Классификация стратегии инновационного развития предприятия

 

Существует большое количество классов инновационного развития предприятия, к примеру, классы стратегий, предложенные Б.Сантов. 

Стратегия делится на следующие виды:

По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационную стратегию, следует поделить на инстуциональнные (предприятие) и центральные (государство).

Центральная инновационная стратегия, обозначает реализацию планированных на уровне государства, конкретных инновационных мероприятий (к примеру, программы исследований и разработка, направленная на развитие любых отраслей) формовку внешних инфраструктур, которые повышают инновационный динамизм фирмы и способствуют развитию, так же модернизацию внутреннего механизма предприятия.

По предметному содержанию. Различается стратегия в области исследований и разработок, продуктовых структур, финансов, рынка и т.п. Они же являются составной частью долгосрочной инновационной стратегии.

По менеджерскому «поведению» на платформе классов К. Фримана, можно выделить следующие модификации: 

− Традиционная – предприятие идет к повышениям качества уже имеющейся продукции. 

− Оппортуническая – предприятие занимается поиском продукции, которая не потребует большого количества затрат на исследовательскую часть и разработку, но с которым предприятие сможет в единственном числе показаться на рынке. 

− Имитационная – ей пользуются фирмы, имеющие сильнейшую рыночную и технологическую позицию. Новая разработка приобретается у другого, к примеру, путем покупки лицензии. Она в свою очередь покупается за меньшую сумму, приобрести ее можно намного быстрее и действие намного надежнее, чем собственная разработка. Это успешный вид стратегии, но для поддержания требуется высокая специальная квалификация.

− Оборонительная – предприятие ведут исследование и разработку без претензии, на главную позицию и цель – поддержание уровня развития среди остальных предприятий.

− Зависимая – мелкие предприятия, которым приписывает крупное предприятие, новый вид продукции или же производство.

− Наступательная – занять лидирующее место на рынке.

Инновационное развитие требует большого продолжительного промежутка, от 5 до 15 лет, предприятие сможет хорошо среагировать на рыночное изменение, если же оно тщательно подошло к вопросу подготовки и в распоряжении будут нужные научно-технические разработки.

Следовательно, предприятию нужно основывать будущее на долгосрочной стратегии. Именно при помощи наступательной стратегии, можно рассчитывать на хороший результат для предприятия. Развитие наступательной стратегии – не простая задача. Требующая не только углубленного анализа и отличной интуиции, оценочного шанса, плана конкурентов, но и находчивость, быстрое размещение, реализацию средств, быстрое определение возможности внешнего рынка и постоянное наблюдение за мерой риска, оптимизм и умение стойко принять проигрыш.

Общие стратегические ориентации предприятия, непосредственно влияют на форму инновационного развития и его стратегии. Система инноваций целиком и полностью, должна привлекать разные варианты инновационного развития предприятий и факторы, которые смогут оказать влияния.

К этому нужно привести: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; нематериальные активы и уже сделанные заготовки выполненных НИОКР; структуризации выпускаемых продукций с учетом доли рынка, стадии жизненного цикла; угрозы технологического и функционального замещения. 

Инновационность предприятий, как полагает Л.Кудинов, следует поделить на две главнее группы:

1. Стратегия проведения НИОКР;

В первую очередь связанная, с проведением исследований и разработок. Они показывают характер заимствования идеи, инвестирование НИОКР, их связь с существующим видом продукции.

2. Стратегия и адаптация нововведения. 

Относится к системам обновления производства, вывод продукта на рынок, использование технологических преимуществ. 

Группы инновационных стратегий представлены на рисунке 3.

Основные виды стратегии проведений НИОКР является:

Лицензионная стратегия используется, когда предприятие будет основывать деятельность в областях НИОКР на приобретении.

Исследовательских лицензий на результат исследования и разработку научно-технического или другого предприятия.

Могут приобретаться как незаконченные и законченные разработки, для дальнейшего развития и использования в процессах осуществлении собственного НИОКР.

 

Рисунок 3 – Инновационные стратегии фирмы

 

 В итоге предприятие получает собственный результат в короткий срок и с наименьшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства направлена на достижения долгого пребывания предприятий на передовых позициях в областях определенных НИОКР. Эта стратегия предполагает находиться на самых первых стадиях роста. Но она требует инвестиций в НИОКР, однако это для российских предприятий, может быть невозможной в нынешних условиях неустойчивости экономических ресурсов.

Стратегия исследовательского лидерства направлена на достижения долгого пребывания предприятий на передовых позициях в областях определенных НИОКР. Эта стратегия предполагает находиться на самых первых стадиях роста. Но она требует инвестиций в НИОКР, однако это для российских предприятий, может быть невозможной в современных условиях дефицита экономических ресурсов.

Стратегия исследовательского лидерства направлена на достижения долгого пребывания предприятий на передовых позициях в областях определенных НИОКР. Эта стратегия предполагает находиться на самых первых стадиях роста. Но она требует инвестиций в НИОКР, однако это для российских предприятий, может быть невозможной в современных условиях дефицита экономических ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу, может означать, что НИОКР сильно привязана, к циклу жизни выпускаемого продукта. Она постоянно накапливает результаты НИОКР, которые в последующем используются для замещения выбывающего продукта и процесса.

Стратегия параллельной разработки, помогает в приобретении технологической лицензии на готовую продукцию или же процесс.

В данном условии цель форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственной разработки. Это стратегия используется, если цель формированного освоения нового продукта и процесса при наличии разработки, которую возможно приобрести за пределом предприятия, а так же при условиях снижений возможности конкурента в освоении этой инновации. Она позволит осуществить инновационное развитие на собственной платформе, способствуя росту доли фирмы на рынке, повышая эффективность деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости нужна, если предприятия стремиться повысить наукоемкость продукта, выше среднего уровня по отраслям. Она может применяться в условиях острой конкуренции, когда имеет значение время выхода новым продуктов, когда нужно опередить других. В частности низкой цены и издержки производства.

Стратегия поддержки продуктового ряда, нужна для улучшения потребительского спроса свойств, выпускаемого товара, которые подвержены сильному старению.

Стратегия ретро нововведения, нужна чтобы, продвигать устаревший товар, который пользуется спросом. К примеру: заготовка запчастей, сложного характера, но с большим сроком эксплуатации. Инновационное развитие будет направленно, на совершенствование процесса изготовления.

Стратегия сохранения технологической позиции нужна предприятию, которое занимает прочную конкурентную позицию, но по каким-то причинам, на этапе развития, испытывает сильный натиск конкурента. Она не может использоваться в долгосрочном аспекте.

Стратегия продуктовой и процессной имитации, приводит к тому, что предприятия заимствуют технологию со стороны. Применяется как к продукту и процессу его производства. Если же приобрести использующуюся технологию, то повышается опасность выпусков устаревших продуктов. Эта стратегия, является эффектной в случае, если предприятия очень отстает от конкурента по научно-техническому потенциалу.

Стратегия стадийного преодоления имеется в переходе к высшей стадии технологического развития, перепрыгивая через низы. Очень тесно связывается с имитационной стратегией и со стратегией опережающей наукоемкости. 

Стратегия технологического трансферта, реализуется главным предприятием вертикально интегрированной структуры, которое передает уже отработанную технологию малым предприятиям, входящую в структуру. В системе они работают на крупную систему, поэтому и используют предложенную технологию. Стратегия такой «принимающего» предприятия названо стратегия вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности нужна, если предприятие создает технологически связанную инновацию, т. е производит технологически связанные продукты (даже, если технологически связанного продукта приходится белее 70% выпускаемого).

Стратегия следования за рынками, нацеливается на предприятие, выпуск более рентабельного и пользующегося рыночным спросом, в данный период времени. Может использоваться на начальных стадиях, развития предприятий, когда нет приоритета в выпусках продукта.

Стратегия вертикального заимствования. Используется для маленьких предприятий, в составе больших, вертикально-заимствованных структур. 

Стратегия радикального опережения, выражается в действиях предприятий, стремлении выйти на рынок с новейшими продуктами (либо производить новыми способами). В некоторых случаем происходит реализация двух стратегий НИОКР: исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия очень высокооплачиваемая и имеет огромные доли рисков. Но оправдывает себя, если применение осуществляется на молодой фирме, которое имеет передовые разработки по продукции и процесс.

Стратегия выжидания лидера, используется крупной фирмой-лидером, когда выход на рынок нового продукта и спрос, не известен. Для начала на рынок выходит маленькая фирма, если возникает успех, инициативу перехватывает уже крупная фирма-лидер.