Поняття, сутність і типи центрів відповідальності

 

" Централізація ще досить поширена; одноосібне керівництво ще й досі трапляється в багатьох організаціях, і воно охоплює більшу кількість працівників, чим управління, здійснюване групою менеджерів. Одноосібне керівництво частково обумовлене людською природою. Людям на високих посадах приємно вважати себе незамінними, і вони таємно сподіваються, що так триватиме завжди. Вони не люблять передавати повноваження, оскільки вважають, що внаслідок цього зменшиться їх значущість.

Головна економічна відмінність між централізацією і децентралізацією полягає в тому, що в першому випадку зменшуються витрати на утримання адміністративного апарату, а в другому — підвищується ефективність роботи. Наукові дослідження свідчать: завдяки високому моральному духу і відчуттю колективізму децентралізовані організації мають меншу плинність кадрів, менше прогулів і нещасних випадків " [28].

Складність і велика кількість господарських операцій, які здійс­нюються на сучасному підприємстві, не дають можливості менед­жерам вищого рівня безпосередньо контролювати ці операції. В таких умовах виникає необхідність розділити організацію на окре­мі сегменти або підрозділи й дозволити менеджерам, які відпові­дають за ці структури, діяти самостійно, надаючи їм більший сту­пінь незалежності через делегування певних повноважень.

Делегування повноважень по ухваленню рішень означає децентралізацію управління. Децентралізація управління має певні переваги і недоліки.

Переваги децентралізації: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне ухвалення рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які глибше розуміються в суті проблеми; менеджери набувають досвіду управління, який дає їм можливість з часом зайняти вирішальні посади в керівництві і т.і.

Недоліки децентралізації: ускладнення процесу координації діяльності; можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на управління, на утримання обслуговуючого персоналу тощо.

Для усунення деяких з цих недоліків керівники вищих рівнів управління змушені посилювати контроль за діяльністю підлеглих, не підміняючи їх у прийнятті оперативних рішень, але посилюючи відповідальність за результати роботи очолюваних ними підрозділів.

З цією метою і було розроблено концепцію центрів відповідальності та обліку за центрами відповідальності.

Вперше концепцію центрів відповідальності та обліку за центрами відповідальності розробив американський економіст Джон Хіггінс у 1952 році, який вважав, що кожну структурну одиницю підприємства обтяжують ті і лише ті витрати або доходи, за які вона може відповідати і які контролює.

Отже, здобуття менеджером права самостійно приймати рішення означає в той же час і відповідальність за його наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, отримав назву «Центр відповідальності»[2].

Концепція виділення центрів відповідальності, розроблена Дж. Хіггінсом, отримала широке практичне використання в управлінні прибутком підприємств в країнах з розвиненою ринковою економікою.

У сучасному трактуванні центр відповідальності — це підрозділ підприємства, який очолює керівник (менеджер), наділений делегованими повноваженнями і що відповідає за результати роботи цього підрозділу, тобто це місце, де виникають правові стосунки між учасниками господарських процесів.

 Центри відповідальності визначаються також як сегмент бізнесу, менеджер якого відповідає за конкретну сукуп­ність діяльності [13]. Ключовим поняттям у таких визна­ченнях є відповідальність, точніше фінансова відповідальність.

В основу визначення відповідальності покладений принцип підконтрольності.

Принцип підконтрольності (Controllability Principle) - принцип, згідно з яким керівник центру несе відповідальність лише за ті витрати, доходи і інвестиції, які контролюються персоналом цього центру відповідальності. Вживання цього принципу для визначення центрів витрат означає ділення витрат на контрольовані та неконтрольовані(рис. 8.1).

 

Неконтрольовані

Контрольовані

ВИТРАТИ

Прямі

Непрямі

 

 

Рис. 8.1. Поділ витрат на контрольовані і неконтрольовані [8]

 

Бюджет центру відповідальності традиційно включає лише ті витрати і доходи, які контролюються керівником цього центру. Але на практиці не завжди можна чітко визначити, хто відповідає за окремі статті витрат. Цю проблему свого часу досліджував Комітет з питань стандартів і концепцій витрат (США), який розробив такі рекомендації:

1) якщо певна посадова особа має право замовляти й використовувати послуги, то вона повинна відповідати за рівень витрат на ці послуги;

2) якщо певна посадова особа може своїми діями впливати на суму витрат, то вона повинна відповідати за ці витрати;

3) якщо певна посадова особа своїми діями не може суттєво впливати на суму витрат, але вона може впливати на інших осіб, які безпосередньо відповідають за окремі елементи витрат, то на неї може бути покладено відповідальність за ці елементи витрат.

При поділі витрат на контрольовані і неконтрольовані необхідно враховувати рівень управління і час, на який розраховані витрати.

Річ у тому, що витрати, які не контролюються на одному рівні управління, можуть бути контрольованими на іншому (вищому) рівні. Наприклад, якщо витрати на утримання приміщень цеху не можуть бути контрольовані на рівні майстра або керівника цеху, вони будуть контрольованими на рівні виробничого директора, який затверджує бюджет цеху.Також витрати, які не контролюються протягом короткого часу, можуть стати контрольованими в перспективі. Прикладом таких витрат є амортизація устаткування, яка не може бути контрольованою статтею в поточному місяці, але може бути контрольованою при застосуванні прискореної амортизації або шляхом реалізації зайвого устаткування.

 

Контроль капитало-вложений

Центры ответственности

Центры инвестиций

Контроль доходов

Контроль затрат

Центры доходов

контроль доходов

Центры затрат

контроль затрат

Центры прибыли

контроль затрат

контроль доходов

Контроль капітало- вкладень

Центри відповідальності

Центри інвестицій

Контроль доходів

Контроль витрат

Центри доходів

контроль доходів

Центри витрат затрат

контроль витрат

Центри прибутків прибыли

контроль витрат

контроль доходів

 

Рис.8.2. Типи центрів відповідальності підприємства

 

Різноманітність функціональної націленості діяльності структурних підрозділів, їх місце в організаційній структурі управління, а також широта повноважень їх керівників уможливлюють виділення конкретних типів центрів відповідальності в межах підприємства (рис. 8.2).