Особенности зарубежных технологий управления

Дальнейшее совершенствование технологии управления коллективами на отечественных предприятиях туристического бизнеса должно опираться на накопленный зарубежный опыт. Речь идет прежде всего об изучении и заимствования руководителями предприятий зарубежного прогрессивного опыта государственного финансирования и стимулирования подготовки кадров, использования современных систем оценки персонала, формирования и применения системы материального поощрения разных категорий работников к высокоэффективному трудовой деятельности, а также привлечение значительной части персонала к управлению производством. В странах с развитой рыночной экономикой государство, беря на себя основной финансовый груз подготовки и переподготовки кадров, создает единый механизм обеспечения занятости через взаимодействие государства и предприятий. Этот механизм включает стимулирование со стороны государства образовательной активности предприятий, кооперирование последних с учебными заведениями, а также аккумулирование и перераспределение средств предприятий с целью подготовки и переподготовки рабочей силы.

Взаимодействие государства и предприятий предусматривает использование различных аспектов: финансирования, налоговой политики, регулирования социального страхования и обеспечения, создания информационной и правовой инфраструктуры. Относительно начальной профессиональной подготовки молодежи, то государственные органы прежде, стимулируют активность предприятия путем прямого финансирования его внутренних систем обучения. Так, например, за обучение молодежи 16-18 лет, которая еще не имеет полного среднего образования, государственные органы Великобритании, Италии, Швеции покрывают до 80% затрат предприятий. Объектом прямого финансирования государственными органами Германии, Франции, Италии, Швеции стала так называемая альтернативная форма подготовки кадров охватывает молодежь до 25 лет. Речь идет о сочетании процесса теоретической подготовки в учебном заведении с трудовой деятельностью в условиях частичной занятости. Поэтому обеспечивается соответствие занятости ученика полученной на данный момент квалификации. Необходимым условием такой формы обучения является наличие специальной программы, которая обеспечивает координацию подготовки молодежи по двум разным системами. Активный контроль предприятий за учебным процессом обуславливает постоянные корректировки программ теоретического обучения. Методы прямого финансирования дополняются косвенным стимулированием подготовки со стороны государства через дифференцирования налоговой политики. Этот метод особенно активно используется в США, где средства, направленные на подготовку молодых работников, полностью освобождаются от налогообложения (при условии аккредитования местными органами власти, т.е. обеспечения соответствия подготовки установленным стандартам). В западноевропейских странах одним из источников средств государственных органов по профессиональной подготовке являются денежные отчисления предприятий. Так, во Франции существует порядок, по которому каждое предприятие с численностью занятых более 10 человек обязано отчислять на подготовку и повышение квалификации работников не менее 1% от фонда заработной платы. Необходимость постоянной переподготовки персонала выдвинула практически во всех странах с развитой рыночной экономикой требованию по созданию системы специальных подразделений в составе фирм. Это учебные центры и курсы, отделы кадровой подготовки и т.д.. Систему профессиональной подготовки работников имеют 80% предприятий Японии. Расходы американских компаний на переподготовку и повышение квалификации работников составляют до 5% от прибыли, не считая государственных дотаций. В экономически развитых странах значительное внимание уделяется осовремениванию систем оценки различных категорий персонала. Прежде всего значительно распространяется применение самооценки. По результатам исследований, проведенных американскими учеными, около 90% руководителей и 86% подчиненных самооценку персонала считают обязательной составляющей системы оценки в целом. Достаточно эффективным методом оценки руководителей и специалистов является оценка по достижению ими поставленных целей.

Оценка по целям включает, как правило, следующие этапы:

- определение ключевых функций работников;

- конкретизация каждой функции установлением определенных экономических показателей (объем работы, качество, затраты, прибыль и т.д.);

- определение конкретных показателей для оценки результатов деятельности;

- сравнение достигнутых результатов с предустановленными «стандартами» и определение оценочного балла;

- расчет средней оценки, отражающей уровень достижения поставленных целей.

Внимания заслуживает зарубежный опыт формирования и применения многоаспектной системы материального поощрения работников, ее ключевыми элементами являются:

- использование тарифной системы;

- применение прогрессивных форм оплаты труда;;

- высокая оплата умственного труда;

- существенная индивидуализация заработной платы.

За рубежом достаточно широко применяется тарифная система оплаты труда в различных ее модификациях. Характерной особенностью современных систем стимулирования на Западе является широкое распространение системы поощрения за внедрение различных новшеств. Так, большинство западноевропейских фирм формируют премиальные фонды за создание, освоение и выпуск новой продукции, но их размер соотносится с приростом объема продаж новой продукции и ее долей в общем объеме производства. В зарубежных странах, как правило, умственный труд оплачивается выше, чем физический. По данным специальных исследований заработная плата работников умственного труда в среднем превышает заработок рабочих: в Германии — на 20%; Италии и Дании — на 22%; Люксембурге — на 44%; Франции и Бельгии — на 61%. Средненедельная заработная плата американских инженеров почти вдвое больше средней зарплаты рабочих. Во всех странах с развитой рыночной экономикой наблюдается устойчивая тенденция к индивидуализации заработной платы на основании оценки конкретных заслуг работника. Механизм индивидуализации заработной платы включает как дифференциацию условий найма, так и регулярную оценку заслуг персонала непосредственно в процессе трудовой деятельности. Например, в США оценивают личные заслуги руководителей и специалистов 80% предприятий, а рабочих — 50%. Во Франции индивидуализированная заработная плата составляет 3/4 от ее прироста у руководителей и специалистов, 2/3 — у мастеров и почти 1/2 — у рабочих.

Зарубежный опыт подтверждает исключительную пользу от привлечения работников к управлению. В американских фирмах, например, применяются четыре формы привлечения персонала к управлению:

- участие работников в управлении производством и качеством продукции на уровне структурных подразделений предприятия;

- создание рабочих советов или совместных комитетов рабочих и менеджеров;

- внедрение системы участия персонала в распределении прибыли;.

- участие представителей производственного коллектива в работе советов директоров.

Одно из распространенных нововведений получило название флекс-тайм — возможность выбора исполнителями на своему усмотрению времени начала и окончания рабочего дня, сокращение времени обязательного пребывания на рабочем месте и др.. Несмотря на определенную сложность по подготовке (разработка многочисленных графиков, их согласование, адаптация персонала и т.д.), это нововведение способствует существенной отдачи: улучшает социально-психологический микроклимат, сокращает невыходы на работу по уважительным причинам, снижает затраты на оплату внеурочных работ, повышает удовлетворенность работой и индивидуальную производительность труда. Об этом свидетельствует опыт Австрии, Теперь во многих странах значительное внимание уделяется различным формам коллективной мотивации поведения работников, делаются попытки создать «синтетическую модель» организации труда, предоставлять максимум возможностей для роста ее эффективности.

 

123. Восемь принципов менеджмента качества являются главной и неотъемлемой частью стандартов ИСО 9000 версии 2000 г. для анализа со стороны руководства и выполнения предупреждающих действий. Эти принципы не только создают фундамент для остальных положений этих стандартов, но, что более важно, дают высшему руководству основу для внедрения хорошей практики управления с целью поддержания системы менеджмента организации. В статье он показывает, что каждый принцип занимает свое место в менеджменте организации, но главное преимущество может быть получено только при рассмотрении этих принципов как совокупности возможностей, которую высшее руководство может использовать и развивать для выгоды организации.

Когда в ИСО было принято решение о пересмотре стандартов ИСО серии 9000, то привлеченные к этой работе специалисты, руководствуясь собственным опытом и знаниями, пришли к выводу, что именно принципы менеджмента качества станут тем инструментом, который поможет организациям в постоянном улучшении.

Организация, чтобы получить от применения стандартов ИСО 9000:2000 как можно больше, должна сначала изучить и внедрить стандарты ИСО 9000 и ИСО 9001. Для лучшего понимания принципов и методологии стандартов новой версии их пользователю следует начать с введения основных разделов стандарта ИСО 9000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь". Там он найдет ссылки для "заинтересованных сторон", которые более подробно объяснены в стандарте ИСО 9004 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности", которые следует принимать во внимание при внедрении системы менеджмента, основанной на стандарте ИСО 9001 в сочетании со следующими восьмью принципами менеджмента качества:

ориентация на потребителя;

лидерство руководителя;

вовлечение работников;

процессный подход;

системный подход к менеджменту;

постоянное улучшение;

принятие решений, основанное на фактах;

взаимовыгодные отношения с поставщиками.

ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти ожидания.

ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ

Руководители устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать такую внутреннюю среду, при которой персонал может быть полностью вовлечен в решение задач организации.

Ясное понимание высшим руководством всего происходящего в организации, включая текущие и будущие запросы потребителей, возможно, когда оно вовлечено в процесс "анализа со стороны руководства".

ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу дает возможность с выгодой использовать их способности.

Персонал - основа любой организации. Без работников организация не сможет существовать, хотя обращение с ними временами оставляет желать лучшего.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

Процессный подход является одним из краеугольных камней стандарта. Процесс следует рассматривать с точки зрения вопроса "что происходит?" в организации при изготовлении продукции или предоставлении услуги, иными словами, что сделать, чтобы поставить продукцию или услугу потребителю?

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ

Недостаточно идентифицировать процессы - ими надо управлять. Для этого организации следует понять, насколько процессы взаимосвязаны и как их объединить в систему. Кроме того, чтобы процессы функционировали результативно, организация должна ответить на следующие вопросы:

ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ

Организация не должна пугаться требования постоянного улучшения, напротив, его следует рассматривать как долговременную цель. В бизнесе всегда существуют области для улучшений и источники необходимой информации, основными из которых являются:

- данные обратной связи с потребителями, из которых можно узнать, что они думают об организации, продукции и услугах;

- угрозы и риски для бизнеса, анализ которых поможет определить, где должны быть проведены улучшения;

- данные обратной связи с персоналом, которые могут подсказать, какие улучшения следует ввести в отношении морального климата в организации и мотивации сотрудников;

- результаты обсуждения с поставщиками аспектов

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ОСНОВАННОЕ НА ФАКТАХ

Принятие решения, базирующегося на тщательно изученных и представленных в ясной форме фактах, должно быть основой любого бизнеса. Если положения стандарта ИСО 9001:2000 применять так, как предписывает этот документ, то полученные на основе фактов данные, однажды проанализированные, могут в дальнейшем использоваться при принятии решений по всем аспектам бизнеса, включая:

- постоянное улучшение;

- совершенствование процессов;

- повышение удовлетворенности потребителей;

- улучшение морального климата в организации и повышение мотивации сотрудников;

- принятие высшим руководством обоснованных решений, учитывающих интересы и точки зрения всех заинтересованных сторон.

ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ

В любом бизнесе роль поставщика не менее значима, чем потребителя. Что произойдет, если у организации не будет поставщиков? Вероятно, она будет вынуждена уйти из бизнеса, так как не сможет приобрести необходимые материалы и услуги.

 

 

125. Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов.

1.) Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя

К первой группе отнесем те факторы, которые являются следствием неграмотных действий руководителя. К ним относятся бесплановость работы, плохо налаженный в организации обмен информацией, отсутствие четкого распределения работ по степени их важности, выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными, слабая мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы и попытаться их устранить каким-либо образом.

Рассмотрим эти факторы.

1) Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений», разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией.

2) Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации – «каждый объясняет, как может».

3) Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время, необходимое для решения действительно важных проблем.

4) Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они смогут выполнить данную задачу так же качественно, как и он, сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации. В качестве примера можно привести прием клиентов именно менеджером, а не наделение какого-либо сотрудника полномочиями работы с клиентами, личный разбор почты, а не поручение секретарю сртировки входящей корреспонденции.

5) Слабая мотивация труда. Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, в большей степени это касается не руководителя организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблемы может иметь место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени.

2.) Причины, которые не зависят от руководителя

Ко второй группе отнесем факторы, которые, которые не зависят от руководителя. Это работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени, а также «воры времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени. Рассмотрим эти факторы:

1) Работа с корреспонденцией. Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40%.

2) Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбами помочь».

3) «Воры времени». «Воры времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени»:

a) Телефонные звонки.

b) Заглядывающие к нам люди.

c) Проблемы с компьютерным оборудованием.

d) Изменение очередности работ, навязываемое коллегами.

e) Недостаток организационного планирования.

f) Неумение слушать других людей.

g) Неудовлетворительная организационная структура.

h) Исправление ошибок, которых можно было бы избежать.

i) Нерешительность в деловых вопросах.

k) Отвлекающие факторы на рабочем месте.

3.) Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя

К третьей группе отнесем факторы, которые непосредственно зависят от личности руководителя. Это постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время. На мой взгляд, это самая серьезная группа факторов, так как чтобы эффективно управлять своим мнением, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя – это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.

Рассмотрим эти факторы:

1) Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

2) Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело.

3) Суетливость. Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из-за этого происходит трата времени.