И работа пошла своим чередом.

 

Наступило лето 1996 года. В качестве следующего шага мы с Ким обратились к замечательному художнику-гра­фику Кевину Стоку, предложив ему поработать на нас, чтобы придать игре товарный вид. Затем Кевин отпра­вил результаты своей работы в одну из канадских компа­ний, занимающихся производством разных развлека­тельных игр. В ноябре 1996 года коммерческая версия игры была уже готова, и мы испытали её на наших друзьях во время семинара по инвестициям в городе Лас-Ве­гасе. Игра понравилась участникам. У них действитель­но, как мы этого хотели, стала меняться парадигма мыш­ления. Мы тут же полетели в Сингапур на очередную встречу с нашими друзьями-инвесторами и еще раз «про­гнали» игру с другими участниками.

В то время как мы с Ким представляли игру широкой общественности, Шэрон добровольно взяла на себя обя­занность перечитать черновик моей книги. При этом Шэрон ничего от нас не требовала. Она просто захотела поддержать наше начинание. Она превратила мешанину из уроков, которые я получил от моего богатого папы, в то, что известно под названием «Богатый папа, бедный папа». 8 апреля 1997 года в день моего пятидесятилетия дома у Шэрон и Майкла состоялась презентация моей книги. Вскоре после этого мы с Шэрон и Ким создали «Rich Dad Company». Шэрон согласилась выполнять роль ее директора. Если вы посмотрите на Треугольник Б-И, то увидите, что теперь все его составляющие на месте.

Я, Ральф и Кевин Сток сосредоточились на продук­ции. Майкл — на проблемах, связанных с областью пра­ва. Шэрон взяла на себя все, что касалось систем денеж­ного потока, а Ким и Роберт — общения с людьми. В об­щем все, как и положено в команде. А что касается лидерства, то к нему имели отношение Ким, я и Шэрон, причем Шэрон — как человек с высшим специальным образованием.

 

Товарные знаки и фирменное оформление

 

Помимо всего прочего, Кевину Стоку вместе с Майклом Лектером пришлось поработать над тем, что можно на­звать фирменным оформлением, то есть графическим оформлением всей нашей продукции, которое позволя­ло бы сразу же определить, к какой компании относится данная продукция. Если вы посмотрите на все виды на­шей продукции, то сразу же заметите, что они имеют нечто общее в характере оформления, во внешнем виде и тех чувствах, которые она вызывает. Мы всегда использу­ем определенные оттенки фиолетового, желтого и черно­го цветов. Так что люди по одному только сочетанию цве­тов могут сразу же понять, что данная продукция принад­лежит «Rich Dad Company». Как говорит Майкл, «ничто не должно быть случайным». И если кто-то нарушает наши права на особое фирменное оформление — а это часто случается, — юридическая команда Майкла Лекте­ра сейчас же делает предупреждение. Наши товарные знаки и фирменное оформление продукции являются нашими важнейшими активами — тем, что называется интеллектуальной
собственностью, которая имеет большую ценность во всем мире. В Китае за нашей компани­ей даже закрепилось особое название — «Фиолетовая буря».

 

Бизнес «отрывается от земли»

 

Как только мы собрали воедино все составляющие на­шего бизнеса, он тут же «оторвался от земли». На нас дождем посыпались заказы. Денежный поток стреми­тельно набирал силу. Все долги были тут же выплачены, и вскоре компания уже трещала по швам от избытка денег.

Начав в просторном чулане в доме Майкла и Шэрон, мы вскоре расширили дело так, что переместились в ихгараж, а затем заняли все свободные помещения. А по­том мы были вынуждены купить для все разрастающей­ся компании целое здание. Наша книга «Богатый папа, бедный папа» попала в список бестселлеров газет «Wall Street Journal» и «New York Times» — это была едва ли не единственная книга в данном списке, которая не была издана какой-нибудь солидной издательской компани­ей (первоначально мы публиковали книгу в издательстве «TechPress Inc.»; владельцами этой компании были Шэ­рон и Майкл, так что, можно сказать, мы занимались «самиздатом»).

Фирмы, занимающиеся торговлей книгами, стали обрывать наши телефоны, предлагая много денег в об­мен на заключение сделок. А после того как летом 2000 года меня пригласили на шоу Опры Уинфри, наша компания буквально взлетела вверх, как ракета. И со­вершенно неожиданно к нам пришел всемирный успех.

Как можно расширить бизнес

 

Есть много путей расширения бизнеса, включая такие, как:

 

1. Полное копирование Треугольника Б-И. В основ­ном он сводится к следующему: как только вы от­работаете свой бизнес так, чтобы в нем не было сбоев, вы сразу же можете начать открывать его новые отделения. Многие розничные торговцы и владельцы ресторанов идут именно этим путем. Во многих городах рестораны имеют три или че­тыре успешно работающие торговые точки. Чтобы расширить дело, лидеру бизнеса бывает необходи­мо сменить других лидеров. А нередко владелец продает свой бизнес какой-нибудь более крупной компании и начинает новое дело.

2. Использование франшиз. Самый известный при­мер расширения бизнеса с помощью франчайзин­га — компания «McDonald's».

3. Привлечение средств благодаря выставлению акций компании на официальном рынке ценных бумаг. Имея возможность использовать такой источник финан­сирования, как продажа ценных бумаг на Уолл­стрит, компания может рассчитывать практически на неограниченный приток средств до тех пор, пока она сохраняет возможность расширяться.

4. Лицензии и совместные предприятия. Это путь, ко­торый мы сами избрали для расширения своей компании. В основном, лицензии нужны для того, чтобы дать возможность другим фирмам за какую-то плату производить вашу продукцию. Например,
«Rich Dad Company» имеет партнерские отноше­ния с издательством «Warner Books» в деле изда­ния на английском языке книг из серий «Богатый Папа» и «Богатый Папа рекомендует». Вместо того чтобы использовать свой собственный капитал для производства, хранения и перевозки книг, а также самостоятельно собирать деньги за их реализацию, мы заключили соглашение с «Warner Books» — крупной, солидной компанией, чтобы обо всем этом позаботились они, а мы ежеквартально полу­чали бы от них определенную сумму денег. По мере того как разрастался наш бизнес, мы расши­ряли свою систему лицензирования, которая от­носится к уровню права Треугольника Б-И, так что она охватила свыше 80 стран, где говорят бо­лее чем на 44 языках. И опять-таки, хочу заметить, что при этом нам совсем не приходится тратить деньги на производство и хранение своих книг. Нам не нужны какие-то гигантские склады; нам не нужно набирать многочисленный штат продав­цов или непосредственно самим вести дела в раз­ных иностранных государствах, чтобы обеспечить перевозку и хранение нашей продукции.

 

Одна-единственная тактика

плюс многовариантный стратегический план

 

Когда я учился на офицера морской пехоты, мне при­шлось много узнать о тактике и стратегии. Если гово­рить простым языком, тактика — это то, что вы непо­средственно делаете. А стратегия — это план относитель
но возможностей применения этих тактических ходов. Наш инструктор по военному делу твердо придерживал­ся принципа: для того чтобы победить, следует исполь­зовать одну-единственную тактику и многовариантную стратегию ведения боевых действий. Он говорил: «Пол­ководец должен уметь сосредоточиться только на одной цели или тактике. Он должен стремиться делать что-то одно. Все остальное — стратегия; она нужна для того, чтобы иметь возможность применить эту тактику». Он приводил один за другим ряд примеров военных конф­ликтов, в которых всегда побеждал тот полководец, ко­торый использовал лучшую стратегию, чтобы иметь воз­можность удачно применить один-единственный такти­ческий прием.

Когда я пришел в мир бизнеса, я вспомнил эти уроки. Вскоре я стал замечать компании, которые тоже применя­ли одну-единственную тактику и многовариантные стра­тегии, и именно они, как правило, побеждали в конкурент­ной борьбе. Например, компания «Domino's Pizza» с са­мого начала использовала для победы над конкурентами один тактический прием. Чтобы выделиться среди мно­жества продавцов пиццы, ведущих жесткую конкурент­ную борьбу, эта компания построила всю свою деятель­ность вокруг одной тактики, и этот тактический прием заключался в девизе «Пицца за 13 минут или меньше». Весь их бизнес был разработан на основе этого одного-единственного обещания. А вот для того чтобы иметь воз­можность реализовать данную тактику, компания приду­мала много разных стратегических планов. Как только эта компания выходила на какой-то очередной рынок, она немедленно начинала теснить своих конкурентов, отнимая у них одну
часть рынка за другой. Их конкуренты вроде компании «Pizza Hut» не могли с ними справиться, потому что их бизнес с самого начала не был подготовлен к тому, чтобы как-то ответить на то, что предлагала потре­бителям компания «Domino's Pizza». Вступая в борьбу с «Domino's Pizza», компания «Pizza Hut» напирала в основ­ном на усиление рекламы, укрепление связей с клиента­ми, предложения новых и разнообразных видов пиццы, то есть действовала на уровне продукции. Так и протекала эта «война пиццы». «Pizza Hut» вела ее с помощью улуч­шения своей продукции, a «Domino's Pizza» — с помощью системы гарантированной быстрой доставки.

Если вы читали книгу Джима Коллинза «От хорошего к лучшему», то, наверное, обратили внимание, что боль­шинство компаний, которые побеждали в конкурентной борьбе, пользовались какой-нибудь одной-единственной тактикой. Джим Коллинз не употребляет для обозна­чения этого пути к победе понятия «единственная так­тика — многовариантная стратегия», но он использует другое название — «принцип ежа». В его книге расска­зывается, как компания «Wal-Mart» применяла одну так­тику — самые низкие цены за хорошую продукцию — как способ, чтобы разбить своих конкурентов, у которых было много разных тактических и даже стратегических приемов. Другими словами, конкуренты компании «Wal-Mart» просто-напросто не смогли четко определить, ка­кая именно тактика им нужна, чтобы одержать победу. Все действия компании «Wal-Mart» были сосредоточе­ны вокруг одного-единственного «ударного» предложе­ния, которое они делали своим клиентам, — такого пред­ложения, которое им наверняка понравится. Это значит,
что «Wal-Mart» не ставила своей целью достичь успеха в области продукции. Нет, подобно «Domino's Pizza», она побеждала на уровне систем Треугольника Б-И.

Может быть, вы помните, что Томас Эдисон выиграл сражение за честь стать изобретателем электрической лампочки вовсе не на уровне продукции (так как не он первый придумал эту лампочку), а на уровне систем. Генри Форд также выиграл на системном уровне. Он просто стал в массовом количестве производить дешевые автомобили, которые могли покупать простые тружени­ки. Он никогда не предлагал самые лучшие автомобили — он предлагал самые дешевые автомобили и построил свой бизнес вокруг этого предложения. «McDonald's» тоже не изготавливает самые лучшие гамбургеры, но Рэй Крок создал свой бизнес вокруг идеи продавать наилучшие франшизы для всех, кто хочет их купить.

Когда я сидел в одиночестве в хижине среди аризон­ских гор, я придумал самый простой план будущего биз­неса, который был основан на одном тактическом при­еме и трех стратегических ходах. На первой странице этого примитивного плана, который весь умещался на двух листах, было написано приблизительно следующее:

 

ТАКТИКА: ИГРАЙТЕ В «ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК»

 

СТРАТЕГИИ:

 

1. НАПИСАТЬ КНИГУ.

2. ОБЕСПЕЧИТЬ ЕЙ МАКСИМАЛЬНУЮ РАС­КРУТКУ.

3. ИСПОЛЬЗОВАТЬ ИГРУ НА СЕМИНАРАХ ПО ИНВЕСТИЦИЯМ.

На второй странице я вкратце описал, каким образом собираюсь выполнить эти три стратегии.

Единственный тактический прием заключался в том, чтобы вовлечь в игру как можно больше людей — столько, сколько будет возможно. Я понимал, что, если я создал хорошую игру и люди станут в нее активно иг­рать, их жизнь начнет изменяться к лучшему. Перед ними откроется мир совсем других возможностей. Они уже не будут слепо доверять свои деньги другим людям, которые кажутся им знатоками в денежных вопросах, например менеджерам взаимных фондов, а вместо этого начнут самостоятельно вести свои денежные дела ничуть не хуже, чем эксперты со стороны.

Именно так все и было. Я знал, что если смогу хоро­шо сделать то, что хочу, то смогу заработать много денег благодаря этой единственной тактике и нескольким стратегическим ходам.

 

Идея с низким уровнем риска

 

Первый урок: всегда старайтесь, чтобы ваши идеи имели самый низкий уровень риска, или заранее разработайте стратегию на случай неудачи.

Богатый папа давал мне подобные советы всякий раз, когда я задумывал начать какой-то бизнес или вложить во что-то деньги: всегда нужно стараться придерживать­ся идеи, которая имеет самый низкий уровень риска. Например, если вы вкладываете деньги в недвижимость, то недвижимость, которая будет гарантировано прино­сить доход каждый месяц, — это инвестиция с низким уровнем риска. В этом случае, даже если данная соб-
ственность со временем не вырастет в цене, вы все равно получите определенную компенсацию за вложенные деньги.

Стратегическая идея использовать игру на моих се­минарах по инвестициям относилась как раз к идеям, снижающим уровень риска. Так как я уже прекрасно разбирался в бизнесе, связанном с проведением семина­ров, то я рассчитал, что если две другие стратегии по какой-либо причине не будут работать и люди не захотят просто так покупать мою игру, я все равно смогу окупить то, что потратил на разработку этой игры, только за счет ее использования на семинарах по инвестициям.

А идея с низким уровнем риска — это просто идея, связанная с тем, что вы очень хорошо знаете и можете делать.

 

Разрабатывайте бизнес,