О разделенной ответственности

Те, кто знаком с матричными организациями, узнает их внеш­нее сходство с представленным многомерным проектом. Здесь не место подробно останавливаться на их различиях, но для тех, кто занимается проектированием организаций, полезно познакомиться с этой альтернативной концепцией. Исчерпывающий обзор этой темы дают С. Дэвис и П. Лоуренс [21].

Уместно одно замечание относительно матричных организаций. Существенной характеристикой таких организаций является то, что подразделения, названные мной оперативными, имеют двойное под­чинение: с одной стороны, руководителю оперативного подразделе­ния (обслуживающего или штабного), частью которого они являют­ся, с другой стороны — главе соответствующего реализующего (линейного) подразделения. Это наиболее критикуемое свойство дан­ной структуры. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомерный проект не создает подобных проблем.

В многомерной организации отношения членов оперативного (или маркетингового) подразделения с директором реализующего под­разделения, который закупает их услуги, ничем не отличаются от

 

отношений с посторонним клиентом. Они ответственны перед ди­ректором оперативного подразделения, который, естественно, ис­пользует оценку предоставляемых услуг директором реализующего подразделения. Те, кто возглавляет оперативное подразделение, ра­ботающее для реализующего подразделения, во многом находятся в том же положении, что и директора проектов в строительстве или консультационных фирмах. Те, кто работает в таких подразделе­ниях, знают, кому они подчинены.

Программирование бюджета

Концепция программирования бюджета также пересекается с мно­гомерной организацией. В том виде, в каком оно обычно предлага­ется или практикуется, программирование бюджета — это способ подготовки бюджета для оперативных и реализующих подразделе­ний. Условия предоставления ресурсов и самостоятельности реали­зующим подразделениям не является при этом обязательным. Не обязательно также требование самоокупаемости оперативных под­разделений на внутреннем и внешнем рынках организации. В мно­гомерной организации бюджеты подразделений подготавливают сами подразделения, корпорация только инвестирует в них средства или дает деньги взаймы.

Программирование бюджета обычно не воздействует на органи­зационную структуру (хотя данный метод более совместим с мат­ричными организациями, чем с традиционными структурами) и ее гибкость. Это способ распределения ресурсов по видам оператив­ной деятельности, обеспечивающий большую уверенность в том, что желаемые виды реализующей деятельности будут выполняться. Кроме того, он обеспечивает более эффективный, чем обычно, путь опре­деления затрат. Многомерная структура удовлетворяет все эти усло­вия, а также многие другие.

Теперь рассмотрим некоторые варианты базового многомерного проекта и посмотрим, насколько разнообразными они могут быть.

Некоторые варианты

В корпорации, хозяйственные единицы которой относительно неза­висимы, отличаются друг от друга и географически разбросаны, иногда бывает желательно организовать как многомерную именно определен­ную хозяйственную единицу, но не корпорацию в целом (рис. 7.3).

Многомерная структура может быть введена на любом уровне организации или в любой ее отдельно взятой части — подразделе­нии, отделе или секции. Кроме того, части многомерного подразде­ления могут быть организованы традиционно.

Два или больше многомерных подразделения могут совместно использовать все или некоторые из своих подъединиц одного изме­рения (рис. 7.4). Для многомерно организованного подразделения возможно также закупать услуги от оперативной подъединицы дру­гого многомерного подразделения той же корпорации.

Если оказалось, что два реализующих подразделения пользуются услугами одних и тех же оперативных и маркетинговых подразде­лений, то они должны быть не в отдельности многомерными, а реализующими подразделениями одной многомерной организации.

Многомерный проект можно варьировать другими способами. Например, функция производства (или какая-то другая) может быть придана реализующему подразделению. В таком случае последнее должно иметь фонды. Это затрудняет создание или ликвидацию реализующих и оперативных подразделений, но поскольку подоб­ный вариант ближе к традиционной структуре он может оказаться легче для внедрения. Такие вариации могут быть использованы, чтобы облегчить переход от традиционной структуры к полностью многомерной.

Рис. 7.3. Многомерное строение организации, начиная со вто­рого уровня и ниже

 

Рис. 7.4. Два многомерных подразделения с одним общим изме­рением

Отметим, что если функция продажи организована как опера­тивное подразделение в большей степени, чем в качестве третьего измерения, то в результате будет получена двумерная организация. Однако, если другие характеристики многомерного проекта сохра­няются, эта структура не превращается в матричную организацию, поскольку работники не имеют двойного подчинения. Основной эффект от сокращения числа измерений таким путем состоит в том, что затрудняется изменение приоритетности между двумя критерия­ми разделения работы, т. е. по видам продукции и по рынкам.

Минимальный шаг в направлении к многомерности состоит в преобразовании обслуживающих подразделений традиционно орга­низованной корпорации в центры прибыли, которые действуют как оперативные подразделения многомерной организации. Это не тре­бует никаких изменений структуры. Например, одна крупная не­фтяная компания преобразовала свой главный вычислительный центр в центр прибыли. Это потребовало, чтобы все другие подразделения оплачивали его услуги, но с правом выбора между центром и вне­шними источниками. С другой стороны, вычислительный центр наделялся правом продавать свои услуги на сторону. Центр не только стал весьма прибыльным, но внутренние пользователи почувствова­ли значительное улучшение качества получаемых услуг, более того, меньшее количество оборудования использовалось для выполнения большего объема работы.

 

Ни одна корпорация не может заполучить структуру, которую ее члены не могли бы саботировать, значит, чрезвычайно важно со­здать у членов организации соответствующую мотивацию. До сих пор не найдено более сильной мотивации, чем предоставление чле­нам организации возможности участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Перейдем теперь к структуре, предусмат­ривающей такое участие.

ПРОЕКТ ДЛЯ УЧАСТИЯ: ЦИКЛИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Трудно, если вообще следует, ожидать проявлений доброй воли и сотрудничества от работников, которые получают мало удовлетво­рения от своей работы. Со времени второй мировой войны по этой причине предпринимались многочисленные попытки реорганиза­ции труда. Наиболее известными из них являются структуризация работ, совмещение профессий, обогащение труда и автономные ра­бочие группы. Однако большинство из этих методов не предусмат­ривает, чтобы планирование работы осуществлялось теми, кто дол­жен ее выполнять. Это делают управляющие или нанимаемые ими специалисты.

Если работникам не предоставляется постоянная возможность ре­организовывать труд так, чтобы он был и оставался увлекательным, то маловероятно, что они сохранят свою преданность работе. Имен­но эта возможность доступна большинству управляющих, и она делает их труд столь привлекательным. Следовательно, труд неуп-равленческогого персонала можно значительно обогатить, позволив ему участвовать в управлении. Не обязательно, чтобы при этом возникали непреодолимые практические трудности.

Корпорации должны быть организованы иерархически, поскольку только таким путем разделенную работу можно координировать и интегрировать. Иерархия среди прочего означает, что управляю­щие имеют власть над неуправленческим персоналом и что одни управляющие распоряжаются другими. Но участие низового персо­нала в управлении на вышестоящем уровне уменьшает или разру­шает эту власть. Демократия и иерархия кажутся несовместимыми. Демократия требует, чтобы любой, кто имеет властей над другими, был поставлен под их коллективный контроль. Если те, которыми управляют, контролируют своих управляющих, то иерархия, по-видимому, будет разрушена.

Дело обстоит именно так, поскольку мы допускаем, что отноше­ния подчинения могут распространяться только в одном направле­нии. Тогда, поскольку иерархия необходима для разделения работ, организации, которые требуют такой работы — даже правительственные учреждения, — организованы иерархически, а не демок­ратически.

Несовместимость иерархии и демократии заложена в нашем мыш­лении, она в природе вещей. Но как только мы отбрасываем допу­щение, что власть может распространяться лишь в одном направле­нии, становится возможным спроектировать полностью демократическую организацию, в которой иерархия сохраняется. Именно такой проект предлагается здесь.

Этот проект является обобщением проекта, который обеспечива­ет полностью партисипативное планирование (гл. 3). Следователь­но, как мы увидим, этот проект может включать как советы по планированию, так и комитеты по распределению решений, исполь­зуемые в сети систем управления (гл. 6). Я назвал этот обобщенный орган советом по управлению.

Каждому руководителю придан совет по управлению (рис. 7.5). Эти советы составляются во многом так же, как и для системы планирования. Каждый совет, за исключением тех, что расположе­ны в вершине и в основании иерархии, состоит из 1) управляющего подразделением, к которому относится совет (совет 1.1 на рис. 7.5), 2) его непосредственного начальника и 3) его непосредственных подчиненных.

Совет в вершине (1) состоит из главного управляющего, его не­посредственных подчиненных, представителей внешних «акционе­ров» и представителей каждого уровня управленческого и неуправ­ленческого персонала, включая низший уровень. В идеале эти представители должны избираться их коллегами на определенный срок. Сроки должны быть упорядочены таким образом, чтобы ис­ключить прохождение всего персонала через совет.

Советы низшего уровня (например 1.1.п) не включают управля­ющих низшего уровня, поскольку таковых не имеется, но они вклю­чают весь неуправленческий персонал, который подчинен управля­ющему низшего уровня. Если подразделение низшего уровня велико, то совет будет слишком большим, чтобы действовать эффективно. Следовательно, базовая трудовая единица должна быть небольшой, как правило, не более 10 человек. Снижение размера этих единиц не обязательно увеличивает число управляющих низшего уровня. Если трудовые бригады учреждаются как автономные рабочие груп­пы, они могут избирать и заменять свое руководство. Если это сде­лано, никакого дополнительного числа управляющих не потребует­ся и каждая рабочая группа сможет иметь собственный совет, в котором учавствуют все ее члены наряду с руководством группы. Совет управляющего низшего уровня в этом случае состоит из лиде­ров автономных рабочих групп, а также включает его непосред­ственного начальника.

 

Теперь рассмотрим функции этих советов. Во-первых, каждый совет несет ответственность за координацию деятельности подразде­лений, подчиненных руководителю, к которому относится этот со­вет. Поскольку управляющие подразделениями, чья деятельность должна координироваться, составляют большинство каждого совета (за исключением того, что находится в вершине), то в значительной

 

степени они координируют сами себя. В этом им оказывают помощь два непосредственно вышестоящих руководителя.

Во-вторых, каждый совет несет ответственность за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельнос­тью двух вышестоящих уровней управления и двух нижестоящих (если имеется такое количество уровней, в противном случае интег­рируется столько уровней, сколько их имеется). Напомним, что член совета, имеющий наивысший ранг, является членом двух советов вышестоящих уровней, а член совета, имеющий самый низкий ранг, является членом двух советов нижестоящих уровней (если такое

число уровней имеется).

В-третьих, совет несет ответственность за формирование полити­ки подчиненного ему подразделения. Политика — это правило, ко­торому подчинено принятие решений, а не решение в обычном смыс­ле. Например, совет может установить политику служебного продвижения, но решение выдвинуть того или иного работника остается правом управляющего. Ответственность за формирование политики не совпадает с ответственностью за принятие решений.

Политика, формируемая каким-либо советом, должна быть со­вместима с политикой советов вышестоящего уровня. Однако совет может повлиять на политику, формируемую вышестоящим советом через своих старших членов, входящих в его состав, или, если речь идет о политике высшего совета, через своих представителей в этом совете. Отметим, что каждый совет включает в свой состав управ­ляющих тех подразделений, которые в наибольшей степени заинте­ресованы в формируемой им политике. Следовательно, маловероят­но, что последствия этой политики на других уровнях ускользнут

от их внимания.

Политика, формируемая любым советом, кроме высшего, не дол­жна касаться контрактов между администрацией и организован­ным трудом. Трудовые соглашения должны оставаться функцией специального подразделения, а право их одобрения должно оста­ваться в руках правления корпорации. Очевидно, что благодаря деятельности советов можно избежать множества проблем, возника­ющих при заключении таких соглашений.

Вопрос о том, должны ли официальные представители профсою­зов допускаться к участию в качестве представителей рабочих в правления корпораций, — один из тех, на которые нельзя дать общий ответ. Это зависит от конкретных условий.

Четвертая и наиболее противоречивая функция каждого совета состоит в оценке и одобрении деятельности подотчетного ему руко­водителя. Здесь имеется сходство с ответственностью правления кор­порации по отношению к исполнительному директору. При таких условиях ни один управляющий не может сохранять свой пост безодобрения своего совета, т. е. непосредственных подчиненных, ко­торые составляют большинство в этом совете. Однако совет любого управляющего (за исключением совета главнго руководителя) не может уволить его — только непосредственный начальник может сделать это, — но может передвинуть управляющего с занимаемого им поста. Следовательно, руководитель может занимать свой пост только при поддержке как своего непосредственного начальника, так и непосредственных подчиненных.

Именно такой ряд условий придает структуре демократический характер: каждое лицо в системе, которое имет власть над други­ми, подотчетно их коллективному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Отдельного рассмотрения требует вопрос о специалистах аппа­рата управления. Им предоставляется возможность участвовать в управлении в следующем порядке. Все начальники, которые имеют свой аппарат управления, или назначают руководителя аппарата, пли сами выпоняют эту роль. В таком случае для каждого руково­дите аппарата формируется совет, включающий его самого, на­чальника и специалистов аппарата управления. Этот совет действу­ет так же, как и другие, но его сфера — работа аппарата управления, а не управление. Он контролирует пост руководителя аппарата, а не управляющего, которому придан. Он устанавливает политику для работы аппарата, координируется и интегрируется с другими штабными единицами. Руководитель аппарата управления может быть членом совета управляющего.

Теперь рассмотрим некоторые более важные оперативные ха­рактеристики циклической структуры. Какая часть времени управ­ляющего поглощается советом? Очевидно, это зависит от того, в скольких советах он участвует. В общем, но не без исключений, у руководителя должно быть менее 10 непосредственных подчинен­ных. Большинство советов собираются не более чем на четыре часа в месяц. Тогда, если управляющий участвует в 10 советах (а для большинства это число меньше), самое большее 40 часов в месяц будет им затрачено на совещания советов. Это не более 25 % рабочего времени.

Таким образом, остается довольно много времени для другой деятельности, но не это главное. Суть в том, что многие из наиболее важных обязанностей управляющего могут быть выполнены через участие в этих советах. Они дают возможность управляющему ко­ординировать и интегрировать работу, за которую он отвечает, оце­нивать своих подчиненных и их подчиненных, информировать и мотивировать их и быть в курсе того, что происходит наверху, внизу и на его собственном уровне.

Каждый совет управления должен разработать свои рабочие про­цедуры. Например, в одних член совета, имеющий наивысший ранг, выполняет роль председателя, в других эта роль выполняется по­очередно. Одни собираются регулярно, другие по созыву. Боль­шинство советов устанавливают процедуру, но которой каждый или ряд членов совета могут быть отозваны на сессию. Многое зависит от того, насколько физически отдалены члены совета.

Важно еще раз подчеркнуть, что эти советы — не комитеты по управлению. Они не принимают решений за подотчетные им подраз­деления. Однако управляющие могут использовать их в качестве со­ветников, хотя и не обязаны следовать полученным рекомендациям.

Как и в отношении предыдущих проектов, возможно много ва­риантов циклической структуры. Это позволяет привязать проект к характеристикам конкретной организации.

Данная схема была использована в ряде частных и общественных организаций, некоторые из них были очень крупными, другие — поменьше. Подобная структура использовалась в отделениях корпо­раций, т. е. начиная с определенного уровня вниз, не затрагивая высший уровень. Она использовалась также на высшем уровне, распространяясь вниз. Ее внедрение обычно осуществлялось посте­пенно и последовательно, охватывая по одному уровню в данный период времени. Я не знаю ни одного применения этой структуры, при котором те, кого она затрагивала, не почувствовали бы значи­тельного улучшения трудовой морали и производительности. Ни в одном из известных мне случаев внедрение этой структуры не за­канчивалось последующим свертыванием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проекты системы управления и многомерной, а так циклической структур могут использоваться как по отдельности, так и в том или ином сочетании. Каждый в отдельности и все вместе они служат для увеличения способности к обучению и адаптации организаций, их под­разделений и их членов. Без этой способности развитие невозможно.

Обучение возникает из опыта, своего и чужого. Следвательно, возрастание способности к обучению обязательно включает обога­щение опыта, расширяя область возможного выбора.

Все три проекта направлены на расширение выбора, следователь­но, на обогащение опыта, которое не только увеличивает возможнос­ти обучения и адаптации, но обладает также внутренней и внешней ценностью. Они расширяют возможности реализации индивидуаль­ных стилевых предпочтений и достижения идеалов. Следовательно, все три проекта направлены на улучшение качества трудовой жизни и производительности организаций, в которых жизнь протекает.

ГЛАВА 8

ПЛАНИРОВАНИЕ СРЕДСТВ I: ФОРМУЛИРОВАНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ

Будущее, сущ. То время, когда дела

наши процветают, друзья нам верны,

счастье нагие обеспечено.

Амброз Бирс

После того как окончательный вариант идеализированного про­екта завершен и принят всеми, сто следует сравнить с базовым сценарием. Различие между ними составит разрыв, который следу­ет попытаться заполнить с помощью последовательно планируемых мероприятий.

Конечная точка на дальней стороне разрыва — идеал, если раз­рыв в принципе нельзя заполнить, или цель, задача, если это мож­но сделать; цель, если разрыв нельзя заполнить в плановом перио­де, и задача, если это возможно. Такая классификация целей зависит от текущего состояния наших информированности, знаний и пони­мания, нашей оценки ресурсов, потребных для заполнения разры­ва, а также доступности этих ресурсов в будущем. Следовательно, изменения в наших информированности, знаниях и понимании мо­гут потребовать перестановки целей. То, что казалось достижимым в один момент, может оказаться недостижимым в другой, и то, что казалось нереальным, может впоследствии оказаться вполне осуще­ствимым. Кроме того, наши оценки времени и ресурсов, необходи­мых для достижения цели, могут значительно изменяться в зависи­мости от того, чему мы обучаемся на пути к результату.

Когда различия между достигнутым и желаемым идентифициро­ваны и классифицированы, каждое из них необходимо наделить временным приоритетом. Такое упорядочивание должно учитывать взаимодействие разрывов. Устранение некоторых из них не будет иметь большого значения, если не ликвидированы другие. В таких случаях взаимозависимые разрывы должны быть объединены в не­разделимые впоследствии группы. После этого можно начинать пла­нирование средств достижения результатов.

Средство есть поведение, которое обеспечивает желаемый исход или приближает к нему. Средства, как и цели, бывают нескольких типов. Наиболее общие из них следующие:

Действие: дело, которое занимает относительно мало време-нинапример, встать, сесть, позвонить по телефону или написать письмо.

 

Курс действий, процедура или процесс: последовательность действий, направленных на получение желаемого результата — на­пример, совершение путешествия, заключение контракта, установка нового элемента оборудования или сборка автомобиля.

Занятие: часто повторяемые действия или курсы действий — на­пример, заполнение транзитных виз, подготовка ежемесячных отчетов.

Проект: системы одновременных или последовательных курсов действий, направленных на достижение желаемых результатов — например, возведение здания, перемещение предприятия из одного места в другое или разработка новой продукции.

Программа: системы проектов, направленные на достижение желаемых результатов —например, разработка производственной линии, выход на новые рынки пли вертикальная интеграция.

Кроме того, планирование средств связано с выбором.

Политики: правил, которые применяются к определенным ти­нам выбора средств —например, недискриминационный наем, под­держание продажной цены не ниже,, чем у конкурентов, поддержа­ние уровня качества товара.

Эти категории не являются абсолютными, они переплетаются друг

с другом.

Пути достижения планируемых результатов

Выбор средства достижения запланированного результата явля­ется проблемой планирования. Как и для любых других проблем, для тех, которые возникают в планировании, можно использовать один из трех подходов: решить, разрешить или закрыть (снять).

Решить проблему означает выбрать средство, которое дает доста­точно хороший результат, удовлетворяет. Я называю этот подход клиническим, поскольку он опирается главным образом на про­шлый опыт, метод проб и ошибок. Этот подход ориентирован каче­ственно, а не количественно, глубоко коренится в чувстве здравого смысла и заставляет широко использовать субъективные суждения.

«Клиницисты», конечно,, используют исследования, даже количе­ственные, но они редко применяют исключительно их или отводят им решающую роль. Результат исследования редко является главным ос­нованием для их суждения. Исследования, которые они используют, как правило, основываются на обзоре мнений, позиций и харак­теристиках, даваемых людьми. Следовательно, главными инструмен­тами, применяемыми в их исследованиях, являются опросы и интер­вью. Большинство управляющих использует этот подход. Они защищают его, ссылаясь на нехватку информации и времени, не по­зволяющую сделать что-то большее. Как и многие клиницисты, они утверждают, что реальные проблемы столь запутаны, что альтерна-

тивные подходы становятся либо неприменимыми, либо неадекватны­ми. Более того, они провозглашают, что их методология минимизиру­ет риск, следовательно, максимизирует вероятность выживания. Этот подход склонны использовать плановики-риактивисты.

Разрешить проблему означает выбрать средство, которое, как предполагается, дает наилучший возможный результат, оптимизи­рует. Я называю этот подход исследовательским, поскольку он ши­роко опирается на научные методы и инструментарий. Он предпо- лагает широкое использование математических моделей и экспериментов в естественной среде или лабораторных; следовательно, он опирается главным образом на наблюдение и измерение, каждое из которых выполняется как'можно более объективно.

Наиболее интенсивно исследовательский подход используется те- оретиками управления и управляющими, ориентированными на тех- нику, основная организационная цель которых скорее успех, неже- ли просто выживание: Они ориентированы на рост.

«Исследователи», и в особенности управляющие, которые обра­щаются к ним, часто прибегают к клиническим методам для тех ас- пектов проблем, которые нельзя обработать количественно и поэтому нельзя включить в математические модели. Исследователи в большей степени, чем управляющие, сопротивляются смешению оптимальных решений с качественными оценками и часто предпочитают оптималь­ные решения неполностью сформулированных проблем субоптималь­ным решениям полностью сформулированных проблем'. Именно этот подход чаще других используют плановики-преактивисты.

Закрыть (снять) проблему означает изменить природной суб­станции, которая содержит проблему, или изменить ее среду с це­лью устранить проблему. Те, кто закрывает проблемы, идеализиру­ют, а не удовлетворяют или оптимизируют, потому что их цель состоит в том, чтобы изменить данную систему или ее среду и под­вести ее ближе к предельно желательному состоянию, такому, в котором проблема не может возникнуть или не возникает. Я назы­ваю этот подход проектным.

«Проектировщики» используют методики, методы и инструменты как клиницистов, так и исследователей, а также многие другие, но они используют их синтетически, а не аналитически. Они пытаются снять проблему путем изменения характеристик системы, элемент которой содержит проблему, а не разрешить ее в рамках этого элемента.

Проектный подход используется тем меньшинством управляю­щих и теоретиков управления, основная организационная цель ко­торых — развитие, а не рост или выживание. К этому подходу тяготеют интерактивисты.

Различие между решением, разрешением и устранением проблем можно пояснить на примере. Крупная станкостроительная компания

столкнулась с частыми, крутыми и значительными изменениями спроса на ее продукцию. Реакции, на эти колебания были и резкими, и дорогостоящими. Среди прочего компания была вынуждена часто переходить от найма к увольнению персонала, в том числе многих высококвалифицированных работников. Это порождало низкую тру­довую мораль, а она вела к низкой производительности, не говоря уже о враждебности между рабочими и администрацией.

Администрация компании периодически решала эту проблему, исходя из прошлого опыта, используя «хорошо взвешенные сужде­ния» и здравый смысл. Но этот подход пришлось счесть неадекват­ным, потому что проблема не исчезала и становилась все острее. Для проблем, к которым подходят клинически, характерны рециди­вы и обострения. Этот недуг преследовал психотерапию и социотерапию с момента их появления: примерами могут служить ново­модные методы лечения алкоголизма и наркомании.

Отчаявшись, администрация решила попробовать провести исследо­вание и оптимизацию. Исследователи, привлеченные для выполнения работы, сформулировали проблему как уточнение объема производства — решение зависит главным образом от точности прогнозирования спро­са. К сожалению, не было разработано хорошей процедуры прогнози­рования. Поэтомгу решения, полученные с помощью оптимизирующей модели, были лишь ненамного лучше прежних.

Затем была предпринята третья попытка с использованием проек-thofo дохода. Начали с переформулирования проблемы и определи­ли ее как проблему, требующую сглаживания колебаний спроса, а не "поиска пути реагирования на эти колебания. Хозяйственная деятель­ность компании была перестроена; чтобы снизить колебания, была добавлена новая производственная линия, спрос на продукцию кото­рой был контрцикличен по отношению к спросу на станки. Вместе с тем новое производство (выпуск дорожностроительной техники) тре­бовало использования той же технологии, и применяемые в нем де­тали и узлы были взаимозаменяемы с теми, что шли на производство станков. Более того, для реализации этой продукции использовались фактически те же сбытовая сеть и система маркетинга.

Впоследствии колебания совокупного спроса на оба вида продук­ции составили около 1/15 величины колебаний спроса на станки в

отдельности.

Это снятие проблемы посредством перестройки хозяйственной

деятельности продвинуло компанию ближе по меньшей мере к одно­му из ее идеалов — стабильной занятости. Это также значительно усилило равномерность ее доходов и снизило остроту проблем де­нежной наличности и отношений, рабочих с администрацией.

Улучшения, получаемые путем решения проблем, обычно менее долговечны, чем те, которые получены путем их разрешения. Уст­ранение проблемы еще более радикально. Однако немногие, если воообще какие-либо, проблемы могут быть решены, разрешены или сняты навсегда. Каждый из типов решения проблем создает новые проблемы. Поэтому последствия любого типа решения проблемы необходимо учитывать. Такой учет, рассмотренный в гл. 11," явля­ется важнейшей частью контроля планов.

Необходимость творчества

Планирование средств требует формулирования альтернативных путей полного или частичного заполнения разрыва между базовым сценарием и идеализированным проектом. Необходимо сопоставить сформулированные альтернативы и выбрать одну из них. Однако во многих случаях ни одна из альтернатив не кажется достаточно удачной, и даже когда такая находится, часто оказывается, что есть возможности для значительного улучшения. В любом из этих случа­ев необходимы поиск или изобретение средства, которое было бы лучше, чем первоначально сформулированные. Успех такого поис­ка пли изобретательского усилия зависит в огромной степени от того, насколько творчески это осуществляется.

В гл. 3 было отмечено, что творчество связано главным образом с выявлением самоограничивающих допущений. Эти допущения обыч­но делаются подсознательно, т. е. хорошо замаскированы от тех, кто их делает. Затем следует отбросить выявленные ограничения, найдя для этого достаточные основания, и исследовать открывающиеся воз­можности. Этот процесс творческого формулирования средств являет­ся предметом данной главы. Далее будет рассмотрено, как оценивать сформулированные средства, чтобы выбор между ними был удачен.

ПРИРОДА РЕШЕНИЯ

Наша способность творчески формулировать средства достиже­ния целей зависит отчасти от того, насколько хорошо мы понима­ем природу решения. Решить — означает сделать выбор качествен­ных или количественных значений одного пли большего числа переменных факторов. Они называются решающими или контро­лируемыми переменными. Не все переменные, подконтрольные в решаемой ситуации, являются контролируемыми. Мы пытаемся кон­тролировать только те из них, которые, но нашему убеждению, являются релевантными, т. е. оказывают воздействие на резуль­тат. Например, место размещения предприятия является перемен­ной, которая влияет на себестоимость его продукции.

 

Результат решения является совместным продуктом того, что сде­лано (выбранное средство), и среды, в которой это сделано. Напри­мер, эффективность предприятия в новом месте размещения может зависеть от местных погодных условий, отношения к нему местного населения и близости к источникам сырьевых материалов и энер­гии. Те аспекты ситуации, которые влияют на результат, но не контролируются лицом, принимающим решение, составляют среду решения. Эта среда образуется из неконтролируемых, но необяза­тельно неподконтрольных переменных. Релевантные подконтроль­ные переменные могут быть- неправильно представлены как либо нерелевантные, либо неподконтрольные, следовательно, будут не­контролируемыми.

Контролировать переменную означает устанавливать ее значение односторонне, т. е. обладать способностью устанавлнвать ее значе­ние, вызывать его. Например, в этом смысле мы контролируем освещение в наших домах — определяем, включить его или нет. Влиять на переменную означает иметь некоторый, но не полный контроль над ней, быть сопроизводителем. Например, назначение цены продукта влияет на уровень продаж, но не контролирует его, поскольку воздействие оказывают и другие переменные.

Ряд релевантных переменных, на которые мы оказываем влия­ние, но которые не контролируем полностью, составляют то, что мы называем нашим деловым окружением. Ряд релевантных перемен­ных, которые мы не контролируем, составляют наше фоновое окру-жение. Таким образом, руководитель корпорации может быть час­тью делового окружения своих подчиненных, с другой стороны, руководители конкурирующей корпорации являются частью его фонового окружения.

Поскольку объем контроля, которым мы обладаем, может изме­няться со временем, эти виды окружения также могут изменяться. В тех пределах, в которых мы увеличиваем контроль, мы перемещаем элементы нашего фонового окружения в деловое и преобразуем эле­менты нашего делового окружения в контролируемые переменные.

Принимающий решение может учитывать, что контроль некото­рых переменных зависит от определенных ограничений, которые налагаются внешними воздействиями или сутью явлений.

Неконтролируемые переменные также могут быть ограниченными пли восприниматься таковыми. Например, время, требуемое для получения отгруженной партии товаров, не может быть меньше, чем время наиболее быстрого способа транспортировки от места отгрузки к месту назначения.

Результат решения есть функция значений релевантных пере­менных, как контролируемых, так и неконтролируемых, а значе­ния этих переменных часто принимаются за ограниченные. Следовательно, концепция принимающего решение или модель ситуации имеют форму уравнения: результат = функция контролируемых переменных и неконтролируемых переменных.

Это уравнение может сопровождаться одним или большим чис­лом ограничений по контролируемым и неконтролируемым пере­менным. Такие ограничения часто могут быть выражены как урав­нения или неравенства. (Сумма, уплаченная за что-то, должна быть не меньше нуля и не больше некоторой определенной суммы.)

Очень важно знать о том, что концепция ситуации выбора у принимающего решения может значительно отличаться от реаль­ной ситуации. Нахождение таких различий открывает возмож­ность формулирования новых средств. Эти различия обычно скры­ваются за решениями, которые представляются принимающему решения столь очевидными, что не вызывают сомнений или явля­ются подсознательными. Подсознательно принятые допущения ча­сто превращают проблему в головоломку. Всп