Интерактивизм (взаимодействие)

Интерактивисты, которых иногда называют и проактивистами, не склонны возвращаться к прежнему состоянию, оставлять существующее положение вещей пли принимать будущее, которое, кажется, уже смот­рит им в лицо. Объединение этих позиций на первый взгляд бесстыдно предполагает покорение мира, но это не так. Это не так потому, что интерактивисты отвергают предпосылку, из которой — как правило, неявно — исходят инактнвисты, риактивисты и преактнвисты: будущее большей частью не подвластно нашему контролю, так что самое боль­шее, что можно поставить под контроль, — это наше будущее в рамках всего будущего. Интерактпвисты убеждены: от того, что мы и нам по­добные сделаем между «сейчас» и «потом», будущее всего мира зависит по меньшей мере настолько же, насколько оно зависит от того, что уже случилось. Соответственно они считают, что будущее — в значительной степени продукт созидательной деятельности. Отсюда вытекает интерак тивная концепция планирования как проектирования желаемого буду щего и изыскания путей его построения.

Как мы констатировали ранее, пнактивпсты пытаются удержаться в фиксированном положении в потоке, риактнвпсты — плыть против него и преактивисты — оседлать его первую волну. Интерактивисты стремятся контролировать его. Это может показаться невозможным, но вспомним, что человек меняет течение рек, направляя их в новое русло, и создает пашни там, где бушевали океанские волны.

В отличие от риактивистов интерактивисты не считают технику и изменения злом, а в отличие от преактивистов не считают их обязательно благом. По их мнению, воздействие техники зависит от

-

того, как мы ее используем, а насколько хорошо мы ее используем, зависит от гуманистических соображений в такой же мере, как и от научных. Наука в представлении интерактивистов означает отыска­ние подобия между вещами, с виду различными. С другой стороны, искусство и гуманизм ищут различия в вещах, внешне похожих. Первая ищет общее, последние — уникальное. Подобно двум сторо­нам медали, они различны, но неразделимы. Мы можем, однако, наблюдать одно, не видя другого.

Чтобы эффективно разобраться с любой проблемной ситуацией, необходимы два условия. Во-первых, следует определить, что пред­ставляет собой данная ситуация по сравнению с теми, относитель­но которых мы уже накопили определенный опыт. Это подскажет, какая область ваших знаний может здесь пригодиться. Наука предоставляет такую возможность. Во-вторых, мы должны устано­вить, насколько уникальна данная ситуация, т. е. какого знания о ней еще не хватает. Искусства и науки о человеке позволяют нам это сделать. Другими словами, искусства и гуманитарные науки укажут нам вопросы требующие ответа, и ценности, которые нам нужно приобрести, а наука — ответы на эти вопросы и эффектив­ные способы формирования этих ценностей. (Технократическая культура чревата риском получения правильных решений для не­верно сформулированных проблем. Гуманистическая культура не­сет риск получения неправильных решений для верно поставлен­ных проблем.) Как и преактивисты, в решении проблем интерактпвисты полагаются больше на эксперимент, чем на накоп­ленный опыт. Однако в выявлении проблем, требующих решения, они, как и риактивисты, больше полагаются на исторический опыт, чем на эксперименты.

Напомним, что инактивнсты склонны действовать достаточно хо­рошо — удовлетворительно, а преактивисты — как можно лучше, оптимально. Интерактивисты предпочитают действовать лучше в бу­дущем, чем наилучшим образом в настоящем, — идеально. Поэтому они скорее сосредоточиваются на повышении результативности со временем, нежели на том, насколько хорошо можно поступить в конкретный момент в конкретных условиях. Их цель — максимизи­ровать свою способность обучаться и адаптироваться, развиваться.

Ускорение социальных изменений делает обучение и адапта­цию ключевыми моментами. Ни одну проблему — для общества в целом пли для отдельной корпорации — нельзя решить надолго, и по мере ускорения изменений «период разрешенности» проблем сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, и часто более трудные, проблемы. Прогресс науки, например, в равной степени определяется переходом и от простых проблем к сложным, и от сложных решений к простым.

 

Вспомним: инактивисты сосредоточиваются на том, чтобы не де­лать того, что делать не обязательно (избегая ошибок совершения), а преактивисты — на том, что следует сделать (избегая ошибок упущения). Интерактивисты пытаются избежать и того и другого, но больше заботятся о предупреждении двух других ошибок, кото­рые обычно выпадают из поля зрения: формулирования не тех воп­росов и решения не тех проблем, упущения нужных вопросов и нерешенности нужных проблем. Они убеждены, что мы чаще оши­баемся из-за неспособности правильно поставить проблемы, чем от неспособности решить выявленные проблемы.

Интерактпвнсты считают, что наши ошибки в постановке нуж­ных проблем проистекают из недостаточной осведомленности о том, к чему это приведет в конечном счете. Люди представляют собой нечто большее, чем целеустремленных животных; мы стремимся к идеалам. Однако,.как ни странно, эта человеческая черта игнори­руется всеми подходами к планированию, кроме интерактивного.

Люди преследуют три типа целей:

\) задачи: те цели, которых мы надеемся достичь в рамках планиру­емого периода;

2)цели: те вехи, которых мы не надеемся достичь в рамках планиру­емого периода, но рассчитываем достичь позднее и к которым предпо­лагаем приблизиться в рамках планируемого периода;

3) идеалы: цели, которые не считаются достижимыми, но допус­кают приближение к ним и в плановом периоде, и за его пределами.

Планирование обязано открыто учитывать все три типа целей, но это делается редко. В зависимости от того, какие типы целей учитываются в планировании, оно определяется как операциональ­ное, тактическое, стратегическое пли нормативное (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Типы планирования и планируемых позиций

Тип плани­рования	Средства	Задачи	Цели	Идеалы	Ориентация
Операцио-	Выби-	Даны	Даны	Даны	Инактивизм
нальное	раются
Тактическое	Выби-	Выби-	Даны	Даны	Риактивизм
	раются	раются
Стратеги-	Выби-	Выби-	Выби-	Даны	Преакти-
ческое	раются	раются	раются		визм
Нормативное	Выби-	Выби-	Выби-	Выби-	Интеракти-
	раются	раются	раются	раются	визм

Операциональное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены выше­стоящим руководством либо традиционны — например, планирова­ние выпуска продукции по номенклатуре, установленной вышестоя­щим руководством. Такое планирование обычно краткосрочно.

Операциональным планированием занимаются ипакти-впсты, несмотря на их негативное отношение к планированию как таково­му. Их задача — сохранить существующее положение вещей — задана, но средства для ее выполнения они должны подбирать сами.

Тактическое планирование состоит из выбора средств и задач, необходимых для достижения целей, установленных или заданных вышестоящим руководством либо традиционных. Например, цель захватить лидерство на рынке в предстоящие десять лет может быть задана компании ее отделом маркетинга. Затем данный отдел мо­жет представить пятилетний план по уменьшению разрыва между этой компанией и существующим лидером (ее задача). Далее изби­раются соответствующие средства. Подобное планирование обычно бывает среднесрочным.

Тактическое планирование характерно для риактивистов. Они должны выбрать состояние в прошлом, к которому они хотят вер­нуться (их задача), и, конечно, соответствующие средства.

Стратегическое планирование состоит из выбора средств, задач и целей, но идеалы задаются или устанавливаются вышестоящим руководством, либо традиционны, либо — как и бывает обычно — не формулируются вообще. Такое планирование бывает, как прави­ло, долгосрочным.

Стратегическое планирование характерно для преактивпстов, которые держат в иоле зрения более длительный период, чем тот, который охвачен планом. В этом смысле они смотрят дальше, чем риактпвисты или ннактивисты.

Нормативное планирование требует открытого выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет фиксированного горизонта.

Подобное планирование присуще интерактивистам. Как мы уви­дим, идеалы играют в таком планировании не просто важную, но решающую роль.

Рассмотренные четыре типа планирования получают все более широкое распространение. Операциональное планирование являет­ся наиболее краткосрочным и чаще, всего осуществляется в неболь­ших подсистемах организации независимо. Тактическое планпронанне учитывает среднесрочную перспективу и охватывает взаимосвязи между подсистемами организации и между ними и организацией как целым. Стратегическое планирование является долгосрочным и охватывает не только внутренние отношения, но и отношения между организацией как целым и ее «деловым» окружением, с которым она непосредственно взаимодействует и на которое оказывает определенное влияние. Нормативное планирование неопре­деленно по срокам и распространяется на' все внутренние и вне­шние взаимоотношения, включая связи между организацией и ее фоновым окружением, на которое она не оказывает влияния, но которое само на нее воздействует.

Мое представление четырех ориентацией в планировании, ко­нечно, предвзято. Я сторонник интерактивного подхода и защищаю его, так как верю, что он дает наилучшие возможности справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной слож­ностью и турбулентностью окружения. Более того, эта ориентация — единственная, которая открыто направлена на повышение уров­ня индивидуального, организационного и общественного развития и улучшение качества жизни.

Вот то, что хотелось отметить относительно основных подходов в планировании. Остальная часть книги посвящена развитию интерактпвпстской концепции планирования в корпорации. Однако, прежде чем приступить к выполнению этой задачи, полезно рас­смотреть два аспекта такого планирования: основные принципы и содержание.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ИНТЕРАКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Осуществление такого планирования опирается на три основ­ных принципа: принцип участия, принцип непрерывности и прин­цип холизма.

Принцип участия

Большинство плановиков т.е. тех, кто использует планы, полага­ют, что главную пользу приносит продукт планирования — план. Интерактивизм не согласен с этим. Он утверждает, что важнейшим продуктом планирования является сам процесс. Поэтому главные выгоды дает участие в нем.

Именно благодаря участию в планировании члены организации могут развивать себя. Кроме того, участие позволяет им приобрести понимание организации и служить ее целям более эффективно. Это в свою очередь облегчает развитие организации. Каким образом, мы должны рассмотреть более подробно.

Принцип участия оказывает двоякое воздействие на методы ин­терактивного планирования. Во-первых, он подразумевает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше пла­нировать для себя, неважно, насколько плохо, чем быть планируе­мым другими — неважно, насколько хорошо. Причина этого определяется смыслом развития: увеличивать свои желание и способ­ность удовлетворять желания, собственные и чужие. Планирование другими не может увеличить эти желание и способность, только собственное планирование дает такую возможность.

При интерактивном планировании планы не составляются внут­ренними или внешними плановыми подразделениями с последую­щим представлением руководству для утверждения. Скорее, руко­водители непосредственно вовлечены в процесс планирования. Это — одна из важнейших их функций. Более того, те, чью деятель­ность обычно планируют, также получают возможность участвовать в процессе. Как организуется столь всеобщее участие, мы рассмот­рим в следующем разделе.

В известном смысле участие в планировании подобно игре, в которой кто-то должен победить, но эта победа не является главным

Рис. 3.1. Организационная схема партисипативного планирова­ния

выигрышем. Главную выгоду составляет то, что дает сама игра. Без этого нет игры. Когда победа становится важнее самой игры, игра превращается в работу. Точно так же плановик, для которого план важнее, чем участие в планировании, отказывается от большей час­ти удовлетворения и выгод, предоставляемых планированием. Пла­нирование должно быть столь же радостным, сколь производитель­ным. Тогда оно повышает качество производственной жизни участников и дает им возможность развиваться.

Другой важный фактор, влияющий на характер интерактивного планирования, определяется вопросом о надлежащей роли внутрен­них и внешних профессиональных плановиков и плановых подраз­делений организации, для которой составляются планы. Если их функция не составление планов, то что же? Их задача — стимули­ровать, облегчать планирование другими для себя. Профессионалы должны обеспечивать мотивы, информацию, знание, понимание, мудрость и воображение, необходимые, чтобы планировать для себя.

Схема партисипативного планирования

Представленная ниже схема идеализирована в том смысле, что осуществить ее на практике очень трудно, если не невозможно, но подойти к ней можно довольно близко. Одну из таких трудностей мы рассмотрим после того, как дадим описание схемы.

На рис. 3.1 представлена простая трехуровневая организация с традиционной структурой. Однако эту схему можно отнести к орга­низации любого размера и любой структуры. Предположим, что три уровня на схеме соответствуют корпорации, отделению и отде­лу. Каждый прямоугольник представляет какое-то подразделение: группу людей, выполняющих определенную функцию на данном уровне. Маленький кружок наверху каждого прямоугольника обо

значает руководителя подразделения. Все сотрудники подразделе­ния имеют возможность участвовать в. планировании деятельности этого подразделения.

Существенными элементами схемы являются (плановые) советы, представленные на схеме кружками покрупнее. Руководитель каждо­го подразделения, ведущий планирование в своем подразделении, подчинен совету. Каждый совет, за исключением высшего и низших, о которых мы скажем отдельно, состоит из следующих членов:

1) подчиненный ему руководитель подразделения: например, начальник подразделения 1.1 является членом совета 1.1;

2) непосредственный начальник руководителя подразделения:
например, руководитель подразделения 1 является членом совета
1.1 (а также советов 1.2,..... 1т);

3) непосредственные подчиненные руководителя подразделения:
например, руководители подразделений 1.1.1, 1.1.2,..., 1.1.п являются членами совета 1.11

Таким образом, в каждом совете представлено три уровня. Все руководители, кроме высшего и низших уровней, являются членами советов на трех уровнях: ближайшего сверху, собственного и бли­жайшего снизу. Поэтому в организации, насчитывающей пять уров­ней, руководители центрального уровня взаимодействуют со всеми пятью уровнями: с двумя вышестоящими — в советах про­межуточного между центральным и высшим уровня, с двумя ниже­стоящими — в советах уровня между нижним и центральным. Об­ширность вертикального взаимодействия делает возможной эффективную интеграцию планирования в подразделениях. Потреб­ность в такой интеграции обсуждается ниже.

На низшем уровне все члены подразделения являются членами совета своего уровня. Это дает работникам нижнего уровня контак­ты с двумя уровнями руководства — собственным и непосредствен­но вышестоящим. Если такие подразделения слишком велики, то советы, включающие всех их работников, не могут функциониро­вать эффективно. По этой причине базовая рабочая единица долж­на быть небольшой, обычно не более десяти человек. Уменьшение таких единиц не обязательно требует увеличения числа руководите­лей нижнего звена. Если рабочие бригады построены как автоном­ные рабочие группы, они могут сами выбирать и перемещать лиде­ров. Тогда не потребуются дополнительные руководители, и каждая автономная рабочая группа сможет создавать собственный совет, состоящий из всех ее членов и начальника, которому она подчине­на. И тогда совет руководителя нижнего звена будет состоять из лидеров автономных рабочих групп и непосредственного начальни­ка этого руководителя.

Совет высшего уровня (1)должен включать высшее руководство (руководителя подразделения 1), его непосредственных подчинен­ных (например, 1.1, 1.2,..., lm), представителей «акционеров», не работающих в организации (например, вкладчиков и потребите­лей), и представителей, избранных каждым уровнем организации, не представленным в совете иным путем. Тогда совет высшего уров­ня отразит интересы системы, частью которой является данная кор­порация, самой корпорации и подсистем, а также индивидов, из которых она состоит.

Каждое подразделение само составляет свой план. Оно должно быть свободно в выборе любых плановых решений, если они не влияют на какие-либо подразделения этого и вышестоящего уровней и не требуют никаких ресурсов сверх тех, которыми уже располага­ет данное подразделение. Плановые решения, не отвечающие этим условиям, должны быть представлены на утверждение в совет вы­шестоящего уровня.

Каждый совет выполняет две основные функции. Во-первых, он должен координировать планы нижестоящего уровня. Поскольку большинство членов в каждом совете, кроме высшего, составляют руководители подразделений нижестоящего уровня, это поистине самокоординация. Во-вторых, каждый совет должен объединять планы данного уровня и соседних сверху и снизу. Что же касается высшего и низшего советов, то одно из этих требований для них невыполнимо.

Каждый совет разъясняет планы своего уровня выше- и ниже­стоящему уровням.

Если плановый процесс, построенный по такой схеме, добавля­ется к нагрузке и без того перегруженных руководителей, то неза­висимо от того, насколько он хорош теоретически, практически он неосуществим. Однако, хотя он кажется нагрузкой для них, факти­чески это не так. Важно понять, почему.

Сколько времени руководителей съедают советы? Очевидно, это зависит от того, в работе скольких советов они участвуют. Как пра­вило, но не без исключения, руководитель должен иметь в прямом подчинении менее десяти человек. Как показал Р. Майер [54], сред­нее число видов деятельности, о которых руководитель может ду­мать одновременно, т. е. увязывая их друг с другом, равно семи. Заседания советов отнимают не более четырех часов в месяц. Тогда если менеджер входит, скажем, в десяток советов (а большинство участвует в меньшем числе советов), то он тратит на их заседания не больше 40 часов — не более 25% своего рабочего времени. Это оставляет массу времени для выполнения других обязанностей, по­скольку многие из его наиболее важных функций выполняются в ходе работы советов. Здесь он может координировать и объединять свою работу с работой своих подчиненных и других руководителей. Он может использовать советы также для информирования и на­правления своих подчиненных и поддерживать осведомленность о том, что происходит наверху и рядом с ним.

Большинство руководителей и других членов организации, состав­ляющих ее «соль», планируют фактически всегда, сознательно или нет. Представленная здесь схема организует эту огромную неформальную работу и позволяет высвободить для нее больший потенциал, чем тот, который реализуется в условиях обычной неорганизованности. Будучи введенной однажды, она сберегает время, достаточное для работы цело­го предприятия. Она высвобождает энергию, попусту растрачиваемую

на хлопоты, обвинения, склоки и разрозненные (а потому обреченные па неудачу) попытки реформ, превращая корпоративную энтропию в полезную работ}', игру и обучение. Более того, она обеспечивает всем тем, кто чувствует, что его обслуживают плохо или что он обслуживает не так, как следует, шанс «показать себя».

Приведенную схему партисипативного планирования не обяза­тельно вводить сразу во всей организации. Можно ограничиться'од-ним подразделением, отделом или отделением. Ее можно применить на одном уровне организации — высшем, среднем или нижнем. Поз­же она распространится на другие подсистемы или уровни.

Участие в планировании деятельности своего подразделения на любом уровне должно быть обязательным для руководителей и фа­культативным для рядовых работников. Оно должно быть возмож­ностью, а не обязанностью. Если рядовые работники не примут участия в планировании, это будет означать, что они считают его пустой тратой времени. Когда им станет ясно, что планирование может влиять на качество их производственной жизни и их личное развитие, это станет возможностью, об использовании которой не надо будет просить дважды.

Основным последствием партиснпативного планирования явля­ется уменьшение трудностей, с которыми обычно связано выполне­ние планов. Люди гораздо охотнее выполняют планы, к составле­нию которых они сами приложили руку, чем те, которые навязаны им другими. Благодаря участию выполнение становится неотъемле­мой частью процесса Планирования. Это не только продукт планиро­вания, но, как ясно показывает рассмотрение следующего важней­шего принципа планирования, и его исходная основа.

Принцип непрерывности

Чаще всего планирование бывает не непрерывным. Например, многие компании разрабатывают пятилетние планы и освежают их раз в год. План разрабатывается на определенную часть года, обычно несколько месяцев. Когда план утвержден, планирование приоста­навливается до следующего такого периода через год. Такой цикл «снова начать — снова закончить» повторяется ежегодно.

Из-за событий, которые не были мне могли быть предусмотрены, ни один план, как бы тщательно он ни был подготовлен, не выполня­ется так, как ожидалось. Поэтом}' результаты, ожидавшиеся от выпол­нения плана, и предпосылки, на которых основывались подобные ожидания, постоянно пересматриваются. Когда такие предпосылки и ожидания отклоняются от реальности, находятся объяснения этому, которые используются для соответствующей модификации плана.

Система управления, делающая возможным постоянный конт­роль, анализ и модификацию планов, описана мною в гл. 7. Как

мы увидим, такая система требует явного формулирования ожида­ний, связанных с планированием, и лежащих в их- основе предпо­сылок. Когда они сформулированы, их можно контролировать. В этом случае появляется вероятность, что те изменения в окружении корпорации, как в целом, так и в ее частях, которые в противном случае не были бы выявлены, будут заменены. «Проанализируем следующий пример. Компания, производящая широко потребляемый продовольственный продукт, основывает свои прогнозы сбыта на темпе роста населения, изменении его возраст-нон структуры и душевом потреблении основного ингредиента этого продукта. Поскольку за последние 15 лет душевое потребление этого ингредиента изменилось незначительно, было принято допущение, что так будет продолжаться и дальше. Тем не менее как элемент интерактивного процесса планирования в компании это предполо­жение было сформулировано в явном виде и контролировалось с той частотой, какую допускало поступление соответствующих дан­ных. Так было обнаружено резкое и значительное повышение ду­шевого потребления. Объяснение было найдено в ходе исследова­ния, показавшего, что это изменение будет продолжаться. В результате компания значительно ускорила выполнение плана стро­ительства новых заводов. Ни одним конкурентом данной компании указанное изменение не было выявлено, поэтому они не запаслись соответствующими мощностями и оказались неспособны ответить на увеличение спроса. Компания, обнаружившая изменение, смогла увеличить свою долю на возросшем рынке более чем в четыре раза.

Вторая причина для непрерывного планирования вытекает из того факта, что когда мы стремимся к чему-то ценному для нас, то по мере приближения к цели ценность ее достижения для нас так или иначе меняется. В итоге наши ценности меняются так же непрерывно, как сама действительность, и эти изменения тоже требуют модификации планов. Обычное дело, например, составлять подробный план поезд­ки в определенное место только для того, чтобы найти окольный путь или что-нибудь более интересное по дороге, чем пункт назначения. С другой стороны, когда место назначения достигнуто, оно может разо­чаровать нас. В таких случаях планы обычно меняют.

Наконец, наиболее важной причиной, побуждающей планиро­вать непрерывно, является, может быть, то обстоятельство, что глав­ным удовольствием от планирования является сам процесс. Тогда зачем прерывать его?

Принцип холизма

Это принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Каждая из них относится к своему измерению

 

организации. Организации разделены на уровни, каждый уровень — на единицы, различающиеся по функциям, продукции и обслуживае­мому рынку. Координация охватывает взаимодействия единиц одного уровня, интеграция — между единицами разных уровней.

Принцип координации устанавливает, что деятельность ни од­ной части организации нельзя планировать эффективно, если де­лать это независимо от остальных единиц данного уровня. Следова­тельно, деятельность единиц одного уровня следует планировать одновременно и во взаимозависимости.

Почему? Ответом является тот факт, что наилучшим образом спра­виться с опасностью или использовать возможности, открывшиеся в работе одного подразделения, могут другое пли одновременно несколько других подразделений. Это так же очевидно, как, скажем, то, что лучшим средством избавиться от головной боли не обязательно являет­ся трепанация черепа. Источник опасности или возможности может находиться не в том месте, где проявились их симптомы. Когда мы определяем проблему как производственную или сбытовую, это не зна­чит, что правильный путь ее решения лежит в этих сферах деятельности. Может оказаться, что производственную проблему легче всего решить с помощью маркетинга, или наоборот. Тем не менее многие руководи­тели доказывают, что о проблеме нужно судить с точки зрения той части организации, где она возникла. Это может иметь смысл только в тех случаях, когда такие части независимы от других. Но тогда они не являются частями организации. Поэтому проблемы данного подразде­ления чаще всего связаны с ее взаимодействием с другими подразделе­ниями, а не с теми его действиями, которые не влияют на деятельность других и сами не испытывают их влияния.

Например, управляющий фабрикой, производящей высококаче­ственную бумагу, обнаруживает, что дневной выпуск с некоторых пор снижается. Проверка производственных линий показывает, что их производительность не изменилась. Это побуждает его изучить затраты времени па переналадку линий, и проверка журналов по­казывает, что переналадка производится так же быстро, как и рань­ше. Тогда он проверяет записи о времени работы линий и находит, что оно сократилось. Выясняется, что причина — увеличение зат­рат времени на переналадки в целом, связанное с расширением номенклатуры производимой продукции. Тогда управляющий соби­рает исследовательскую группу для разработки такого графика ра­боты оборудования, при котором число переналадок можно было бы свести к минимуму.

Группа владеет математическими методами, и, поскольку совер­шенствование режима работы оборудования в значительной степени зависит от точности предсказания спроса на каждый вид продукции, группа прежде всего исчисляет, какое улучшение принесет повыше-

ние точности прогнозов. Это достигается путем ретроспективного ана­лиза фактического графика работы фабрики за последние пять лет. Исследователи приходят к заключению, что совершенствование ка­лендарного планирования и прогнозирования может дать значитель­ное улучшение. В процессе работы группа находит также, что подоб­ного же улучшения можно добиться, если сократить номенклатуру продукции на 4% —за счет наименее рентабельных и пользующихся наименьшим спросом позиций, причем не потребуется совершенство­вать ни прогнозирование, ни календарное планирование.

Когда исследовательская группа предлагает исключить эти виды продукции заместителю директора по производству, он отвечает им, что это выходит за рамки его компетенции и является вопро­сом маркетинга. Он не хотел бы, продолжает он, привлекать отдел маркетинга к решению своих внутренних проблем и поэто­му предпочел бы, чтобы группа занялась теми операциями, кото­рые находятся иод его контролем. Члены группы настаивают и в конце концов получают его неохотное разрешение поговорить с управляющим по маркетингу. Когда обращаются к нему, он ука­зывает на то, что почти всю малорентабельную продукцию поку­пают основные потребители рентабельной продукции, и выража­ет тревогу относительно возможности потерять этих потребителей, если не обеспечить их небольшими партиями этой малорента­бельной продукции. Когда члены группы спрашивают его, отку­да он знает, что может потерять этих покупателей, он говорит, что не уверен в этом, но не склонен брать на себя риск, связан­ный с практической проверкой.

Тогда группа пытается найти путь, позволяющий избежать риска, И находит, что решением может быть изменение способа вознаграж­дения rex, кто реализует продукцию. Им следует платить базовый оклад плюс комиссионные за каждый доллар стоимости реализован­ной продукции. Предлагаемая группой новая система основана на рентабельности продаж. Торговцы не будут получать комиссионные за реализацию нерентабельной продукции, но комиссия за выгодные виды будет достаточной, чтобы их доходы не снизились, если они будут продавать так же, как и ранее. Смысл системы состоит в том, что у торговцев не будет мотивов продавать малорентабельные виды продукции иначе, чем по требованию потребителей.

Управляющий маркетингом принял такую систему и в качестве эксперимента внедрил ее в одном из региональных отделений. Ре­зультаты превзошли все ожидания. Доходы торговцев и прибыли компании возросли, а сокращение реализации малорентабельной продукции только в одном этом регионе позволило настолько умень­шить ее выпуск, сколько не дали бы оптимизация графиков и со­вершенствование прогнозов, вместе взятые.

Решение этой проблемы как чисто производственной было бы должностным преступлением.

Независимо от того, где возникают проблемы, решать их нужно одновременно и со всех точек зрения. Вот на что направлен прин­цип координации.

Принцип интеграции устанавливает, что планирование, осуще­ствляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным, как планирование во взаимозависимости на всех уров­нях. Общеизвестно, например, что стратегия или практика, сфор­мировавшиеся на одном уровне корпорации, часто создают пробле­мы для других уровней. Поэтому проблема, возникшая на одном уровне, может быть наилучшим образом решена путем изменения стратегии или практики другого уровня.

Противоречие между уровнями организации так же обычно, как и между подразделениями одного уровня. Такие противоречия чаще всего возникают вследствие недостаточной осведомленности о по­следствиях действий данного уровня или подразделения для других уровней или подразделений. Если мы хотим планировать эффек­тивно, подобные противоречия должны быть устранены. Это воз­можно только путем координации и интеграции в планировании.

Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последователь­ному планированию, то ли сверху вниз, то ли снизу вверх.

Теперь вкратце рассмотрим стадии интерактивного планирова­ния. Это даст нам преамбулу к структуре второй части книги, кото­рая построена в соответствии с этими стадиями.

СТАЛИН ИНТЕРАКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование во многом подобно апельсину, о срезах которого мы говорили по отношению ко вселенной. Разные срезы дадут нам различные проекции. Выявление стадий планирования дает нам особый срез. Это проекция во времени, и многие управляющие и плановики, с которыми я работал, или студенты, которые работали со мной, находили ее понятной и полезной.

Нет много способа изложить эти стадии на бумаге, кроме как представить их в определенном порядке. Это вызывает сожаление, потому что порядок для них не обязателен. Они представляют со­бой взаимозависимые стороны комплексного процесса, питающие друг друга, особенно в непрерывном планировании. Выход одной стадии может потребовать корректировки выхода любой другой. Поэтому порядок, в котором они представлены здесь, не является порядком их начала и продолжения. Ни одна из них, как и про

цесс в целом, не имеет завершения, и начинать их можно в любом порядке.

Я выделяю пять стадий планирования.

1. Формулирование «проблемного месива»: определение системы
опасностей и возможностей, перед лицом которых стоит организация.

2. Планирование целей: выявление целей, которых будет доби­
ваться организация. Именно на этой стадии проектируется желае­
мое будущее.

3. Планирование средств достижения целей: выбор или создание
средств, с помощью которых будут достигаться поставленные цели.
Именно на этой стадии разрабатываются пути приближения к же­
лаемому будущему.

4. Планирование ресурсов: определение объемов и структуры
необходимых ресурсов, времени, когда они понадобятся, способов
получения тех из них, которые сейчас недоступны.

5. Проектирование внедрения и контроля: кто их осуществляет,
когда и где, как будут контролироваться внедрение и его последствия.

Перечисленные стадии планирования и их элементы показаны на рис 3.2. Изложение в части II организовано в соответствии с приведенной на рисунке схемой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Интерактивное планирование, в моем представлении, требует усилий и времени. Следовательно, оно может быть оправдано толь­ко значительным улучшением работы организации. Обычно оно и приносит такие улучшения. Тем не менее немногие организации бросаются в этот омут, не попробовав сначала воду одной ногой. Поэтому большинство организации вначале экспериментирует, вво­дя его в одной иа своих подсистем — как правило, на самом верху ИЛИ поблизости. В случае успеха его постепенно распространяют на всю организацию.

Описание интерактивного планирования, приведенное в настоя­щей главе и развиваемое в последующих главах, идеализированно. Это описание такого планирования, к какому по моему мнению, корпорация должна стремиться. Она может двигаться последова-тельными шагами, небольшими прира