Звіт про результат и д і я льності центра приб утку

№ п/п	Показники	Значення показників в грн.		Відхилення фактичних показників від бюджетних
		Бюджетні показники, скориговані  на фактичний обсяг діяльності	Фактичні	Абсолютні, грн.	Відносні, %
1	2	3	4	5	6
1	Дохід	48000	50000	+ 2000	+ 4,2
2	Змінні витрати	33000	34000	-1000	-3,0
3	Маржинальний дохід (п. 1-п. 2)	15000	16000	+ 1000	+ 6,7
4	Постійні прямівитрати, які контролюються менеджеромпідрозділу	5500	5000	+ 500	+ 9,1
5	Фінансовий результат (прибуток), який контролюєтьсякерівникомпідрозділу  (п. 3 - п. 4)	9500	11000	+ 1 500	+ 15,8
6	Постійнівитрати підрозділу, які не контролюються керівникомцього підрозділу	3500	4000	-500	-14,3
7	Фінансовий результат діяльностіпідрозділу (прибуток) без урахуваннязагальних операційнихвитрат підприємства (п. 5 - п. 6)	6000	7000	+ 1 000	+ 16,7
8	Загальні операційнівитрати підприємства, розподіленіміж центрами відповідальності	2500	3000	-500	-20,0
9	Операційний прибутокпідрозділу (п.7-п.8)	3500	4000	+500	+14,3

 

На момент здобуття звіту центру відповідальності вищим керівником, причини, які привели до відхилень, вже мають бути враховані або надані пояснення, чому ці проблеми не були або не можуть бути вирішені.

При складанні звіту про виконання бюджету звіт нижчого центру відповідальності автоматично входить складовою частиною до звіту вищого центру відповідальності.

 

Оцінювання діяльності центрів відповідальності

Визначаючи відповідальність керівника, потрібно враховувати не лише характер, але й масштаби його відповідальності. Якщо відповідальність керівника цеху обмежується витратами цього цеху, то директор по виробництву відповідає за витрати всіх цехів і за загальновиробничі витрати. В той же час, якщо директор по виробництву відповідає лише за витрати на виробництво продукції, то директор по маркетингу, поряд з витратами на збут, відповідає ще і за дохід від продажу продукції.

Різний характер і масштаби центрів відповідальності визначають різний підхід до оцінки їх діяльності. Загальний підхід до вибору показників оцінювання діяльності центрів передбачає дотримання таких критеріїв:

 1) взаємозв'язок з цілями компанії;

2) баланс короткострокових і довгострокових цілей;

 3) відображення ключової діяльності керівництва;

 4) відображення результатів діяльності працівників;

 5) зрозумілість для працівників;

6) можливість використання оцінювання для заохочення працівників;

 7) об'єктивність і відносна простота розрахунків;

 8) послідовність і регулярність використання;

  9) аналіз відхилень бюджетних і фактичних показників витрат, доходів, фінансових результатів та інвестицій (рис. 8.5).

При цьому для оцінки діяльності центрів відповідальності недостатньо лише показників, які містяться в бюджетах. Бюджет відображає лише внутрішні фінансові показники, виконання яких є об'єктом бухгалтерського обліку. Разом з цим менеджера цікавлять ще і нефінансові показники діяльності.

 

Оцінювання результатів діяльності центрів відповідальності

Центривідповідальності

Критерії оцінювання

Центр витрат

Центр доходів

Центр прибутку

Центр інвестицій

Виконаннявиробничої програми за умови виконання бюджета витрат

Досягненняпланового дохода від реалізації продукціїза умови дотримання цінита обсягу реалізації

Досягнення бюджетного показника прибутку

Досягнення планового показника рентабельностіінвестицій (ROI)або значення доданої економічноївартості (EVA)

 

Рис. 8.5. Основні критерії оцінювання діяльності центрів      відповідальності

 

Нефінансові показники (NonfinancialMeasures) - показники діяльності, виражені не в грошовому вимірнику.

Прикладом таких показників є використання робочого часу, плинність кадрів, кількість рекламацій, отриманих від замовників, кількість нових клієнтів і т.і.

Проведені дослідження свідчать, що серед нефінансових показників на першому планіу багатьох країнах стоїть якість продукції (табл.8.2).

 

Таблиц я 8.2