Чем может поделиться с нами Шэрон

 

Урок № 6. Лучший ответ вы найдете в своем

сердце... а не в голове

 

Мы уже говорили о пяти уровнях деятельности Тре­угольника Б-И, которые необходимы для успешной ра­боты любого бизнеса. А теперь давайте сделаем шаг на­зад и посмотрим, что окружает эти виды деятельности, поглядим на рамку любого процветающего бизнеса че-
рез три стороны Треугольника Б-И: миссию, команду и лидерство.

Миссия является истинной целью бизнеса. С того момента, как мы — Роберт, Ким и я — стали партнерами, пришли к общему мнению, что миссия нашей компании должна заключаться в том, чтобы «способствовать повы­шению финансового благополучия человечества».

Когда мы обсуждаем миссию нашей компании, мы говорим о двух миссиях, одна из которых касается биз­неса, а другая — духовности. Можно ли начинать, при­держиваясь только одной миссии — получить прибыль и достичь успеха в бизнеса? Без всякого сомнения, да. Но те компании, которые создаются с ориентацией на ду­ховную миссию, тем самым ставят перед собой более возвышенную цель, которая увлекает и других людей.

Мы знаем много людей, которые присоединились к нашей духовной миссии и тоже работают над тем, чтобы улучшить благосостояние всего человечества. А когда духовная сила стала главной движущей силой нашей компании, мы начали получать и духовные деньги. Если бы мы сосредоточивались на получении только конку­рентных денег, продавая продукцию, относящуюся к сфере образования, то разве мы сумели бы привлечь к себе тех партнеров, с которыми сейчас сотрудничаем? Участвует ли наша компания в конкурентной борьбе? Несомненно. Используем ли мы все формы сотрудниче­ства между людьми? Несомненно. Ориентируемся ли мы на духовные ценности? Да, мы прилагаем все силы, что­бы соответствовать своей духовной миссии.

Мы часто рассматриваем разные идеи и возможно­сти, которые могли бы принести новые финансовые
успехи нашей компании. Например, мы уже собирались основать хеджевый фонд компании или вложить деньги в синдикат, инвестирующий в недвижимость, — и то и другое обещало солидные прибыли. Но когда мы хоро­шо обдумали это предложение, то пришли к выводу, что они ориентируют нашу команду, в первую очередь, на погоню за прибылью, а это не будет соответствовать нашей духовной миссии — «улучшить благосостояние человечества». Да, с финансовой точки зрения эти пред­ложения значительно повысили бы наши доходы, но все дело в том, что они шли вразрез с нашей миссией, и мы от них отказались.

Бывает так, что мы приводим в замешательство на­ших потенциальных партнеров, потому что предлагаем им больше, чем они просят, или обеспечиваем более быструю отдачу от их инвестиций, чем они первоначаль­но ожидали. Почему мы так поступаем? Мы знаем, что если сможем обеспечить нашим партнерам успех, то они, в свою очередь, будут стремиться поддержать миссию нашей компании и наши усилия. Наши сердца, равно как и наш опыт, подсказывают нам, что если мы поста­вим на первое место наших партнеров и нашу миссию, то финансовое вознаграждение не заставит себя ждать.

Делали ли мы на этом пути ошибки? Несомненно. Но суть в том, что если вы имеете партнеров или совет­чиков, которые не разделяют вашей миссии, появление разногласий между вами станет неизбежным. Мы тоже имели советчиков, которые совершенно не знали, в чем заключается миссия нашей компании. В результате ста­ло ясно, что они этой миссии не разделяют, — и сейчас они не являются нашими советчиками.

Со временем мы научились лучше определять тех, кто не готов разделить с нами нашу миссию. Мы слуша­ем, что говорят эти люди, и понимаем, что стоит за эти­ми словами. Если они утверждают: «Мы можем помочь вам в этом деле», то мы сразу догадываемся, что нам с ними не по пути. В большинстве случаев их настоящая цель сводится к получению личной выгоды — они про­сто хотят примазаться к славе «Rich Dad Company». И на­оборот, если они говорят: «Мы тоже хотим учить людей тому, как правильно обращаться с деньгами», мы настра­иваемся на то, чтобы продолжать беседу.

Как говорил богатый папа, «чем большему числу людей ты служишь, тем богаче становишься сам».

Так что, планируя будущий бизнес, обязательно за­дайте себе вопрос: в чем моя миссия? Носит ли моя миссия одновременно и деловой, и духовный характер? И как все это вписывается в Треугольник Б-И?

 

 

Седьмой урок для предпринимателей от Богатого Папы

 

 

МИССИЯ

ОПРЕДЕЛЯЕТ ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ

 

Глава 7

Как перейти от малого бизнеса

К большому бизнесу

 

 

— Почему большинство малых компаний остаются ма­лыми? — спросил я.

— Хороший вопрос. Они остаются малыми, потому что у них есть слабые места в Треугольнике Б-И, — отве­тил богатый папа. — Трудно перейти из квадранта С в квадрант Б, если ты неодинаково силен на всех уровнях Треугольника Б-И.

 

Америка — страна малого бизнеса

 

Сейчас, в 2005 году, в Америке существует приблизи-тель­но 16 миллионов самостоятельных фирм и компаний. Из них 80 процентов принадлежат к сфере малого бизнеса, то есть имеют менее десяти наемных работ-ников; 85 про­центов всех наемных работников страны трудятся в ма­лом бизнесе. Эти небольшие фирмы дают
53 процента национального ВВП – валового внутреннего продукта. Каждый месяц создается приблизительно 150 тысяч но­вых компаний, но в то же самое время 150 тысяч пред­приятий терпят крах и прекращают свое существование.

 

После крушения

 

Есть расхожее выражение «туманное прошлое». Это дей­ствительно так, но при этом в одних случаях прошлое можно разглядеть значительно более ясно, чем в других. Методы сделать этот процесс более наглядным, вроде Треугольника Б-И и Квадранта денежного потока, не только могут помочь заглянуть в будущее при разработке бизнеса, но и оглянуться в прошлое. После того как рух­нул мой бизнес по изготовлению нейлоновых кошель­ков, мое знание этих методов богатого папы — Квадран­та и Треугольника — оказалось для меня чем-то вроде очков или лупы, через которые я мог детально рассмот­реть все причины провала моего бизнеса.

С самого начала было ясно, что именно растерло нас в порошок — сочетание быстрого успеха и полной не­компетентности б делах. Но, помимо этого, за успехом просматривались более глубинные факторы, которые стали причиной нашей неудачи. Будучи максимально честным с самим собой и используя для анализа Квад­рант денежного потока, я сразу понял, почему мы потер­пели фиаско. Настоящей причиной стало зазнайство, свойственное молодым людям. Так рано достичь боль­шого успеха было все равно, что дать школьнику ключи от гоночного автомобиля с ящиком пива в багажнике и отпустить с напутствием: «Будь осторожен».

 

 

В 1976 году мы с моим лучшим другом Ларри Клар­ком находились в квадранте Р, работая по найму на ком­панию «Xerox». Так как мы стали лучшими коммивояже­рами компании, то решили, что уже знаем ответы на все вопросы. Составляя бизнес-план, мы считали, что спо­собны, как Ивель Книвель, перепрыгнуть на мотоцикле через Великий каньон. Другими словами, одним прыж­ком добраться до квадранта Б. Вместо того чтобы посте­пенно двигаться сначала из квадранта Р в квадрант С, мы предполагали завести на полную мощность наши мотоциклы и прыгнуть из Р прямо в Б. То есть не спус­каться вниз по склону каньона из пункта Р в пункт С, где можно перейти реку, а потом подниматься по друго­му его склону из С в Б, а прыгнуть. Но Ивель Книвель оказался достаточно сообразительным, чтобы, перед тем как прыгнуть через каньон, прицепить к своему мото­циклу парашют. Мы же этого не сделали.

Мы были похожи не на Ивеля Книвеля, а, скорее, на волка из мультфильма, который гонится за зайцем, под-
бегает к краю утеса, прыгает и только тут начинает пони­мать, что вокруг него нет ничего кроме воздуха.

Где-то между 1978 и 1979 годами мы тоже стали по­нимать, что под нами нет ничего кроме воздуха. Мы уже почти прыгнули в квадрант Б. Но «почти» не считается. Мы чуть-чуть не допрыгнули — смогли коснуться толь­ко края противоположного берега, а потом из-за своих слабых мест на нескольких уровнях Треугольника Б-И рухнули в ущелье. Это было и некрасиво, и очень боль­но. Всякий раз, когда я вижу мультик про волка, я испы­тываю к нему особое чувство сострадания. Я знаю, что он чувствовал.

 

Аварии полезны,

если только вы остаетесь в живых

 

В промежутке между 1979 и 1981 годами мне казалось, что я занимаюсь чем-то вроде того, чем заняты люди из Национального управления по безопасности на транс­порте, когда они осматривают место крушения самолета. Мои прежние партнеры перешли в другие компании, и их место заняли два новых партнера. Одним из них был мой брат Жон, который был надежным помощником в бизнесе и, кроме того, оказывал мне огромную мораль­ную поддержку. Вместе мы смогли выбраться из-под об­ломков и отстроить новый бизнес, но только значитель­но меньшего размера. Это была весьма небольшая ком­пания, так что мы перешли назад — из квадранта Б в С. В 1981 году наша сильно сузившаяся компания уста­новила партнерские отношения с местной радиостанци­ей и таким образом создала то, что и до сего времени
считается одной из самых успешных маркетинговых про­грамм. Совместно с этой радиостанцией мы разработали специальный маркетинговый брэнд, который назвали «Rock 98». Мы стали выпускать черные майки с яркой красно-белой эмблемой, которая должна была служить рекламой радиоволны, по которой наша радиостанция в Гонолулу передавала рок-музыку. Это очень привлекало фанатов рока. В Гонолулу наши магазинчики осаждали тысячи подростков, которые тут же расхватывали десят­ки тысяч таких маек и других товаров с соответствующей рок-символикой.

Эта продукция вскоре распространилась по всему миру — особенно большой успех она имела в Японии. Когда мы увидели, как тысячи японских подростков выстраиваются в очередь около нашего маленького ма­газинчика в Токио, мы опять стали улыбаться, а ведь мы не улыбались уже несколько лет. Когда я сообщил бога­тому папе про наш новый всемирный успех, он напом­нил мне свое прежнее высказывание: «Этот процесс дает тебе возможность заглянуть в будущее, но будь готов пройти этот путь до конца, какие бы трудности тебя ни ожидали». И хотя в тот момент я был все еще достаточно далек от цели, я понял, что подбираюсь к ней все ближе и ближе. Процесс пошел, хотя порой он казался чересчур жестким.

Безумное увлечение продукцией с рок-символикой продолжалось где-то года полтора. Оно принесло нам много денег. Благодаря одной этой рекламной кампании я смог вернуть своим кредиторам 700 тысяч долларов и расплатиться с налоговыми недоимками, накопившими­ся за время моего первого успеха с кошельками. Со вре-
менем увлечение майками угасло, и я по-прежнему не имел за душой ни цента. Но зато мои навыки работы на разных уровнях Треугольника Б-И значительно разви­лись, и я снова обрел уверенность в своих силах. Я смог превратить неуспех в удачу, смог избежать процедуры юридического банкротства и еще раз бросил мимолет­ный взгляд на прекрасную жизнь, которая ждет меня в будущем, когда весь этот процесс подойдет к концу.

В 1981 году мне позвонил рекламный агент рок-груп­пы «Pink Floyd». Он прослышал про наш успех с реклам­ной кампанией радиостанции и хотел, чтобы мы помог­ли им выпустить на рынок альбом «The Wall». Естест­венно, мы тут же ухватились за эту благоприятную возможность. Опять наша маленькая компания выросла до весьма приличного размера. И снова в ходе этого роста мы смогли в полной мере проверить наши способ­ности на разных уровнях Треугольника Б-И.

Наша совместная с «Pink Floyd» кампания оказалась очень успешной. Вскоре другие рок-группы также нача­ли обращаться к нам, и совершенно незапланированно наша маленькая компания стала главным и почти един­ственным поставщиком маркетинговых услуг в области рока в Гонолулу. Когда же в наш список клиентов вошли группы «Duran Duran» и «Van Halen», наш бизнес круто пошел вверх. Примерно в то же время, в 1982 году, по­явилось MTV. Это означало, что эпоха расцвета рок-н-ролла раз и навсегда закончилась, дискотеки вымерли, и снова все наши усилия пошли насмарку. Да, мы оказа­лись в нужном месте в нужное время и занимались под­ходящим бизнесом. Но наши трудности вытекали из того факта, что мы не умели долго следовать за кривой спро-
са. Кроме того, мы поняли, что в наше время невозмож­но производить какую-либо продукцию в Соединенных Штатах. Бесчисленные новые постановления правитель­ства, трудовое законодательство, уровень оплаты рабо­чей силы и земельного участка, необходимого для про­изводства, — все это было совершенно неподъемно для маленькой компании. С экономической точки зрения единственной возможностью расширения производства было его перенесение в страны Восточной Азии.

Мы трое день и ночь трудились над тем, чтобы рас­ширить нашу деятельность в Восточной Азии. Это были шесть месяцев тяжелейшего труда, если не по 24 часа в сутки семь дней в неделю, то по крайней мере часов по 20 без выходных. Я постоянно вертелся между Нью-Йор­ком и Сан-Франциско, Дейв, один из моих партнеров, в это время находился на Тайване или в Корее, а мой брат держал на своих плечах наш офис в Гонолулу Рабо­тая в различных часовых поясах, охватывающих полови­ну земного шара, мы постоянно поддерживали связь по телефону (хочу заметить, что сотовых телефонов и элек­тронной почты в то время еще не было), вместе отстра­ивая наш большой Треугольник Б-И. Когда Треугольник стал больше, деньги снова хлынули в наш карман.

Время от времени мне хотелось на какой-то миг оста­новиться и поехать повидать богатого папу. В тот период отношения между нами были довольно натянутыми. Он все еще сердился на меня, потому что считал, что я не прислушался к его словам перед тем, как потерпел крах со своим первым бизнесом по производству нейлоновых кошельков. Все же, несмотря на эти обстоятельства, он по-прежнему готов был уделить мне какое-то время и
помочь советом. Но даже когда я рассказал ему, что смог воссоздать на новой основе наш бизнес с кошельками и что в процессе этого я очень многому научился, он про­должал проявлять недовольство и ворчать.

Сейчас, оглядываясь на прошлое, можно сказать, что воссоздание нашего бизнеса принесло мне поистине бесценный опыт. Мы с моими двумя новыми партнера­ми очень много узнали и выросли как бизнесмены. Мы закалились в борьбе. Мы стали хорошими предприни­мателями, и доказательством тому был денежный поток, который мы получали. В нашем новом Треугольнике Б-И уже не обнаруживалось брешей, ему уже не грозила опас­ность рухнуть в любой момент — мы научились крепко держать в руках свой бизнес.

Но однажды мой партнер, Дейв, предложил мне съез­дить с ним в Корею и на Тайвань, чтобы посмотреть, как работают наши предприятия. Так как на протяжении всего времени, пока мы создавали свой бизнес, я мотался исключительно между Нью-Йорком и Сан-Франциско, я еще ни разу не был в Азии и не видел наших фабрик. И, как я уже писал в одной из предыдущих глав, поездка в Азию и то, что я там увидел, положили конец моему желанию заниматься производственным бизнесом.

 

Миссия завершилась

 

Пока самолет, на котором я возвращался из Азии на Га­вайи, пересекал океан, у меня было время подумать, и я понял, что моя прежняя миссия подошла к концу. Я на­чал вспоминать все, что со мной произошло, — весь про­цесс. Мне казалось, что все это было не далее, как вчера.

Я вспоминал, как в 1974 году решил пойти работать в «Xerox», чтобы научиться продавать. Моя память также возвращалась к тем дням 1976 года, когда мы с моим другом Ларри в первый раз решили основать компанию по выпуску нейлоновых кошельков на бутсы для бега трусцой. В 1978 году я был на вершине славы — совсем недавно я считался лучшим коммивояжером компании «Xerox», — и вот уже про наши кошельки пишут в таких изданиях, как GQ, «Runners World» и «Playboy».

Мы с Ларри бросили «Xerox», чтобы полностью посвя­тить свое время управлению крошечным бизнесом. Я пе­ребирал в памяти все периоды нашего успеха и после­довавшего за этим краха. И снова переживал, живо вспо­миная, как отвратительно я себя чувствовал, когда мне пришлось объяснять моим родным, кредиторам и работ­никам налогового ведомства, что мы закрываем наше предприятие. Я припомнил уроки богатого папы, которые получил в тот период. Когда же я начинал думать о том, как мы с моим братом и Дейвом решили возродить наш бизнес и вспоминал наш успех с кампанией по рекламе радиостанции, передающей рок-музыку, а затем про MTV и сотрудничество с людьми из мира рок-н-ролла, я не мог сдержать улыбки. Теперь наш бизнес твердо стоял на но­гах и было ясно, что пришло время заняться чем-то дру­гим. У меня в голове постоянно вертелись слова: «Погоди, сейчас ты зарабатываешь много денег, ты опять достиг вершины успеха. Так зачем от этого отказываться? Просто продолжай делать то, что делаешь, и спокойно богатей. Все основные трудности уже позади. Наступает время ре­ализовать свои мечты». Но, несмотря на это, в глубине души я знал, что настало время все бросить и уйти.

Решение уйти давалось с трудом — особенно сейчас, когда я наконец-то начал очень хорошо зарабатывать. Несколько месяцев продолжалась борьба между разумом и сердцем. Не раз и не два, получая чек на зарплату и на премиальные, я чувствовал, что ни за что не хочу ухо­дить. Но все же я осознавал, что моя задача по овладе­нию основами Треугольника Б-И завершилась. Теперь я умел бороться с любыми конкурентами и преодолевать любые трудности в мире бизнеса. Сейчас моей главной проблемой было следующее: мне не нравилось то, что я должен был делать, чтобы поддерживать успех своего нынешнего бизнеса. Мне было отвратительно эксплуа­тировать детей, которые должны были трудиться в нече­ловеческих условиях. И вот в конце 1983 года я сказал Дейву и своему брату Жону, что покидаю компанию. При этом я не потребовал никакой доли капитала. Я и так получил больше, чем хотел.

 

Встреча с Ким

 

Как раз в тот период, когда я собирался сделать этот очередной решительный шаг в своей жизни, я встретил Ким. Поскольку я по-прежнему был завсегдатаем дис­котек на Вайкики, я уже видел ее мельком несколько месяцев назад, но тогда она не захотела иметь со мной никаких дел. Наверно, причина была в моей длинной цветастой рубахе и танцевальных туфлях. Меня это не особенно расстроило: на Вайкики было полным-полно других красивых молодых женщин.

Но почему-то после того, как я вернулся из поездки в Азию, образ Ким вновь всплыл к моей памяти. Я снова
предложил ей встретиться — и она снова меня отвергла. Так продолжалось на протяжении шести месяцев. Я бе­гал за ней, назначал свидания, но она все время мне отказывала. Я звонил ей, но она вешала трубку. Я посы­лал ей цветы, но она их не брала. Она снова и снова отвечала мне отказом. Я испробовал все приемы, кото­рые освоил, когда был коммивояжером. Я применил так­тику любимого щенка, тактику Коломбо и тактику атаки и быстрого завершения сделки — ничто не срабатывало.

В конце концов, когда все приемы, которым я на­учился в коммерции, не принесли результатов, я решил отказаться от образа «коммивояжера с дискотеки» и по­пробовать то, чему научился, когда по вечерам посещал школу маркетинга. В маркетинге основополагающим правилом является следующее: прежде чем пытаться что-то продать, нужно хорошенько изучить рынок и клиен­тов. И вот, взявшись за дело с другого конца, я начал ходить вокруг да около и выяснять, что за женщина на самом деле скрывается под именем Ким. В сфере марке­тинга это называется «понять, кто твой клиент».

Первым, к кому я обратился, был один парень, кото­рый знал ее по работе. Когда я начал свои расспросы, он рассмеялся мне в лицо. «Тебе не стоит утруждать себя, — сразу же сказал он. — Знаешь, сколько парней вьются вокруг нее? Парни вроде тебя присылают ей свои визит­ные карточки, цветы или звонят по телефону чуть ли не каждый день. Вероятно, она даже и не заметила тебя среди всей этой толпы».

Не получив от этого человека никаких полезных све­дений, я продолжал копать с другой стороны. Наконец как-то за завтраком в небольшом ресторанчике мы раз-
говорились с одной моей знакомой, и я вскользь упомя­нул, какие неудачи преследуют меня с моим последним рыночным проектом под кодовым названием «Ким». Выслушав мою историю, Филлис тут же брякнула:

— А ты знаешь, кто ее лучшая подруга?

— Нет, не знаю. Расхохотавшись, Филлис воскликнула:

— Ее лучшая подруга — это твоя старая подружка Карен!

— Да ну! — воскликнул я. — Ты что, разыгрываешь меня?

— Да нет, это действительно так, — смеялась Филлис.

Крепко обняв и расцеловав ее, я тут же выскочил на

улицу и побежал в свой офис. Там я набрал номер Карен.

После того как мы с Карен расстались, отношения между нами были далеко не самые дружеские, так что мне пришлось на скорую руку уладить это дело, прежде чем я смог приступить к расспросам. После нескольких запоздалых извинений Карен согласилась наконец вы­слушать мою историю шестимесячных неудачных уха­живаний за Ким. Дослушав до конца, она так же, как и все другие, рассмеялась.

Потом спросила:

— Так что же ты хочешь от меня?

Я тут же снял «кепку» специалиста по маркетингу и, быстро напялив «кепку» коммивояжера, попросил ее о том, о чем учат просить каждого коммивояжера, когда он имеет дело с уже удовлетворенным клиентом. Я по­просил ее о рекомендации.

— Что?! Ты просишь меня об этом? — вскричала Карен. — Ты хочешь, чтобы я порекомендовала тебя от
своего имени? Ты хочешь, чтобы я посоветовала ей встречаться с тобой? Ну, такого наглеца, как ты, я еще не видывала!

— Да, наверно, именно поэтому я и стал в свое время лучшим коммивояжером в компании, — отшучивался я.

Но Карен уже не смеялась.

— Хорошо, — сказала она. — Я с ней поговорю. Но я тебя предупреждаю, больше я ничего делать не буду. Это последняя уступка с моей стороны.

В общем, Карен поговорила с Ким и дала мне пре­восходную рекомендацию. Где-то через шесть недель после этого у Ким наконец нашлось свободное от рабо­ты время, и в конце концов 19 февраля 1984 года состо­ялось наше первое свидание.

 

Начало нового процесса

 

Местом нашего свидания стал столик в кафе с видом на океан, а потом мы просто прогуливались по белому пе­счаному пляжу с бутылкой шампанского в руке. У меня было тогда не очень много денег, так что это романти­ческое свидание было в пределах тех средств, которыми я располагал. Сидя на песке у подножия Дайамонд Хед*, мы проговорили до самого рассвета. У нас оказалось очень много общего.

Тем вечером она рассказала мне о своей жизни, а я рассказал о себе. Когда речь зашла о работе, я стал по­вествовать о богатом папе и тех уроках, которые от него получил. Поскольку Ким еще в колледже изучала осно-
вы бизнеса, у нее вызвал интерес Треугольник Б-И бога­того папы и тот процесс, в ходе которого человек стано­вится предпринимателем. Сидя на песке у моря в лун­ном свете и рассказывая самой красивой женщине на земле все, что я знал о бизнесе, я чувствовал себя будто в раю. Практически все женщины, с которыми я до это­го знакомился на дискотеках, ничего не понимали в бизнесе. Ким же прекрасно разбиралась в этой сфере. Она очень заинтересовалась моими рассказами.

И только покачала головой, когда я рассказал ей исто­рию нашей компании по выпуску нейлоновых кошель­ков. Я говорил о нашем стремительном успехе и еще более быстром крахе, который за ним последовал. Когда я рас­сказал ей про азиатских детей, которые работали, примо­стившись в четыре ряда, буквально на головах друг у дру­га, и дышали ядовитыми испарениями от красителей, на ее глаза навернулись слезы. Затем я рассказал о том, что решил уйти из своей компании, потому что почувствовал, что эта часть моей жизни подошла к концу, и миссия, которая влекла меня за собой, была исчерпана.

В этом месте она прервала меня и сказала:

— Я рада, что вы ушли оттуда. Но чем же вы намере­ны заняться сейчас?

Покачав головой, я ответил:

— Не знаю. Но я знаю, что иногда нужно остановить­ся и подумать, прежде чем опять что-то начинать. Так что сейчас я именно этим и занят — привожу свои мыс­ли в порядок.

После этого я рассказал ей про своего бедного папу, который до сих пор не мог найти себе постоянную рабо­ту и подрабатывал от случая к случаю. Я поделился с
Ким своими мыслями о том, насколько не соответствует жизненным целям наша система образования и какими неподготовленными к реальной жизни выходят из шко­лы молодые люди — выходят, чтобы стать наемными работниками, в то время как они могли бы стать пред­принимателями; о том, что детей учат рассчитывать — после выхода на пенсию — на то, что о них позаботится какая-нибудь крупная организация или правительство. Затем мы стали обсуждать будущее, в котором богатый папа предвидел жестокий кризис системы социального обеспечения, бесплатного медицинского обслуживания и всей сети финансовых и биржевых рынков, кризис, который будет все больше и больше разрастаться по мере того, как стареет и выходит на пенсию многочисленное послевоенное поколение.

— Почему вы так этим заинтересовались? — спроси­ла она. — Почему этот грядущий финансовый кризис вас так задевает?

— Честно говоря, не могу объяснить, — сказал я. — Я знаю, что в нашем мире полно разных проблем, на­пример загрязнение окружающей среды, борьба с болез­нями и голодом, международная безопасность и т. д. Но проблемы, связанные с деньгами, бедностью и пропа­стью между богатыми и бедными, волнуют меня сильнее всего. Я ощущаю их всем своим существом.

Наша беседа как-то сама собой перешла на д-ра Бак­минстера Фуллера, у которого я когда-то учился, и на его идеи относительно нашей финансовой системы, очень похожие на мысли богатого папы. Я как мог объяс­нял Ким, что д-р Фуллер говорил о том, как участвуют в денежной игре богатые и бедные, — причем в результате
бедные и представители среднего класса постоянно ока­зываются на краю финансового кризиса; что каждый из нас должен иметь в своей жизни какую-то цель; что для каждого жизненно важно разгадать загадку: зачем мы пришли в этот мир, — и построить свою жизнь так, что­бы трудиться не только ради денег, но и постараться сде­лать лучше окружающий нас мир.

— Вы хотите сказать, что ищете способы помочь людям — таким как ваш отец и те дети, которые трудятся на принадлежавшей вам фабрике? — спросила Ким.

— Совершенно верно, — ответил я. — Когда я побы­вал на этой фабрике, я решил про себя, что настало вре­мя что-то сделать для этих детей, а не продолжать экс­плуатировать их труд. Пришло время подумать, как по­мочь им стать богатыми, вместо того чтобы думать только о том, как бы разбогатеть самому.

Мы не заметили, как из-за океана начало поднимать­ся солнце. Юные любители серфинга пришли, чтобы ощутить нежность волн утреннего прибоя. В этот мо­мент я почувствовал, что опять готов к работе и борьбе. Мы не спали всю ночь, но были полны энергии. С тех пор мы больше не расставались.

 

Я нашел свою страсть

 

В декабре 1984 года мы с Ким переехали в Калифорнию. Как я уже не раз писал в своих книгах, наступал самый трудный период нашей жизни — и для меня, и для Ким. Все варианты, на которые мы рассчитывали в бизнесе, не сработали. В результате мы остались без денег и без крова — несколько ночей мы провели в нашем автомо-
биле. Это было время, когда прошли проверку на проч­ность и наша вера в необходимость создания нового бизнеса, и любовь друг к другу.

Калифорния тогда была землей обетованной для все­возможных начинаний в области образования. Многие бывшие хиппи повзрослели и даже постарели, и теперь начали организовывать разные семинары, посвященные самым причудливым и интересным темам: «Откройте ваш разум», «Смените парадигму мышления», «Преодо­лейте барьеры, которые ограничивают вашу жизнь». Мы с Ким посетили столько семинаров, сколько смогли, жадно впитывали новые идеи и осваивали новые методы преподавания.

Я уже писал о том, как мы посещали школу вожде­ния гоночных автомобилей Боба Бондаранта, а также о том, как мы работали вместе с Тони Робинсом, обучая людей ходить по горячим углям. Как вы знаете, мне никогда не нравилась традиционная система образова­ния. Мне было не по душе преподавание, которое стро­ится на страхе перед неудачей, заучивании заранее из­вестных правильных ответов и боязни допустить какую-нибудь ошибку. В школе я всегда чувствовал, что меня хотят запрограммировать как робота, чтобы я делал толь­ко правильные вещи и жил в вечном страхе перед реаль­ностью. Мне часто казалось, что я бабочка, которая по­пала в паучью сеть, и что меня постоянно опутывают этой сетью, чтобы я никогда больше не смог летать.

А я искал образование такого вида, которое, наобо­рот, помогало бы людям понять, как вырваться из ло­вушки привычных страхов, которое помогло бы им от­крыть в себе такую силу, чтобы они прошли по огню или
промчались на полной скорости на гоночном автомоби­ле «Формулы 1». И чем больше я изучал эти новые мето­ды образования, попутно раздумывая над тем, как мы учимся и каким путем можем чему-то научиться; как работают вместе наш разум и эмоции; и как это влияет на наши физические возможности, тем больше мне хо­телось учиться дальше. Я был буквально зачарован нау­кой о том, как учить людей.

Теперь я понял, что мне так нравилось в корпусе морской пехоты. Мне нравилась подготовка, которую давали на военной службе и в летной школе, потому что там нас тоже учили преодолевать страх и ограниченность мышления. С моей точки зрения, учебная атмосфера в корпусе морской пехоты была просто идеальной. Она была жесткой и даже суровой, поскольку предъявляла высокие требования к моему телу, разуму, чувствам и духу. Осилить всю программу подготовки было нелегко. Здесь недостаточно было просто запомнить правильные ответы. Так же, как и в мире бизнеса, в корпусе морской пехоты судили по результатам, не обращая внимания на объяснения и отговорки. Важны были действия, а не слова. Нас учили, что самое важное — это выполнить задание; второе по важности — это команда, а собствен­ная личность была на последнем месте. Там действи­тельно учили летать, а не стремились связать крылья.

 

Учиться на достижениях

 

Мне стало ясно, что то, чему мы учились, является осо­бым видом обучения. Я сформулировал это вкратце так — «учиться на достижениях». Данный вид обучения
является достаточно сильным, чтобы преобразовать лич­ность человека, изменить восприятие действительности и его образ мышления, заставить почувствовать то же, что должен чувствовать цыпленок, когда он наконец разбивает скорлупу, в которой сидит, и выходит на свет.

На одном из семинаров по методам обучения я услы­шал об ученом Илье Пригожине, который получил за свои исследования Нобелевскую премию.

Эта премия была присуждена ему за исследования в области диссипативных структур. Чтобы было понятно, приведу пример того, как ребенок учится ездить на вело­сипеде: садится на него, падает, опять садится, опять падает и наконец совершенно неожиданно обнаружива­ет, что может ехать, и больше не падает. Максимально упрощая, можно сказать, что под влиянием сильного напряжения, возникающего в мозгу в результате стресса от постоянных падений и подъемов, сам процесс мыш­ления ребенка начинает изменяться. В его мозгу возни­кают новые связи.

Этот процесс вовсе не идет от теоретического зна­ния, как надо ездить на велосипеде, к способности спо­койно сесть на него и покатить по дороге как ни в чем ни бывало.

Эти исследования помогли мне понять, почему дети, которые преуспевают в школе, не могут так же преуспеть во взрослой жизни. Есть очень много людей, которые прекрасно знают, что нужно делать, но, увы, оказывают­ся не способны применить свои знания на практике. Потому что они, так же как и мой бедный папа, единож­ды потерпев неудачу, останавливаются и говорят себе: «Я больше этого делать не буду». Вместо того чтобы
снова взяться за то же дело, повышая уровень напряже­ния и не обращая внимания на разочарования, они от­ступали, стремясь избежать напряженной ситуации. Та­кое поведение похоже на то, как если бы цыпленок при­нял решение навеки остаться под зашитой скорлупы.

Как подытоживает Пригожин, «напряжение — вот способ, с помощью которого расширяется интеллект». А мой богатый папа сказал бы так: «Не отступай, повто­ряй весь процесс снова и снова».