Оперативные (input) подразделения

Оперативные подразделения поставляют товары или услуги как внутренним подразделениям, так и внешним потребителям. Они предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, хранение, кадровое обеспечение, правовое обеспечение, бухгалтерс­кий учет и все функции, связанные со сбытом, за исключением продажи. Продажа регулируется особым путем, рассматриваемым ниже. Оперативные подразделения, занимающиеся производством, обработкой данных и тому подобным, имеют средства и оборудова­ние, а также персонал, необходимый для приведения их в действие. Следовательно, этим подразделениям, помимо оборотного капита­ла, могут потребоваться капиталовложения. Разрешения на капиталовложения могут быть даны только административным орга­ном. Такие инвестиции пли займы должны рассматриваться нарав­не с внешними обязательствами.

Как и реализующие, оперативные подразделения являются цент­рами прибыли, следовательно, оцениваются по сумме получаемой прибыли и окупаемости инвестиций. Их прибыль также облагается корпоративным налогом.

Точно так же оперативные подразделения обладают правом вы­бора закупать все, что необходимо, или продавать все, что они производят внутри организации или вне ее. Эти решения могут быть изменены администрацией на упомянутых условиях при со­ответствующей компенсации.

Оперативные подразделения получают доход от продажи пре­доставляемых ими услуг и оплачивают покупаемые ими товары или услуги.

Если на продукцию или услуги, поставляемые оперативным под­разделением, приходится значительная доля объема внешних про­даж и административный орган полагает, что возможно расшире­ние этих поставок, то может быть принято решение создать реализующее подразделение для обеспечения этих поставок. Адми­нистративный орган должен перекупить право на создание такого подразделения у заинтересованного оперативного подразделения. Н апример, если внутреннее подразделение обработки данных осу­ществляет в широких масштабах предоставление услуг на сторону, административный орган может принять решение создать реализу­ющее подразделение обработки данных. Прежнее оперативное под-разделение обработки данных может продолжать обслуживать внешyих потребителей, если административный орган не ограничивает эту деятельность, причем новое реализующее подразделение может пользоваться, а может и не пользоваться его услугами.

Если административный орган замечает, что продукция или ус­луга, не обеспечиваемые внутренними поставками, активно потреб­ляются внутри организации, он может создать соответствующее опе­ративное подразделение или расширить существующее, чтобы обеспечить внутренний источник поставок. Оперативное подразде­ление может расшириться самостоятельно, если способно сделать

это без субсидий.

Если оперативное подразделение широко используется внешни­ми, а не внутренними потребителями, административному органу это не должно быть безразлично. Либо другие внутренние подраз­деления неверно осуществляют, закупки, либо они не нуждаются более в товарах или услугах, обеспечиваемых данным оперативным подразделением. В последнем случае это оперативное подразделе­ние может быть либо замещено новым реализующим подразделени­ем или продано на сторону, либо его деятельности может быть пре­кращена. С другой стороны, если оперативное подразделение не поставляет услуги на сторону пли поставляет их мало и если оно при этом способно удовлетворить внешний спрос, о существовании которого известно, то административному органу также не должно быть безразлично, почему это происходит. Причиной может быть низкое качество управления.

Несмотря на то что оперативные единицы труднее ликвидировать, чем реализующие подразделения, это намного легче, чем в случае с обычной хозяйственной единицей. Избавление от оперативного под­разделения не обязательно оказывает влияние на ту сферу хозяй­ственной деятельности, в которой занята корпорация, а ее оборудо­вание и другие средства могут быть приспособлены для других целей или проданы. Добавление новых оперативных подразделений не со­здает значительных проблем. Их внутренняя организация также рас­сматривается в разделе «Проектирование подразделений».

Подразделения маркетинга (market units)

Такие подразделения имеют две функции: во-первых, они дей­ствуют как агенты по сбыту для любого внутреннего подразделения, которое пожелает воспользоваться этой услугой. (Они также облада­ют правом выбора предоставлять свои услуги на сторону при тех же условиям вмешательства со стороны административного органа). Во-вторых, они выступают как представители рынков, на которых они действуют. Они не только представляют фирму на рынке, они также представляют рынок в фирме. Они выступают как адвокаты специ-фических интересов агентов, действующих на этом рынке.

В своей адвокатской роли подразделения маркетинга оценивают деятельность оперативных и реализующих единиц извне, с позиций

тех, чьи интересы она затрагивает пли на которые она может ока­зать воздействие. Созывая руководителей подразделений маркетин-

га, руководители административного органа или подразделений дру­гих типов могут получать оценку своей деятельности по всей обслуживаемой территории или по отдельным регионам. Это может способствовать выявлению неиспользуемых возможностей и суще­ствующих либо потенциальных опасностей.

Действуя как адвокаты, подразделения маркетинга могут кон-

сультировать административные органы и руководителей подразде­лений. Они должны вознаграждаться за такую услугу и иметь воз­можность предоставлять ее внешним организациям.

Действуя как агенты по сбыту, подразделения маркетинга высту­пают как оперативные. Они являются центрами прибыли, которые могут создавать фонды заинтересованности, они могут быть иници­аторами улучшения старой продукции или разработки новой. Эти разработки могут быть проданы внутри пли вне организации с уче-

том возможности административного вмешательства на ранее ука-

занных условиях.

Поскольку деятельность подразделений маркетинга в связана с созданием каких-либо основных фондов или корпоративными ка­питаловложениями, эти единицы легко создавать, ликвидировать либо модифицировать.

Административный орган

Административная функция выполняется одним или группой уп­равляющих с приданными им специалистами и вспомогательным персоналом. Этот орган является центром прибыли. Он отделен от Корпорации как целого, которая, конечно, также является центром Прибыли. Админстративный орган инвестирует пли предоставляет взаймы подразделениям фонды, на которые ожидается получение, прибыли или выплата процентов. Он также взимает плату за любые услуги или средства, которые он предоставляет подразделениям, и взимает налог на прибыли подразделений. Он должен выплачивать заемные или каким-то другим образом полученные из внешних ис­точников фонды и платит также 1) за любые повышающие расходы и снижающие прибыль ограничения, которые он налагает на дей­ствия подразделений, и 2) любые услуги, которые он запрашивает от подразделений, за исключением указанных в уставах последних. Например, платит за информацию, обычно не предоставляемую под­разделениями. В связи с тем, что такие ограничения и услуги связа­ны с затратами для административного органа, он должен оцени­вать их воздействие на эффективность подразделений и, следовательно, на свой собственный доход.

Если число подразделений слишком велико для непосредственно­го подчинения главному администратору, могут быть использованы одни пли несколько координирующих руководителей для каждого измерения структуры (рис. 7.2). Если число подразделений какого-либо измерения велико, можно использовать несколько таких ко- ординаторов: например, оперативные единицы могут быть разделены на две группы, операций и услуг. Реализующие подразделения мо-гут быть сгруппированы по виду выпускаемой продукции. Напри- мер, автомобили легковые, автомобили грузовые, автобусы, тракто- ры. Рынки могут быть сгруппированы по географическому признаку. Координирующие руководители могут быть введены в админи- стративный орган.

Административный орган может вырабатывать хозяйственную по­литику и практические методы, которые воздействуют на отдельные пли на все подразделения. При этом, однако, они должны быть доказатель­но подчинены интересам эффективности корпорации и не вторгаться в у правление подразделениями по каким-либо другим причинам.

.

Проекти рован ие под разделений

Каждое подразделение может быть организовано таким же обра­зом, как и корпорация в целом. Это наиболее очевидно в отношении оперативных подразделений, в частности производственных. Их ре­ализующие подъединицы могут включать закупку, хранение, ремонт, контроль качества и т. д. Они могут также использовать маркетин­говые подъединицы для продажи своих услуг. Любые из услуг, само­обеспечение которыми нежелательно, они могут закупать у внутрен­них подразделений или получать из внешних источников.

Реализующие подразделения могут быть разделены на реализу­ющие подъедишщы, например, но таким признакам, как торговые марки или модели. Если реализующее подразделение достаточно ве­лико, в нем могут быть выделены один или группа специалистов для приобретения контроля каждой из поставок, например, произ­водства транспортировки, продаж и т. д.

Подъедишщы подразделения маркетинга могут быть образованы по регионам обслуживаемой территории или по классам клиентов. Подразделению требуются также некоторые поставки, ответствен­ность за которые может быть разделена. Наконец, оно испытывает потребность в маркетинге собственных услуг. Обычно подразделе­ние может обеспечивать эту потребность самостоятельно, но могло бы использовать для этой цели внешних агентов.

Многомерная структура применима к любому, вплоть до мель­чайшего, подразделению корпорации. Чем меньше подразделение, тем меньше штат и больше разнообразных обязанностей у его уп­равляющего. Этот тип организации дает возможность даже мель­чайшему подразделению быть настолько автономным, насколько во­обще возможно структуре корпорации, В конечном счете многомерный проект создает со всей возможной приближенностью свободный рынок внутри корпорации, по это не исключает возмож­ностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Возвращаясь к причинам негибкости, рассмотренным в начале этой главы, мы видим, что в многомерной организации каждая из них пли устраняется, пли значительно уменьшается. Во-первых, нет необходимости в реорганизации с целью изменения приоритет­ности критериев, используемых при разделении работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов благодаря

 

 

применению исключительных прав вмешательства административным органом.

Во-вторых, подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других под­разделений. Чем больше внутренних подразделений обслуживает данная единица или обслуживаются ею, тем меньше воздействует на нее перемещение одного из них.

В-третьих, в связи с вопросом централизации /децентрализации управляющие нижестоящего уровня получают всю возможную са­мостоятельность. Тем не менее роль административного органа ос­тается главной. Поскольку он является центром прибыли, то дол­жен нести полную ответственность за влияние своих решений на эффективность подразделений.

Наконец, единообразная, явная и практически однозначная мера эффективности — функция суммы получаемой прибыли — приме­няется по отношению к каждому подразделению на каждом уровне, включая административный орган. Это предотвращает выполнение псевдоработы и зарождение бюрократии. Прибыль, однако, не единст­венная важная характеристика эффективности. Вспомним, что в интерактивной организации развитие ее самой и заинтересованных лиц является преобладающей целью. Хотя прибыль — необходимое условие развития корпорации, бно не является достаточным.