устранить дискомфорт, причиняемый болезнью, а не лечить болезнь, так как уверены, что организации вылечатся сами, если предоставить их

самим себе.

Инактивную стратегию последовательно формулировали и отста­ивали такие ученые, как Хиршмэн и Линдблом [39], которые назы­вали свою доктрину "раздельным наращиванием". Они рекоменду­ют рассматривать каждую проблему отдельно от других, автономно, И решать ее в минимальных пределах. Такую стратегию иногда называют "проскочить".

Вопреки своему наименованию, инактивисты очень деятельны, ^аже когда нет кризиса, а это бывает очень редко, они проделыва­ют большую работу, чтобы ничего не случилось. Другие люди пред­принимают усилия, чтобы изменить положение, эти же постоянно аняты тем, чтобы предотвратить изменения. Не удивительно, что бюрократия и волокита — необходимые инструменты инактивис-зв. Кроме того, они погрязли в собирании фактов и бесконечной ix обработке: вечно каких-нибудь фактов не хватает, а пока они не все, невозможно принять решение. В отличие от риактивистов, ко­торые ориентируются на предысторию событий, инактивисты ори­ентируются на текущий момент, на новые явления. Чтобы держать руку на пульсе времени, нужно множество людей, от которых не эебуется что-либо совершать.

Поскольку осведомленность в том, что происходит сейчас, для инактивистов важнее, чем прошлый опыт, руководители этого типа подбираются по умению схватить суть происходящего, а не анали­зировать предысторию проблемы. Поэтому они должны постоянно обращаться к "знающим" людям. Связи приобретают большее зна­чение, чем компетентность.

Возможно, наиболее эффективным инструментом инактивизма яв­ляются самые разные формы комиссий: группы по изучению, советы, рабочие группы, комитеты. Это позволяет занимать огромное число людей деятельностью, которая редко приносит какой-то результат. Когда комиссия представляет какие-либо рекомендации, их всегда можно передать в другую комиссию для анализа и оценки. Этот процесс, как правило, можно затянуть на достаточный срок, и проблема, породив­шая его, изменяется настолько, что работа комиссии устаревает. Если рекомендации представлены в момент, когда можно действовать, и их нельзя игнорировать, они могут быть приняты, но внедряются с недо­статочными ресурсами или при таком руководстве, что безуспешность начинания обеспечена. Подобные действия предпринимаются для ви­димости, а не с целью получить результаты.

Стиль инактивные организации ценят выше, чем эко­номичность. Они озабочены согласованием, традициями, правилами и корректным поведением. Конформизм ценится больше, чем творческие возможности. Главным злом считается нелояль­ность. По этим причинам инактивные организации чаще бывают демократическими по целям а автократическими по средствам их достижения. Они кажутся себе слугами своих «акционеров», осо­бенно вкладчиков и заказчиков, знающими лучше последних, как действовать экономично и эффективно. Они стремятся к стабиль­ности, пытаясь быть необходимыми тем, кому она служат, и тем,

кто им служит.

Из организаций с инактивным стилем управления лучше всех выживают те, у которых выживание не зависит от продуктивнос­ти, т. е. те, которые находятся на бюджете. Стоит ли удивляться, что они сопротивляются попыткам измерить их продуктивность. Много примеров инактивнзма можно найти в государственных учреждениях, но также и среди отделов обслуживания в корпора­циях. Может быть, наиболее типичным является пример рядового университета, изменить который так же трудно, как. кладбище, и

по тем же причинам.

Инактивные организации хорошо работают, когда текущие фак­торы окружения, по сути, благоприятны для них. Существуют оче­видные ситуации, когда ничего не делать лучше, чем делать что бы то ни было. Некоторые проблемы решаются или исчезают сами со­бой, если их не трогать. Более того, даже в полностью неконтроли­руемом и турбулентном окружении инактивисты могут поступать неправильно, ничего не делая, но выглядят при этом не хуже, чем те, кто пытается что-то сделать. Наконец, поскольку они действуют осторожно, то редко совершают ошибки катастрофического масшта­ба. Когда они умирают, они делают это медленно.

Преактивизм (упреждение)

 

Сегодня преактнвизм — это доминирующий стиль управления в США. Его сторонники не склонны ни возвращаться к прошлому, ни стоять на месте. Они убеждены, что будущее лучше, чем настоя­щее или прошлое. Поэтому они стремятся ускорить изменения и использовать открывающиеся при этом возможности. Они пытают­ся оседлать поток и добраться до первой его волны, поэтому могут достигать цели раньше всех. Затем они стараются «застолбить уча­сток» и собрать пошлину со всех, кто прибывает позже.

Подобно риактивистам, главной причиной изменений преакти- ' висты считают технику, но поскольку изменения они приветствуют, то к технике относятся с одобрением, Они полагают, что неразре­шимых проблем, связанных с техникой, немного. Поэтому в отли­чие от риактивистов они кажутся технократами, пытающимися пе-

 

ренести нас через пропасть технического ада. Риактивисты по сравне­нию с ними кажутся неизлечимыми романтиками и безнадежными гуманистами, отрицающими неизбежное и потерявшими чувство ре­альности.

В отличие от инактивистов преактивисты не склонны ограничи­ваться достаточным минимумом, они хотят действовать возможно лучше — оптимально. В своем стремлении к лучшему они опирают­ся на все достижения науки и техники. Они очарованы таким науч­ным инструментарием количественного анализа, как линейное программирование, программное бюджетирование, анализ риска, исследования «затраты — эффект». К каждому новому методу или техническому средству они относятся как к панацее.

Поскольку они считают, что технические разработки сделают бу­дущее весьма отличным от прошлого, преактивисты слабо использу­ют накопленный опыт. Они полагаются на эксперимент. Опыт для преактивистов — слишком медлительный, приблизительный и дву­смысленный учитель. Организацию они рассматривают как организм и строят ее как автократию целей и демократию средств. Они верят в управление по целям. Поэтому их организации тяготеют к децентра­лизации, неформальным методам и либерализму в подборе средств. Там ценят изобретательность больше, чем конформизм, и любят пер­выми испытать новшества. Их главная цель —рост: стать больше, захватить большую долю рынка, охватить большее число стран и произвести больше всех продукции, — быть «первым номером».

Планирование в преактивной организации состоит из предсказа­ния будущего и подготовки к нему. Подготовка включает ряд ша­гов, направленных на то, чтобы минимизировать будущие опаснос­ти или избежать их и — что ещё важнее — использовать будущие возможности. Преактивисты больше заботятся о том, чтобы не упу­стить возможности, нежели о том, чтобы избежать ошибок. В отли­чие от инактивистов, они полагают, что ошибки совершения обхо­дятся дешевле и их легче исправить, чем ошибка упущения.

Из двух названных элементов планирования более важно пред­сказание. Преактивнсты верят, что точно предвидеть труднее, чем эффективно подготовиться к точно предсказанному будущему. Со- вершенная подготовка к неточно предсказанному будущему ничего не стоит. Поэтому значительную часть усилий они направляют на совершенствование прогнозирования. Они поддерживают развитие «футурологии» и множества новых методов предвидения. Оракулы, н которых они нуждаются, как правило, наукообразны и вооруже­ны компьютером.

Преактивное планирование, в отличие от риактивного, осуще­ствляется сверху вниз. Начинается оно обычно с прогнозирования мнешних условий, которое выполняется профессиональными штатными специалистами. Затем те, кто стоит наверху, формулируют цели корпорации и ее стратегию как целого. Этот материал переда­ется на нижестоящий уровень, где устанавливаются соответствую­щие данному уровню цели и разрабатываются программы их дости­жения. (Программа — это система проектов.) Продукция передается еще ниже, где процесс повторяется в том же порядке.

О точности прогнозов

Поскольку преактивное планирование в решающей степени за­висит от точности прогнозов, важно понять условия, при которых можно получить совершенно точные прогнозы. Существует три ва­рианта таких условий.

Первый. Если система и ее окружение не изменялись и не могли изменяться, а нам известно ее состояние на любой момент прошло­го, тогда мы, конечно, будем знать ее состояние на любой момент времени и в будущем. Ясно, что такие условия немыслимы, а если бы и существовали, то подготовка к будущему не была бы возмож­на, так как требует изменений.

Второй. Совершенно точные прогнозы возможны, если система и ее окружение были детерминированной системой (или ее час­тью), подчиненной закону причинно-следственной зависимости, а состояние такой системы на любой момент и управляющие ею за­коны вполне изучены» Такие условия приписывались вселенной в эпоху машин. Если предсказать будущее столь детерминирован­ной системы, то оно не оставляет места для изменений, следова­тельно, подготовка к нему теряет какое-либо значение. Такая под­готовка подразумевает возможность выбора, но детерминизм

предполагает его отсутствие.

Третий. Мы могли бы полностью предсказывать будущее, если

бы полностью контролировали его, если бы были всесильными. Тогда

прогнозирование имело бы важное значение, поскольку мы были

бы в состоянии построить любое будущее.

В первых двух ситуациях совершенное предвидение— возмож­но, а подготовка — нет. В третьей мы вполне можем подготовиться, да предвидение не имеет смысла. Поэтому в преактнвном планиро­вании содержится некоторая неразрешимость: чем более точно мы предвидим, тем менее эффективно можем подготовиться. С другой стороны, чем эффективнее наши приготовления, тем меньше мы

нуждаемся в прогнозе.

Плановики преактивного толка не считают такое заключение ди­леммой. Они отвечают, что прогнозируют будущее не системы, а ее окружения, контролем над которым они не обладают. Они предсказывают среду, а готовят систему. Такой ответ допускает, что окружение детерминировано, но система, являющаяся его частью, имеет возможность выбора. Однако так не бывает: ни одна часть детерми­нированной системы не имеет выбора.

В ответ на этот аргумент преактивисты ссылаются на то, что мы можем предсказывать погоду, хотя и не вполне точно, и готовиться к ней и что мы выигрываем от этого. Относительно погоды они правы потому, что наши приготовления не влияют на нее. Совсем иное дело, однако, когда речь идет о планировании корпорации, поскольку оно оказывает воздействие на окружающую среду. В этом случае на прогнозы влияют действия корпорации, связанные с не­совершенством прогнозирования.

Последний пункт защиты преактивистов исходит из допущения,

^что будущее в конечном счете не детерминировано и поэтому не может быть предсказано с абсолютной точностью. Однако они заяв-[яют, что могут выявить возможные варианты будущего и в некото­рых случаях определить их вероятности. Тогда они могут планиро­вать каждый из них и использовать самый верный план, когда будущее становится известным. Это называется ситуационным пла­нированием. Оно полезно, когда можно выявить все варианты бу­дущего, а ресурсов достаточно, чтобы подготовиться к каждому из них. Однако важные изменения в окружении системы часто оказы­ваются совсем неожиданными.

Примером подобной неожиданности из недалекого прошлого мо­гут служить закрытие Суэцкого канала, обнаружение нефти в Се­верном море и в Мексике, падение цен на зерно в США, вызванное крупными поставками Советскому Союзу. Варианты будущего со­ставляют слишком длинный ряд, чтобы можно было выявить их все. Невероятные события именно потому и случаются, что кто-то осуществляет выбор. Выбор — момент творчества и поэтому неиз­бежно непредсказуем. В тех пределах, в каких мы называем выбор предсказуемым, это не выбор.

Возможно, величайшая трудность преактмвного планирования вытекает из того факта, что, чем дальше в будущее проникает про­гноз, тем больше вероятная ошибка. Это очевидно, например, для той же погоды. Поэтому эффективная подготовка возможна в луч­шем случае для относительно близкого будущего. Планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для от­носительно короткого периода.

Несмотря на методологические проблемы, присущие преактивному планированию, его распространенность среди американских ме­неджеров говорит о его притягательности. Оно повсеместно счита­ется полезным, и это, без сомнения, так и есть. Зачастую лучше оно, чем ничего. Его популярность тесно связана с современной наукой и техникой, которым оно в решающей степени обязано сво

им реноме. Приверженность преактивистов изменениям стдвит их в прогрессивную позу защитников будущего. Их озабоченность буду­щим производит впечатление, что они уже держат его в руках.

В отличие от риактивистов и инактивистов, которые прочно врос­ли корнями в эпоху машин и, как правило, не подозревают о про­исходящей смене эпох, преактивисты знают, что что-то происходит, но не имеют четкого представления об этом. Они воспринимают и используют технику века систем, но применяют ее к ситуациям, объясняемым с позиции века машин. Более того, они оставляют методологию века машин. Они относятся к числу тех людей, о кото­рых мы сказали выше, что они стоят сразу в двух разных эпохах и поэтому испытывают все большее напряжение по мере того, как расходятся эти эпохи.

Четвертая ориентация — на взаимодействие — следует из созна­тельных усилий разработать методологию управления и планирова­ния, которая полностью соответствовала бы веку систем.