Организационная структура и управление

Четвертый вид расхождения относится к организации деятельно­сти по достижению целей и методам управления ею. Такого рода расхождениям посвящены работы К. Арджириса и Д. Шона [11, 12]. В наше время, например, в ходу децентрализация и партиси-пативное управление, Практика часто расходится с заявлениями об их внедрении. Исполнители это знают. Они правильно считают, что многие такие организации централизованны, авторитарны и партисипативность в них отсутствует.

Исследователи организаций долгое время выделяли формальную, или провозглашенную, и неформальную, или реальную, организа­ционные структуры. Неформальная структура может быть необхо­димой для выживания организации, но может и представлять собой главную угрозу выживанию.

В одном национальном банке, занимающемся сельским развитием в не очень высокоразвитой стране, я показал организационную схему, соответствующая часть которой представлена на рис. 4.1 (а). Внутрен­ние распри в банке побудили меня и моих коллег изучить, как он функционирует в действительности. Подученные результаты пред­ставлены схемой (б). Явное расхождение было причиной серьезных

Рис. 4.1. Различие между официальной и действительной организационными структурами: (а) — официальная, (б) — действительная.

недостатков в деятельности банка. На войну между фракциями трати­лось больше усилий, чем на выполнение банковских функций.

«Акционеры» и окружение организации

Последний вид расхождения относится к представлениям об «ак­ционерах» и внешней среде организации. Такие представления час­то служат для оправдания политики корпораций и стратегий, кото­рые при этом нельзя осуществить, поскольку они исходят из некорректных допущений [32].

Окружение корпорации полезно представлять в виде двух частей:

1) деловое, которое состоит из тех лиц, организаций и институ­
тов, с которыми организация непосредственно взаимодействует, на­
пример поставщики и потребители, заказчики, инвесторы или кре­
диторы, заемщики, правительство, конкуренты;

2) фоновое, которое состоит из всего остального, что также вли­
яет на корпорацию и само подвергается ее воздействию, и которое
она не контролирует, например, общие экономические условия, по­
года, правительственные расходы.

Каждая корпорация неизбежно делает многочисленные допуще­ния о тех, с кем она взаимодействует, например о потребителях. Как я отмечал выше, редкая компания понимает, почему ее продук­ция находит потребление, хотя думает, что это ей известно. Зачас­тую компания верит собственной рекламе гораздо больше, чем ее потребители. Опираясь на эту веру, она приходит к выводу —когда потребители ведут себя не так, как ожидалось, — что их поведение иррационально. Немногие фирмы склонны признавать другую возможность: что они сами ведут себя неразумно. Однако опыт показывает, что такое допущение гораздо плодотвбрнее. Э. Фогель заметил по этому поводу [80], когда он был вице-президен­том по маркетингу в «Энхойзер — Буш, инк.»:

■ Проблемы маркетинга решаются исходя не из допущения об иррацио­нальном поведении потребителя и разумном — продавца, а как раз из противоположного.

Потребители могут вести себя иррационально в краткосрочном, но не в долгосрочном аспекте. Они быстро обучаются. Заявления торговцев о том, что потребитель ведет себя иррационально, в сущности означают, что они не понимают потребителя и не знают, как — или не хотят — достичь такого понимания. Уточняю, я не говорю, будто потребитель осознает, что он делает или почему он это делает. Он может действовать рацио­нально, даже если не понимает себя. Это наше дело — выявить, почему он поступает так, а не иначе, даже если он сам этого не знает. Один небольшой и знакомый пример. Большинство продавцов бензина исходит из допущения, что потребители руководствуются предпочтением той или иной марки. Однако исследования показали, что предпочтения большинства потребителей не связаны с маркой бензина, и по простой причине: они не могут назвать разницу в эффективности конкурирую­щих марок. Это означает, следовательно, что они выбирают станцию обслуживания, а не марку бензина, И исходят при этом из желания сократить до минимума время, затрачиваемое на заправку. Это совер­шенно разумное поведение при данных обстоятельствах. Продавец бен­зина, располагающий такой информацией и использующий ее, может так подобрать места и так спроектировать заправочные станции, что получит значительные преимущества в конкуренции. В ходе нашей ра­боты мы обнаружили, что предпочтения потребителей по отношению к алкогольным напиткам не иррациональны, а основаны на том, насколь­ко хорошо выполняют те пли иные функции разные алкогольные напит­ки в тех или иных обстоятельствах, природных, экономических или пси­хологических.

Мы должны не только углублять понимание потребителя и делать это по меньшей мере начиная с предпосылки о том, что его поведение разумно, но начинать также и с допущения, что большинством наших ошибок и упуще­ний в маркетинге мы обязаны собственной нерасчетливости (с. 21 -22).

Однажды я спросил руководителя предприятия по производству фасованных продовольственных товаров: «Почему в Англии ду­шевое потребление сахара выше, чем у нас?» Он ответил: «Потому что они больше его любят». Тогда я спросил, как он узнал об этом. Он с раздражением ответил: «Какого черта! Разве они не потреб­ляют его больше?»

По меньшей мере частично объяснение потребления сахара впол­не доступно, но большинству его потребителей и производителей оно неизвестно. Объяснением служит соотношение углеводов и белков в рационе питания и его воздействие на содержание сахара в крови. В целом, чем выше эта пропорция, тем больше потребляется сахара. Имея некоторое представление об этом и связанных с ним явлениях, можно объяснить многие различия в структуре потребления между этими странами, между молодыми и старыми людьми: например, то, что первые предпочитают лимонад, а последние — минеральную воду. Когда одной компании предложили делать скидку на заказы в зависимости от степени их заблаговременности, ее юрисконсульты сказали, что это незаконно. Внешняя группа юристов пришла к противоположному мнению, руководствуясь которым компания до­билась определенных успехов. Когда юристов — задачей которых является ограждение компании от беспокойства — спрашивают, пра­вильно ли будет сделать то-то и то-то, они, как правило, отвечают «нет». Они знают: если не делать того, что предлагается, то компа­ния избежит хлопот, а этого они и хотят. Тем не менее, если компа­ния намеревается что-то предпринять и юристов спрашивают, как это сделать, избежав беспокойства, они часто находят нужный путь. О некоторых ограничениях обычно думают, что они наложены правительством, тогда как в действительности они существуют только в головах менеджеров. Это верно даже по отношению к самому пра­вительству. Агентство по контролю за вооружениями и разоружению однажды заключило договор с университетской исследовательской группой, в которую входил и я. После того как закончились соответ­ствующие переговоры, нас уведомили об условии секретности, ранее не упоминавшемся. Мы отказались принять это условие на том осно­вании, что работа, которую мы собирались выполнять, не входила в соответствующий перечень. Нам сообщили, что закон о создании Аген­тства предусматривает такое условие для всех заключаемых им кон­трактов, даже если речь идет о работах, не вошедших в перечень секретных. Мы продолжали стоять на своем. Агентство сообщило, что договор будет расторгнут. Мы ничего не делали. После несколь­ких недель молчания нас уведомили, что Агентство нашло способ обойти требование секретности. Мы приступили к работе. Много мудрости заключено в определении Амброзом Бирсом самоочевидно­го: «Очевидное для тебя самого и ни для кого больше»¹.

Примеры подобных заблуждений можно привести для каждого типа «акционеров» и конкурентов в деловом окружении, равно как

¹ А. Бирс. Указ. соч., с. 282.

 

и в фоновом. Допущения о них, которыми руководствуется корпо­рация в своей деятельности, оказывают решающее влияние на то, что она делает и как она это делает. Обоснованность таких допуще­ний следует постоянно перепроверять, но этого нельзя сделать без явного их определения. Хорошее планирование требует подобных определений и их анализа.

Скрытые расхождения

Трудно осознать те типы расхождений, которые мы уже рас­смотрели, и еще труднее устранить их, когда они осознаны. Их вредное воздействие на организацию, как правило, следует хорошо отразить в документах, прежде чем что-то с ними делать.

Все мы знаем, как трудно увидеть собственные непоследовательность и лицемерие. Нам известно также, как легко увидеть эти недостатки в других. Для организации самоанализ так же труден, как и для людей. Поэтому наиболее эффективно и безболезненно подобный анализ мож­но провести с помощью одного или нескольких внешних специалис­тов, квалифицированных и объективных.

Анализ расхождения требует заинтересованности в нем и чув­ствительности к непоследовательности, а также опыта, приобретен­ного в других корпорациях. Сравнение различных корпораций сде­лает чуткого наблюдателя восприимчивым к расхождениям.

Путеводную нить часто дает системный анализ, особенно если «пра­вила игры» хорошо известны. Противоречие между описанием суще­ствующего положения вещей и относящимися к нему правилами и инструкциями часто служит симптомом наличия расхождений.

В каждой организации есть несколько человек, которым извест­но о расхождениях и которые готовы обсудить их с кем-нибудь, кто может сохранить анонимность и что-то сделать для их устранения. Внешних исследователей, работающих в организации, обычно за­сыпают такими откровениями после того, как убеждаются в том, что они достойны доверия, и в их возможностях.

Дополнительные ключи дадут собеседования с лицами, недавно работавшими в организации.

Для выявления расхождении можно использовать несколько мето­дических приемов. Одни из них разработали Арджирис и Шон [11], другие Ф. Эмери [29] (их анализ содержится в работах [31] и [84]). Метод называется «исследовательский семинар» (search conference).

Суть приемов, разработанных Арджирисом и Шоном, раскры­вается в инструкциях участникам:

Опишите, пожалуйста, действие, другими словами, вступление в контакт с одним или более лицами, которое (1) уже имело место или (2) ожидает­ся Вами в ближайшем будущем.

Если Вас связывают какие-либо обстоятельства, придумайте ситуацию, в которой у Вас не было бы затруднений.

Начните Ваше описание с абзаца о цели Вашего вмешательства, о его сути, участниках и других важных характеристик. Далее, напишите несколько абзацев о Вашей стратегии. Какие задачи Вы решали, какие средства намеревались использовать и почему избрали имен­но те, а не иные цеди и стратегии?

Далее, заполните несколько страниц диалогами, фактически имевшими место или ожидаемыми Вами. Расположите их следующим образом.

На этой стороне страницы напишите, что Вы думаете, когда говорит каждый участник беседы (включая Вас самих),

На этой стороне страницы напишите, что фактически

говорил каждый участник или что Вы ожидаете от него услышать. Если Вы не уверены, что уже раскрыли основные пункты, продолжайте писать. (Диалог должен занимать не меньше двух страниц.)

Наконец, после того как Вы перечитаете свой пример, опишите основные допущения, которых, но Вашему мнению, Вы придерживаетесь относи­тельно эффективности акции. Когда эти примеры готовы,

участники работают с исследователем над задачей выявления управляю­щих переменных и стратегий действия, которые, представляется, определя­ют такое поведение участника, какое записано в ответе. Затем участники пытаются оценить свое восприятие себя и других в данном случае и опреде­лить, какие поведенческие характеристики проявились при этом (с. 44). Исследовательский семинар является семинаром по планирова­нию, на ранних стадиях которого непоследовательности и расхож­дения часто всплывают на поверхность. Унльямс описывает [84] эту стадию семинара следующим образом:

Задача семинара и его программа обычно принимают форму перечня воп­росов, на которые участники берут обязательство ответить в сотрудниче­стве с другими. Содержание вопросов меняется в зависимости от конкрет­ного контекста, но их общая логика отражает тенденции в обществе как целом. Обобщенные ответы дают картину изменений, происходящих в той общественной сфере, к которой принадлежит данная система, но над кото­рой она не обладает или практически не обладает прямым контролем. На этом фоне участники могут увидеть факторы, очерчивающие (или очерчи­вающие с определенной вероятностью) эволюцию их собственной органи­зации или сообщества. На данной стадии участники могут высказать субъ-

 

ектпвные суждения относительно цели и задач своей системы. Это и будут цели, считающиеся желаемыми для организации, т. е. критерии для уста­новления приоритетов в будущем планировании (с. 472).

Конфликт

В гл. 2 я утверждал, что устранение противоречий — морально-этический идеал — необходимое условие постоянного повышения чьей-либо способности удовлетворять собственные или чужие жела­ния, т. е. необходимое условие развития. Конфликт имеет место, когда два или более желаний взаимодействуют таким образом, что шаг вперед в удовлетворении одного из них означает шаг назад в удовлетворении другого или других. Противоречие (конфликт) же­ланий может находиться внутри индивида (организации) или в от­ношениях между индивидами (организациями).

Когда речь идет о развитии корпорации, можно указать множе­ство видов противоречий:

1) конфликт личности, являющейся элементом корпорации;

2) между такими индивидами;

3) между индивидами и корпорацией или ее частью (подразделе­нием);

4) внутри подразделений;

5) между подразделениями одного уровня;

6) между подразделениями разных уровней или между подраз­делением и корпорацией;

7) внутри корпорации как целого;

8) между корпорацией и внешними силами: группами, органи­зациями, институтами, обществом.

Рассмотрим кратко каждый из этих видов.

Конфликты личности

В корпорациях все больше осознают ущерб, наносимый внут­ренними противоречиями отдельных лиц на всех уровнях. На­копленный опыт ясно показывает, что алкоголизм, пристрастие к наркотикам, семейные, финансовые и юридические проблемы сни­жают работоспособность людей. Это привело к разработке про­грамм помощи работникам, которым личные проблемы мешают хорошо работать.

Конфликт между индивидами

Конфликты, вероятно, возникают в любой группе, члены кото рой взаимодействуют более или менее тесно. Такие конфликты могут вызываться различием характеров или несогласием отно­сительно целей и путей их достижения. И какова бы ни была причина, они могут снижать и производительность как коллекти­ва, так и отдельного работника, и их способность улучшать рабо­ту. Чем выше посты, занимаемые лицами, вовлеченными в меж­личностный конфликт, тем больший ущерб он может нанести и тем больше эти работники могут помешать развитию корпора­ции. Конфликты между директорами могут парализовать кор­порацию, а между правительствами — превратить страны в два вооруженных враждебных лагеря.