Проекты, связанные и не связанные ограничениями

Является ли корпорация независимой или дочерней, проект ее ограничен характером той системы, частью которой она является. Очевидно, например, что деятельность корпорации ограничена по меньшей мере одним правительством, а дочерней компании — ее родительской организацией.

По этой причине желательно разрабатывать два автономных ва­рианта идеализированного проекта: один с учетом и другой без учета ограничений, налагаемых вышестоящей системой. Даже при наличии подобных ограничений, однако, большинство систем мож­но перестраивать радикально.

Проект, игнорирующий ограничения, желательно разрабатывать первым. Это уменьшает вероятность, что ограничения, обусловленные внутренними факторами, будут приняты за внешние. Такая подмена встречается очень часто. Когда вариант с учетом ограничений готов (после разработки проекта, не связанного ограничениями), каждое ограничение, вызвавшее какие-либо сокращения в проекте, следует проверить с соответствующими властями в системе более высокого по­рядка, дабы удостовериться, что такое ограничение действительно су­ществует. Если существует, то, прежде чем согласиться с ним, необхо­димо тщательно изучить возможность обойти его. Большинство ограничений «дырявы», но «щели» редко бывают очевидными.

Например, одно государственное учреждение в развивающейся стра­не включило в идеализированный проект самого себя использование исследовательской группы из иностранных специалистов. Однако пра­вительственными постановлениями запрещалось привлечение зарубеж­ных консультантов государственными учреждениями. В то же время университетам, полностью финансировавшимся государством, разре­шалось нанимать таких консультантов, а государственным учрежде­ниям — привлекать эти университеты. Поэтому помощь иностранных специалистов данное учреждение могло получить, заключив соответст­вующие соглашения с местным университетом.

Если различие между вариантом, учитывающим ограничения, и вариантом, не учитывающим их, незначительно, то ясно, что буду­щее системы в большой мере находится в ее собственных руках. Если это различие велико, тогда основной заботой на остальных

стадиях процесса планирования будут изменения в системе, частью которой является данная.

Вариант идеализированного проекта, не учитывающий ограни­чений, следует дополнять описанием предполагаемых изменений системы (систем), содержащей данную, того, как они будут проис­ходить и почему. Затем оба варианта идеализированного проекта части корпорации передаются на уровень корпорации в целом. В этом случае различия между корпорацией как целым и ее частями могут стать объектом приложения объединенных усилий разработ­чиков. Иногда такая процедура побуждает родительскую организа­цию разработать идеализированный проект и для себя.

Если идеализированный проект разрабатывается одновременно для семейства систем — системы, подсистемы, подподсистемы и т. д., усилия этих организаций необходимо объединять и координировать. Это достигается созданием плановых советов, описанных в гл. 3.

ЗАЧЕМ РАЗРАБАТЫВАТЬ ИДЕАЛИЗИРОВАННЫЕ ПРОЕКТЫ

Мы уже достаточно широко рассмотрели процесс составления идеализированного проекта, чтобы обратиться к выгодам, которые сулит участие в нем. Среди них само участие, эстетические ценнос­ти, согласие, приверженность, творчество и осуществимость. Про­анализируем их по очереди.

Участие

Разработка идеализированного проекта помогает привлечь лю­дей к участию в процессе планирования.

Обычно считают, что только эксперты способны разработать план деятельности системы. Для участия в планировании, по общему мнению, требуется глубокое знание системы, ее окружения и мето­дов планирования. Это мнение приводит к тому, что планирование в корпорации обычно осуществляется сравнительно небольшим чис­лом лиц: управляющих, профессиональных плановиков и тех­нических специалистов.

В обычном планировании требования к экспертам обусловлены тем, что оно занимается определением недостатков планируемой сис­темы, причин их существования и способов устранения. Для реше­ния подобных задач необходимы специалисты. Однако, когда рас­сматривается вопрос, чем обязана быть система, и разрабатывается её идеализированный проект, никто не может считаться здесь един­ственным специалистом. Каждый из «акционеров» может внести важ­ный вклад. Их мнения, стремления, мечты и предпочтения имеют

 

прямое отношение к делу. Например, человек, пользующийся услуга­ми банка и не знающий при этом ничего о содержании его деятель­ности, может тем не менее высказать ценные соображения о том, какие услуги и каким образом он должен обеспечивать. Поэтому лю­бой, кто взаимодействует с системой, может быть потенциальным участником разработки идеализированного проекта ее перестройки. Более того, поскольку участие в разработке подобного проекта, как правило, приятно, привлечь к нему бывает нетрудно. Однако это нечто гораздо большее чем просто удовольствие, так как обеспе­чивает участнику возможность глубоко обдумать вопросы, связан­ные с деятельностью системы, поделиться своими мыслями с други­ми людьми, которых это также волнует, и влиять на ее будущее. Это стимулирует выработку и развитие новых идей, и, как мы уви­дим, способствует развитию личности и корпорации.

Не все участники разработки идеализированного процента дол­жны заниматься всей системой или одними и теми же ее частями. Они могут начать с тех аспектов системы, которые наиболее инте­ресны для них. Затем разные разработки одного аспекта системы и разных ее аспектов объединяются и обобщаются. Например, группа уборщиков, привлеченных к разработке идеализированного про­екта системы, едва ли обратит внимание на те же стороны ее дея­тельности, что и ее руководство. Директора же, как правило, не занимаются проектированием и обслуживанием мусоросборников. Тем не менее без соответствующего оборудования последних ей столь же трудно выжить, как и при нехватке инвестиционного капитала. Машинисты, привлеченные к разработке идеализированного про­екта, вероятно, займутся машинными операциями, планировкой ра­бочего пространства, оборудованием цеха, а не корпорацией в це­лом. Уборщики того же цеха, по-видимому, обратят внимание на другие стороны. Когда машинисты и уборщики анализируют работу друг друга, они обычно обнаруживают, что упускали из виду важ­ные стороны деятельности своего цеха. Это позволяет им объединить усилия и представить более всесторонний и цельный проект, чем если бы они работали автономно. Поскольку то же самое повторяется и с другими категориями работников, вырабатывается широкое по­нимание, как взаимодействуют части производственного организма и как такое взаимодействие влияет на деятельность корпорации в це­лом. Поэтому корпорация получает немедленный и значительный выигрыш: усиление ориентации большого числа ее работников на систему в целом. А это главная выгода от планирования.

Обучение, которое происходит в процессе разработки идеа­лизированного проекта, повышает также способность участников совершенствовать качество производственной жизни — собствен­ной и других — и усиливает их желание вносить подобные улучшения. Поэтому участие в разработке идеализированного проек­та стимулирует развитие.

Последнее происходит в самом процессе разработки независимо от характера выпускаемого продукта. Характер продукта играет, однако, важную роль на последующих стадиях планирования.

Процесс разработки идеализированного проекта объеняет рабо­ту, игру и обучение. Каждый обязан этой интеграцией другим. Это наилучший фон для развития.

Эстетика

Участие в разработке идеализированного проекта позволяет «ак­ционерам» системы воплотить свои эстетические установки в про­цессе планирования,

При обсуждении проблемы качества жизни (гл. 2) отмечалось: одним из важнейших аспектов является здесь удовлетворение, полу­чаемое людьми от того, что они делают и как они это делают, неза­висимо от того, почему они это делают. Речь идет о внутренних, а не внешних ценностях.

Предпочтения, основанные на внутренних ценностях, формиру­ют стиль человека.

Для маленькой группы плановиков корпорации — какими бы специалистами в своем деле они ни были — явно невозможно при­нять в расчет все соответствующие стилистические предпочтения «ак­ционеров» или даже выявить их. А без этого нельзя эффективно планировать качество той части жизни «акционеров», которая оп­ределяется корпорацией. С другой стороны, такие предпочтения легко учесть в партнсипативном процессе разработки идеализи­рованного проекта. Участники подобного процесса не могут не вы­разить свои предпочтения в своих рекомендациях. Другим нет до них нужды. Более того, участники не могут избежать выражения своих предпочтений в проекте, не позаботившись об эстетических потребностях других, а это и есть прогресс.

Следует заметить также, что сам процесс проектирования может быть богатым источником эстетического удовлетворения. Он раскре­пощает творческое воображение участников и — поскольку это при­носит радость — обладает также большой рекреативной ценностью.

Согласие

Разработка идеализированного проекта устанавливает согласие среди его участников.

Разработка идеализированного проекта формирует согласие по­тому, что она нацелена на конечные ценности, а не на средства их

 

получения. Несогласие между людьми относительно идеалов, как правило, меньше, чем по поводу краткосрочных целей и средств их достижения. Например, конституции многих стран на удивление схожи. Большинство расхождений между ними связано с различ­ным пониманием средств, а не конечных целей. Это уводит нас в сторону, поскольку мы характеризуем различия между этими стра­нами как идеологические. К идеалам идеология имеет меньшее от­ношение, чем к средствам их достижения. (Созвучие этих двух слов обманчиво.) Например, идеологический вопрос о том, в чьей соб­ственности должны находиться средства производства, относится к выбору средств достижения идеала «изобилие». Все народы ис-i юведуют такой идеал.

Упомянутый выше идеализированный проект перестройки Па­рижа был представлен кабинету министров Франции при поддерж­ке всех крупнейших политических партий. Они пришли к согласию и том, чем должен быть Париж в идеале. Возможно, это первый случай, когда они были единодушны во всем.

В ходе недавней разработки идеализированного проекта в одной из крупнейших американских корпораций исходные проекты гото-нились раздельно каждым из восьми членов исполнительного совета корпорации. Эти восемь руководителей, часто спорившие друг с другом при обсуждении различных вопросов на совете, были изум­лены сходством своих автономно разработанных проектов. В этом состоял главный результат для их последующего поведения. Проти-иоборство между ними сильно смягчилось, а предрасположенность к сотрудничеству — значительно возросла.

Когда согласие относительно конечных ценностей достигнуто, раз-шчие во взглядах на средства достижения и краткосрочные цели «частую можно легко устранить. Это свойство процесса разработки идеализированного проекта способствует установлению атмосферы сотрудничества, в которой расхождения трактуются скорее как мел­кая суета, чем как неразрешимые конфликты. Масса мелких согла-шений, достигнутых в ходе этого процесса, усиливает любую склон­ность к сотрудничеству и ускоряет достижение всеобщего согласия.

Приверженность

Участие в подготовке идеализированного проекта и достигаемое при этом всеобщее согласие обязывают участников к реализации того проекта.

Идеям и идеалам, к формированию которых мы сами приложили руки, мы, как правило, привержены сильнее, чем остальным. Такая приверженность значительно снижает число и остроту проблем, свя­занных с осуществлением планов. Выполнить обычные планы бываетзачастую труднее, чем подготовить. Чем ниже развитие корпорации, тем труднее изменить ее; чем труднее изменить ее, тем сложнее выпол­нить план. Поэтому одной из главных трудностей планирования явля­ется преодоление сопротивления изменениям. Участие в разработке идеализированного проекта часто ослабляет такое сопротивление.

Вспомним, что правительство или менеджмент не могут развивать тех, кем они управляют. Они могут лишь облегчить и поддержать их усилия по саморазвитию. Корпорация не может даже этого, если ее члены не проявят готовности прилагать усилия в области развития и изменения корпорации. Поэтому важно мобилизовать членов корпо­рации на то, что можно назвать Крестовым походом за Развитие.

Как и крестовые походы, корпорации бывают двух типов: направ­ленными против чего-либо — например, угрожающего врага или кон­курента — и направленными на борьбу за что-то — например, за лидерство среди стран или корпораций. Выражая это другими слова­ми, некоторые крестовые походы направлены на неделание чего-то уже сделанного, а другие — на то, чтобы сделать еще не сделанное. Негативно ориентированные крестовые походы более часты. Чаще и эффективнее корпорации мобилизуются против внешней угрозы, чем на защиту рожденного внутри ее самой представления о желательном. Что движет позитивно ориентированными крестовыми походами? Испанский философ Хосе Ортега-и-Гассет [59] дает такой ответ:

Человек всегда был способен проявлять большой энтузиазм по поводу своего видения... неубедительных предприятий. Он брался за работу во имя идеи, в огромном напряжении сил стремясь к невероятному. И в конце концов достигал его. Быть способным так загораться энтузиазмом от простого отблеска чего-то невозможного, трудного, отдаленного — без всякого со мнения, один из живых источников его могущества (с. 1). Идеи могут бросать нас в крестовые походы, и разработка иде­ализированного проекта может рождать именно такие идеи,

Творчество

Разработка идеализированного проекта стимулирует творчество и направляет его на вопросы развития личности и организации.

В большинстве случаев творческие возможности человека огоро­жены стенами самоограничений. Подобные ограничения превраща­ют простые проблемы в неразрешимые головоломки. Головоломки — это не что иное, как проблемы, не поддающиеся разрешению из-за того, что были сделаны неверные допущения. Как только ограничиваю­щая предпосылка отброшена, решение, как правило, легко находит­ся. Творчество начинается с устранения таких самоограничений.

Несколько лет назад один из выдающихся плановиков Мехико — мой друг — показал мне шесть вариантов плана транспортных

 

решений для города и попросил меня предложить способ выбрать из них лучший. Я ответил, что это потребует много времени, по­скольку ни один из них не дает значительного улучшения транспор­тной системы города. Он был потрясен и обижен. Придя в себя, он попросил меня обосновать свое заключение. Я объяснил, что его планы опираются на идеи, многократно проверенные; и при более благоприятных условиях, чем в Мехико, но не принесшие успеха. Тогда он сказал, что если это правда, то транспортные проблемы неразрешимы. Я не согласился и заметил, что есть еще альтернативы, не учтенные им. Он попросили меня указать их. Я сказал, что боль­шинство правительстввенных учреждений можно вынести из Мехико и рассеять по стране. Поскольку в них прямо или косвенно занята почти половина населения города, такое решение значительно уменьшит насе­ление, а это в свою очередь ослабит проблему больше, чем любое добав­ление к существующей транспортной системе. Я указал также на мно­жество других выгод такого решения для развития города.

Мой друг отреагировал следующими словами: «То, что ты ска­зал, правильно, но федеральное правительство нельзя передвинуть». Я спросил почему. Он привел несколько причин, которые вызвали у меня возражения. Этот обмен' аргументами «за» и «против» про­должался до тех пор, пока обоим не стало ясно, что мы ни к чему не придем. Под конец он сказал, что я никогда не разберусь в этом, потом}' что не мексиканец. Вот в чем было дело!

Затем он спросил меня, есть ли у меня другие предложения. Я ответил утвердительно и предложил сдвинуть время работы в горо­де. Поскольку у большинства работающих в Мехико мексиканцев был двух- или трехчасовой перерыв на обед, они возвращались домой или направлялись в другие отдаленные от работы места. Уменьшив перерыв до часу, можно было значительно ослабить на­грузку на транспорт.

И снова мой приятель согласился, но сказал, что такое измене­ние невозможно. Когда я спросил, почему, он привел другой аргу­мент, заканчивавшийся выводом, что я не могу этого понять, пото­му что не мексиканец.

Этот круг повторился еще несколько раз. В конце концов я на­помнил ему, что не планирование, а политика считается искусством возможного. Немногое из того, чего мы хотим получить, достижи­мо средствами, которые кажутся возможными. Функция же планирования — делать возможным невозможное.

Вскоре после этой беседы, когда президентом Мексики стал Хосе Лопес Портильо, он разбросал федеральные учреждения по стране и сократил обеденный перерыв для государственных служащих. Эти изменения явно не были невозможными, но они выпадали из поля «рения моего приятеля вследствие неправильности его допущений.

Разработка идеализированного проекта высвобождает творчес­кий потенциал потому, что устраняет многие сдерживающие его ограничения. Как показывает история с Мехико, многие из них рождаются представлением о невозможности практического осу­ществления. Однако применимость не является необходимым ус­ловием для идеализированного проекта. Поэтому участие в его раз­работке дает свободу воображению и стимулирует желание

изобретать новое.

Группа управляющих и представителей функциональных отде­лов крупного банка была привлечена к разработке проекта, не учи­тывающего ограничений, для этой организации и для системы, в которую она входила. Их усилия были направлены на решение проблемы быстрого увеличения чекового клиринга и его издержек. Поэтому они согласились, что идеализированный проект должен включать систему электронного перечисления средств.

Один из членов группы предложил, чтобы — если требуется осуществление всех платежей этим способом — велась полная за­пись всех доходов клиентов на их счетах в банке. Другой указал, что объединить все множество банковских счетов можно, если при­своить вкладчикам и их счетам идентификационные номера, взяв для этого, например, номера их страховых карточек. Затем было замечено, что если осуществить эти идеи, то окажется возможным производить начисления подоходных налогов для каждого клиента, поскольку банк будет располагать также и полными данными о расходах клиентов: все расходы будут производиться с этих счетов, раз именно на них перечисляются все доходы.

«Минутку, — сказал один из участников работы. — Если систе­ма будет знать, сколько мы тратим и на что, не лучше ли будет взимать налоги с расходов и потребления, а не с доходов?»

Вопрос вызвал поток творческих идей. Началось с вывода, что взимание налогов с потребления, а не с доходов будет сильным стимулом оставлять деньги на счете, т. е. к сбережению. Это станет большим стимулом, чем процент на вклады, потому что в большин­стве случаев налоговая ставка выше процента. В данной связи было признано целесообразным не взимать процент по ссудам, оставив лишь небольшие комиссионные за услугу. Заемщик должен был бы, однако, выплачивать налог на потребление по этой сумме.

Когда детали возможной налоговой системы, основанной на по­треблении, были уточнены, проектировщики убедились, что она бу­дет лучше действующей системы. В результате было предусмотрено приспособление электронной системы перечислений к подобной на­логовой системе, когда она станет возможной. Вывод состоит в том, что в обычном планировании появление и развитие таких новатор­ских идей очень маловероятно.

 

Забота об осуществимости является главной помехой творчеству. Разработка идеализированного проекта не только ослабляет эту за­боту, но также и значительно изменяет представления участников о возможности практической реализации.

Осуществимость

Разработка идеализированного проекта расширяет представле­ния участников о возможном внедрении результатов.

В обычном планировании реализуемость плана как целого выте­кает из представлений всех участников, взятых отдельно. Поэтому план считается осуществимым не больше, чем наименее осуществи­мая его часть. Такое убеждение и дорого и неверно.

План вовсе не подобен цепи. Это система решений. Иначе гово­ря, план как целое обладает свойствами, отсутствующими у какой-либо его части, а последние приобретают такие свойства, которыми они не обладают, взятые отдельно. Поэтому возможен реализуемый план, состоящий из частей, в отдельности неосуществимых. Воз­можен также нереализуемый план, состоящий из частей, каждая из которых но отдельности вполне осуществима.

Например, план для Парижа включал два изменения, которые — рассматривайся они по отдельности — были бы отвергнуты как неосуществимые. Первое — о выносе из Парижа столицы Франции и второе — о превращении Парижа в самоуправляю­щийся открытый город, не подчиненный правительству Фран­ции. С позиций миссии Парижа, введенной в идеализированный проект, он становится неформальной столицей мира — эти два изменения не только осуществимы, но и абсолютно необходимы. Вот почему правительство Франции предприняло значительные шаги по реализации проекта.

Когда предварительный вариант идеализированного проекта На­циональной системы научных коммуникаций и передачи техноло­гий был представлен большой группе «акционеров» для критики и уточнения, один из членов этой группы отреагировал следующим образом: «Этот проект — лучшее, что когда-либо происходило в этой области. Он — великий! Но какого святого вы назвали его идеалом? Мы можем осуществить его завтра же, если направим на это свой ум».

Этот «акционер» откликнулся на то, что является, вероятно, са­мым важным качеством идеализированного проекта: он открывает нам, что главным барьером между нами и наиболее желательным для нас будущим являемся мы сами. Это препятствие устраняется набором мобилизующих идей, и обеспечить нас таким, набором идей может идеализированный проект.

Вот что хотелось мне сказать о пользе идеализированного проек­та. Рассмотрим теперь, как должен быть организован сам процесс его разработки.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ ИДЕАЛИЗИРОВАННОГО ПРОЕКТА

Если процесс планирования в целом организован циклически, как предложено в гл. 3, тогда и стадия идеализированного проекта должна быть организована так же. Каждое подразделение должно готовить оба варианта проекта — с учетом и без учета ограничений. Тогда на плановые комитеты ляжет обязанность координировать и обобщать эти проекты. Все комитеты и участники планирования должны иметь доступ к любому из разрабатываемых проектов и возможность вносить предложения, дополнения и исключения. Дви­жение проектов вверх, вниз и по уровням организации должно продолжаться до тех пор, пока не будет получен полный комплект совместимых проектов, одобренных всеми.

Многие корпорации предпочитают вводить интерактивное пла­нирование по стадиям, сверху вниз. В таких случаях идеализиро­ванный проект разрабатывается с позиций высшего уровня испол­нительным советом или комитетом. Когда первый вариант закончен, он передается для комментирования и внесения предложений на второй уровень с просьбой подготовить аналогичные проекты по своему участку. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не достигнет первого этажа. Когда это происходит, все элементы цик­лической организации планирования готовы.

Если неограниченное участие в разработке невозможно или не разрешается, его можно приблизительно достичь с помощью метода, предложенного при проектировании Национальной системы науч­ных коммуникаций и передачи технологий. Ядром бригады проекти­ровщиков служит группа профессиональных плановиков. Она со­ставляет первый сценарий. После этого создаются одна или больше групп консультантов с максимально возможным представительством «акционеров». Исходный проект представляется этой группе или труп¹ пам. Их замечания или предложения фиксируются и впоследствии включаются во второй вариант проекта, который посылается членам консультативных групп с просьбой разослать копии всем другим «ак­ционерам», кто может, по их мнению, внести свой вклад в работу. Полученные комментарии и предложения собираются бригадой и об­суждаются вместе с консультантами. Затем готовится третий вари­ант. Этот процесс продолжается до тех пор, пока поток комментари­ев не иссякнет. Тогда готовится заключительный вариант. В такую процедуру можно вовлечь несколько сот человек.

Роль профессионального плановика в разработке идеализированного проекта

Напомним, что роль профессионального плановика при интерак­тивном планировании состоит не в подготовке плана для других, а в стимулировании и облегчении их планирования для себя. Эта роль не более пассивна, чем роль учителя в классном занятии. Среди про­чего профессиональный плановик может проектировать, планиро­вать — и управлять им — внедрение процесса планирования.

На стадии идеализированного проекта профессиональный пла­новик может стимулировать участников и обуять их освобождаться от пут, ограничивающих воображение и творчество. Первые по­пытки бывают иногда очень скованными. Участники могут робеть и быть не готовыми отстраниться от текущего положения дел. В неко­торых случаях они смешивают перестройку настоящего с прогнози­рованием будущего. Поэтому для плановиков часто бывает необхо­димым разработать исходный проект, чтобы раскрепостить разработчиков и пробудить их творческие возможности. Может потребоваться проект, «отрывающий» их от корней, слегка шокирую­щий, чтобы вызвать нужную реакцию.

В некоторых случаях участники склонны к устному обсуждению, а от профессионалов хотят письменных материалов. Когда они го­товы, результат следует тщательно проанализировать с другими уча­стниками.

После того как участники схватывают главную идею и воспри­нимают дух идеализированного проектирования, для профессио­нальных плановиков начинается их основная работа. Они долж­ны следить за тем, чтобы предусматривалось включение в проект экспериментального анализа, когда встречаются объективно не­разрешимые вопросы, и оказывать помощь в проектировании та­ких экспериментов. Кроме того, процесс нужно контролировать для того, чтобы обеспечить включение в проектируемую систему способности обучаться и адаптироваться. Как это делается — пред­мет гл. 6 и 7.

В отдельных случаях члены проектной группы предпочитают вносить свою лепту вначале анонимно. Следует разрешать это. Они могут представлять свои рекомендации плановикам, а те — синте-знровать их и выделять существенные различия в них для обсужде­ний всей группой. Они могут также указывать на упущения и де­лать замечания, побуждающие дальнейшую пробу сил. В большинстве подобных случаев второй вариант проекта разрабатывается откры­то всей группой. Заторможенность и застенчивость обычно полнос­тью изживаются уже на ранних стадиях процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка идеализированного проекта — это формулирование результатов, на достижение которых направлено планирование. Это холистическое формулирование системы целей, а не просто пере­числение независимых элементов. Таким образом, оно дает вехи, к которым стараются как можно ближе подвести нас остальные ста­дии планирования.

Заложенные в идеализированный проект идеалы представляют собой конечные ценности, к которым пытается приблизить нас про­ект. Стоит анализировать проекты и выделять их. Полученные та­ким путем перечни могут сильно отличаться от перечней, составлен­ных перед разработкой проектов. Для одних и тех же объектов они оказываются, как правило, более функциональными и менее мора­листическими, более конструктивными и меньше напоминают «ма­теринские заветы», чем предварительные перечни. Весьма вероятно также, что они будут содержать не те позиции, которых можно было бы ожидать.

Проект обеспечивает проверку наличия этих ценностей. Если они не отражены в проекте, а только декларированы, существует веро­ятность, что они так и останутся декларациями, не воплотившись

на практике.

Те параметры проекта, которые считаются достижимыми (а та­ковых большинство), являются целями или задачами — в зависимо­сти от того, сколько времени нужно для их.достижения или реше­ния. Оценка этих периодов должна подождать выбора средств и планирования ресурсов. Именно на этих стадиях планирования принимаются решения о том, что нужно сделать для достижения намеченных конечных результатов или приближения к ним, какие для этого требуются ресурсы, имеются ли они, доступны или нет.

Прежде чем приступить к рассмотрению остальных стадий процес­са планирования, требуется уделить большое внимание еще несколь­ким очень важным аспектам идеализированного проектирования. Они связаны с потребностью наделить идеальную систему способностью быстро и эффективно обучаться и адаптироваться. Различным аспек­там этой потребности и посвящены следующие две главы.

ГЛАВА 6

ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ II: ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Человека, который преуспел а руководстве, но не искушен в выполнении трех интеллектуальных функций управления (формирование политики, принятие решений и контроль), можно сравнить с циркачом на

одноколесном велосипеде — он демонстрирует

виртуозные трюки во время представления,

но мальчик-посыльный на велоколяске

движется более устойчиво и

перевозит полезный груз. Стаффорд Вир

Продуктом идеализированного проекта должна быть система про­движения к идеалу. Такая система должна обладать способностью устремляться к своим идеалам с возрастающей эффективностью как ■ в постоянных, так и в меняющихся условиях, способностью к обу­чению и адаптации.

Адаптироваться означает реагировать на внутреннее или внеш­нее изменение таким образом, чтобы поддерживать или улучшать производительность. Изменение, ответной реакцией на которое яв­ляется адаптация, может представлять собой либо опасность, либо дополнительную возможность. Например, появление нового конку­рента может быть опасностью, исчезновение старого — дополни­тельной возможностью. И то и другое требует способности распоз­навать изменения, которые могут повлиять или влияют на эффективность, и реагировать на них при помощи корректирующего или поддерживающего воздействия. Такое воздействие может состо­ять из изменения либо в самой системе, либо в ее среде. Например, если внезапно похолодает, можно теплее одеться (изменить себя) или включить обогреватель (изменить среду). Кроме того, измене­ние, к которому нужно адаптироваться, может возникнуть либо по выбору, либо при отсутствии выбора. Устранение конкурента, на­пример, может произойти независимо от действий корпорации или быть их следствием.

Используемое здесь понятие адаптации намного богаче, чем то, которое применяется в теории эволюции. Согласно этой теории, адаптация относится лишь к непроизвольным реакциям на внешние изменения, а реакции состоят из внутренних изменений. Это огра­ниченное толкование вызвано тем обстоятельством, что теория эволю­ции занимается нецеленаправленными системами, а в тех случаях, когда имеет дело с целенаправленными системами, не рассматрива­ет их целенаправленность. Здесь же мы занимаемся исключительно целенаправленными системами и их целенаправленностью.

Обучаться означает улучшать деятельность при неизменных ус­ловиях. Мы обучаемся на основании своего и чужого опыта. Такой опыт может быть контролируемым, как при экспериментировании, или неконтролируемым, как при использовании метода проб и оши­бок. Например, если мы улучшаем стрельбу из винтовки, трениру­ясь на мишени, мы обучаемся. Если после того, как мы овладели этим навыком, поднимается ветер, из-за которого мы промахиваемся, нужна адаптация. Мы можем адаптироваться, либо регулируя при­цел винтовки, либо целясь с учетом ветра.

Так как обучение и адаптация, в том смысле, в каком мы гово­рим о них здесь, являются целенаправленными видами деятельнос­ти (т. е. вопросом выбора), то они сами могут быть предметом обучения. Обучение тому, как обучаться и адаптироваться, иногда называют обучением второй степени. Если мы лишены такой спо­собности, значит эта глава была написана зря, поскольку намере­нием было обеспечить именно такое обучение.

Система не может обучаться и адаптироваться, если этого не может ее руководство. Следовательно, система продвижения к идеа­лу должна иметь систему управления, которая может обучаться тому, как обучаться и адаптироваться.