Как быстро мы способны учиться?

 

Другим ученым, чьи работы привлекли мое внимание, был болгарин Георгий Лозанов — пионер в области так называемого «суперобучения». Хотя мне не довелось посетить ни одного из его уроков, я узнал, что он мог обучить людей какому-нибудь новому языку всего за один-два дня. Ясно, что традиционные академические ученые не признают его работы и стараются сделать все возможное, чтобы дискредитировать как эти работы, так и его самого как личность. Но я поступил по-другому — стал экспериментировать с методами Лозанова и обна­ружил, что они действительно срабатывают.

Одной из причин, почему мне так не нравилось учиться в школе, попросту было то, что обучение шло томительно медленно. Нужно было слишком долго учиться, чтобы научиться совсем незначительным ве­щам. А если комбинировать разные методы обучения, скорость обучения сразу же возрастает, исчезает харак­терная при этом скука, и полученные знания запомина­ются гораздо лучше и на длительное время. Я очень увлекся проблема-
ми образования, особенно самыми но­вейшими теориями в этой области. И что мне особенно во всем этом нравилось, так это открытие, что в данной области не имеет значения, кем ты был в школе — «дво­ечником» или «отличником». С таким подходом к обуче­нию любой человек может научиться чему захочет — нужно только желание.

 

Я опять нашел свою страсть

 

Много лет назад богатый папа говорил мне, что, как только завершаешь какой-то определенный процесс в своей жизни, ты переходишь к другому процессу и при этом берешь с собой не так уж много — все лучшее, а осталь­ное бросаешь без всякого сожаления. Когда ты снова завершаешь очередной процесс, то опять берешь с собой лучшее, что нашел в ходе этого процесса, а ненужное оставляешь.

Когда мы с Ким вступили в период активного изуче­ния проблем образования, слова богатого папы напол­нились для нас новым смыслом. Меня внезапно осени­ло, что я начал лучший из тех нескольких процессов, через которые должен пройти в своей жизни. У меня сохранились яркие воспоминания от процесса моего обучения в школе, которую я просто ненавидел. Затем шли воспоминания о процессе, когда из меня делали пилота вертолета в корпусе морской пехоты. Следую­щим был опыт обучения предпринимательству, когда я создавал бизнес по изготовлению нейлоновых кошель­ков. Этот процесс был очень трудным и даже жестоким, и поэтому в ходе него я научился очень многому. А теперь
фактически я снова стал учеником — начал изучать то, как люди учатся, и тут-то я смог собрать в одно целое и привести в порядок знания и опыт, которые получил на всех предыдущих этапах жизни. Вся моя жизнь, ранее казавшаяся такой беспорядочной, начала приобретать определенный смысл.

И вот в августе 1985 года я наконец-то открыл свою подлинную страсть. В моем разуме стали быстро очерчи­ваться контуры нового бизнеса. С 1986 по 1994 год мы с Ким руководили организацией, которая вела две шко­лы — Школу бизнеса для предпринимателей и Школу бизнеса для инвесторов. В отличие от традиционных школ бизнеса эти школы использовали совершенно но­вые, не имеющие аналогов, подходы. В них не было никакой школьной схоластики — ни отметок, ни конт­рольных работ, ни экзаменов. Все, что требовалось, — это желание учиться, время и деньги.

Используя методы, которыми мы овладели, мы мог­ли за один день преподать людям основы бухгалтерского дела и инвестирования — то, что обычно укладывалось в шестимесячный курс. Вместо того чтобы говорить о биз­несе, мы тут же предлагали ученикам самостоятельно попробовать, как они могут действовать на всех уровнях Треугольника Б-И. Вместо того чтобы говорить о созда­нии команды, мы сразу же создавали команды, в кото­рых каждый мог себя попробовать в разных ролях. И пер­вым приходил к финишу не кто-то один, а целая коман­да—и это уже была настоящая команда победителей. Не уверен, сможете ли вы представить себе, как это труд­но — объединить в одну команду пятнадцать человек разного возраста, пола, с разным уровнем начальной подготовки
и самыми разными мыслительными установ­ками, то есть людей изначально привыкших соперни­чать во всем: в плавании, езде на велосипеде и т. п., — объединить так, чтобы эта команда могла успешно со­стязаться с другой командой. Некоторые из таких сорев­нований живо напомнили мне сценки времен вьетнам­ской войны, когда одним членам команды приходилось буквально выносить на руках других членов команды — только не за линию огня, а за финишную черту. Есте­ственно, чтобы создать атмосферу, в которой можно по-настоящему научиться бизнесу, мы назначали денежные ставки. Каждый участник сбрасывал некоторую сумму в «общий котел» — и все это потом доставалось победите­лю. Пятнадцать человек из победившей команды воз­вращались домой, получив приз в размере до 50 тысяч долларов.

В нашей Школе бизнеса для инвесторов мы, вместо того чтобы разглагольствовать об инвестициях, создава­ли на деле рынок ценных бумаг, на котором шла актив­ная торговля акциями. Разные команды изображали вза­имные фонды, средствами которых они должны были управлять. В зависимости от изменения состояния рын­ка команды тоже должны были видоизменять свои ин­вестиционные стратегии. И опять-таки, в конце занятий победившая команда уносила с собой все деньги, кото­рые ставились на кон.

В 1993 году хотя наш бизнес процветал и приносил хорошую прибыль я понял, что опять пришло время сде­лать следующий шаг и заняться чем-то новым. Летом 1994 года мы с Ким продали свою долю бизнеса нашему партнеру и отошли от дел. К тому моменту пассивный
доход от наших инвестиций стал больше, чем наши рас­ходы. Наконец мы покончили с «крысиными бегами». Мы не были чрезмерно богатыми, но обрели финансо­вую свободу. Если вы возьмете в руки экземпляр книги «Отойти от дел молодым и богатым», то увидите на об­ложке фотографию, на которой мы с Ким катаемся на лошадях по холмистой местности на фоне кристально-синего океана. Этот отпуск, проведенный на острове Фиджи, стал для нас наградой за то, что мы так рано смогли отойти от дел. Ким в то время было 37 лет, а мне — 47.

 

Надо знать, когда остановиться

 

В своей книге «От хорошего к лучшему» Джим Коллинз целый раздел посвятил вопросу о том, когда следует оста­новиться. Когда в 2004 году я читал эту книгу, я сразу же вспомнил те времена, когда и мне приходилось жестко приказывать себе остановиться, — в 1984 и 1994 годах. Дело не в том, что я получал какой-то сигнал извне, некий знак с небес, который говорил мне: «Пришло вре­мя остановиться!» Просто каждый раз наступал момент, когда я начинал сознавать, что данный процесс подошел к концу. Я чувствовал, что следует подождать, пока нач­нется новый процесс.

Много раз мне приходилось встречать деловых лю­дей, которые знали, что им нужно остановиться, хотели остановиться — и все же не могли этого сделать. Они не могли остановиться по разным причинам. Но была одна причина, общая для всех: они недостаточно проработали какой-то из уровней Треугольника Б-И. Если это так, то,
чтобы компенсировать свои слабые стороны, владелец бизнеса часто должен работать больше и с большим на­пряжением сил. Но дело не только в этом — при такой работе он не может позволить себе остановиться. И опять-таки, это не что иное, как сигнал: у него не все в порядке с Треугольником Б-И. Еще одной причиной, почему владелец бизнеса продолжает заниматься одним и тем же, даже если у него все идет прекрасно, является то, что он просто не знает, чем он мог бы заняться еще. Как утверждает Джим Коллинз, человек должен уметь сначала остановиться, предоставить себе время отдыха, а затем начать подыскивать следующее поприще. Я по­ступал именно так. Я просто останавливался, давал воз­можность осесть «пыли и чаду», ждал несколько лет и осматривался, чтобы иметь возможность разглядеть то, чем я мог бы заняться в дальнейшем.

 

Из квадранта С в Б

 

В период с 1984 по 1994 год я прочно сидел в квадран­те С. И я не собирался делать какие-либо преждевре­менные шаги, чтобы снова перейти в квадрант Б. Как и следовало ожидать, по мере того как мы достигали все больших успехов, наши силы все больше и больше исто­щались. Для преуспевающих людей из квадранта С это самое обычное явление. Так как в данном квадранте люди работают сами, то получается, что чем больше успех, тем больше работы. Чаще всего оплату здесь полу­чают за каждый час работы, но все мы знаем, что сутки не растянешь — в них только 24 часа, — и к тому же человеку когда-нибудь нужно отдыхать.

Но когда мы с Ким решили остановиться, причиной этого было не то, что наша работа стала слишком уж утомительной. Меня смущало другое — наша деятель­ность затрагивала слишком малое число людей. В конце концов, было не так уж много желающих заплатить из­рядную сумму денег, чтобы иметь возможность посещать наши семинары. К тому же, наши семинары не просто дорого стоили — они были еще и очень трудными в физическом и эмоциональном плане, совсем как курс подготовки молодого бойца в корпусе морской пехоты. Помимо того, людям приходилось тратить на посещение одной из наших школ бизнеса не менее десяти свобод­ных дней, а это могут позволить себе далеко не все. Док­тор Бакминстер Фуллер, наставник, который оказал огромное влияние на всю мою жизнь, часто говорил: «Чем большему числу людей вы сможете служить, тем лучше — тем более эффективным будет ваш бизнес». Так что дело было не в деньгах, а в том, чтобы получить более широкую аудиторию. Богатый папа говорил об этом так: «Одним из главных различий между людьми из квадрантов С и Б является число клиентов, которых они одновременно способны обслужить». Кроме того, он поучал: «Если хочешь стать богатым, просто подумай, каким образом ты мог бы обслужить одновременно боль­шее число людей».

К 1994 году в нашей школе бизнеса одновременно сидели за партами более 350 человек, причем каждый платил за это по 5 тысяч долларов. Можете подсчитать — деньги вполне приличные. Но дело в том, что этих лю­дей было всего 350 — вот что нас не устраивало. Я пони­мал, что если хочу помочь тем бедным детям из азиатских
стран, то не смогу ничего сделать в этом направле­нии, пока занимаюсь тем, чем занимаюсь в данный мо­мент. Другими словами, я осознал, что настало время остановиться и рассчитать, как перейти из квадранта С в квадрант Б. Теперь, вместо того чтобы пытаться пере­прыгнуть через Большой каньон, мы с Ким уже готовы были спокойно подняться по его противоположному склону. Наступило время, как говорил богатый папа, «пройти через игольное ушко».

 

«Пройти через игольное ушко»

 

Большинство из вас, наверно, уже знают, что самой важ­ной проблемой для самостоятельно работающих профес­сионалов из квадранта С является как раз вот эта час­тица «сам». Очень часто случается, что такой человек попросту нанимает сам себя, чтобы производить необхо­димую продукцию. Если вы посмотрите на Треугольник Б-И, начиная с уровня денежного потока и вплоть до самого верхнего уровня продукции, то поймете, что са­мостоятельно работающий профессионал должен ис­пользовать себя самого как работника для работы на всех уровнях. А такая привычка — во всем полагаться только на себя — в большинстве случаев очень затрудняет пере­ход в квадрант Б. Просто очень трудно отказаться от привычки самому участвовать во всех делах на протяже­нии всего процесса.

В промежутке между 1984 и 1994 годами я был имен­но таким человеком. Я работал по найму на самого себя. Хотя я и делал это осознанно, но все же это часто вызы­вало у меня внутреннее беспокойство. Мне приходил в
голову один и тот же вопрос, обращенный к самому себе: «Как я могу в нашей школе бизнеса учить людей тому, что толком не постиг сам?» Мы пробовали обучать на­шим навыкам преподавания других людей, но этот про­цесс оказался долгим, тяжелым и слишком скучным. Трудно было найти людей вроде Блэйра Сингера и еще одного нашего друга Уэйна Моргана, которые были го­товы пройти весь процесс до конца и стать наставника­ми по нашей системе образования. Хотя все эти люди уже были предпринимателями, было очень нелегко обу­чить их учить других людей так, как это делали мы. Нуж­ны недюжинные способности, чтобы за один день на­учить группу более чем из 350 человек основам бухгал­терского учета и инвестирования. Это почти так же трудно, как научить людей ходить по огню.

После того как в 1994 году мы продали свой бизнес, у меня появилось свободное время, чтобы вернуться к беспокоившему меня вопросу: «Как я могу в нашей школе бизнеса учить людей тому, чему толком не на­учился сам?» Отправившись в горы возле города Бизби в штате Аризона, я нашел там уединенное местечко, что­бы всерьез поразмышлять над этим вопросом. Целых два года я работал, и, когда вернулся из Бизби, в моем компь­ютере «Macintosh» уже был черновик книги «Богатый папа, бедный папа» и наброски настольной игры «Денеж­ный поток». Я «прошел через игольное ушко» и оконча­тельно перешел из квадранта С в квадрант Б.

Высказывание об игольном ушке богатый папа заим­ствовал из проповедей, которые ему довелось слышать в воскресной школе при местной церкви, которую он по­сещал в детстве. Он говорил: «В нашей церкви очень
популярны были высказывания вроде: легче верблюду пройти через игольное ушко, чем богатому попасть в рай». Богатый папа переделал это высказывание, и оно стало звучать так: «Забудем про верблюда. А вот если человек сможет „пройти через игольное ушко”, то он попадет в мир потрясающих богатств».

Хочу заметить, что богатый папа был очень религи­озным человеком и не собирался превращать изречение, которое услышал на уроке Закона Божьего, в шутку. Он просто решил воспользоваться этим уроком, переделать его так, чтобы вставлять в собственные поучения. С точ­ки зрения бизнеса это означало, что предприниматель, чтобы «пройти через игольное ушко», должен оставить на той его стороне все, что относится к материальной части богатства. Через игольное ушко может пройти только то, что мы относим к интеллектуальной собствен­ности, то есть разум и личность этого человека, которые следует рассматривать как актив, с помощью которого можно делать деньги. Если вы посмотрите на рисунок внизу, то лучше поймете, что имел в виду богатый папа.

В истории есть много примеров, когда можно ска­зать, что кто-то из прославившихся предпринимателей «прошел через игольное ушко». Вот некоторые из них:

 

1. Когда Генри Форд разработал систему массового производства своих автомобилей, он «прошел через игольное ушко». До него большинство автомоби­лей делалось вручную по индивидуальным заказам.

2. Когда Стивен Джобс и его команда из компании «Apple Computers» создали iPod, они «прошли че­рез игольное ушко».

3. Когда такие режиссеры, как Стивен Спилберг и Джордж Лукас, создавали свои знаменитые филь­мы, они так же «проходили через игольное ушко».

4. Компания «McDonald's» «прошла через игольное ушко», когда по всему миру начали распростра­няться франшизы на продажу гамбургеров.

5. Когда тот, кто работает в сетевом маркетинге, со­здает свою собственную ветвь распространителей, он «проходит через игольное ушко».

6. Когда инвесторы приобретают актив, например многоквартирный жилой дом, который будет при­носить им каждый месяц денежный поток, отно­сящийся к категории пакетного дохода, они «про­ходят через игольное ушко».

7. Политик, использующий телевидение для своей предвыборной кампании, «проходит через иголь­ное ушко». А тот политик, который ходит от двери к двери, — нет.

8. Когда изобретатель продает свое изобретение или писатель свою книгу какой-нибудь крупной компа-
нии, которая взамен обеспечивает ему лицензион­ные выплаты, они «проходят через игольное ушко».

9. Когда я суммировал все, чему научился от богато­го папы, и то, что узнал сам, и создал на основе этого настольную игру, а затем начал писать кни­ги, я «прошел через игольное ушко». Я смог ре­шить это трудное уравнение.

10. Когда я создавал нейлоновые кошельки на бутсы для бега трусцой и не позаботился о юридической защите моей первой деловой идеи путем привле­чения адвоката по вопросам защиты интеллекту­альной собственности, я тем самым показал, что не могу «пройти через игольное ушко». Я просто собственными руками отдал свою идею конкурен­там и тем самым обогатил их. Они «прошли через игольное ушко», а я упал на дно Великого каньо­на. Я придумал и создал замечательную новую продукцию, но я не изучил в достаточной степени Треугольник Б-И и не знал, как действовать на уровне права, чтобы эту продукцию защитить.