Социальное партнёрство и социальная ответственность менеджера

Социальное партнерство менеджера — система взаимоотношений между менеджером и: работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений.

Основными принципами социального партнерства являются:

- равноправие сторон;

- уважение и учет интересов сторон;

- заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях;

- содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демократической основе;

- соблюдение сторонами и их представителями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

- полномочность представителей сторон;

- свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда;

- добровольность принятия сторонами на себя обязательств;

- реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами;

- обязательность выполнения принятых коллективных договоров, соглашений;

- контроль за выполнением принятых коллективных договоров, соглашений;

- ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.

Формами социального партнерства являются:

- коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключению;

- взаимные консультации (переговоры) по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работника и совершенствования трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

- участие работников, их представителей в управлении организацией;

- участие представителей работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров.

Формами выражения социального партнерства и его результатом являются коллективные договоры и соглашения.

Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условии для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и, лучшем случае ведет к их свертыванию. В наше время большинство серьезных деловых людей (особенно в наиболее развитых странах) признало простую и древнюю истину: быть честным и порядочным выгодно.

 

75. Информационный менеджмент - это технология, компонентами которой являются документная информация, персонал, технические и программные средства обеспечения информационных процессов, а также нормативно установленные процедуры формирования и использования информационных ресурсов.

Информационный менеджмент - управление деятельностью по созданию и использованию информации в интересах организации.

Сфера информационного менеджмента

Сфера информационного менеджмента — совокупность всех необходимых для управления решений на всех этапах жизненного цикла предприятия, включающая все действия и операции, связанные как с информацией во всех её формах и состояниях, так и с предприятием в целом. При этом должны решаться задачи определения ценности и эффективности использования не только собственно информации (данных и знаний), так чтобы каждый менеджер получал только релевантную информацию, но и других ресурсов предприятия, в той или иной мере входящих в контакт с информацией: технологических, кадровых, финансовых и т. д., преподаётся как инновационная специальность. Цель информационного менеджмента: обеспечение эффективного развития организации посредством регулирования различных видов её информационной деятельности.

Задачи информационного менеджмента:
1. качественно информационное обеспечение процессов управления в организации; 2. осуществление управления информационными ресурсами;
3. обеспечение управления обработки информации на всех уровнях;
4. обеспечение управления коммуникациями (общение - передача информации от человека к человеку).
Информация имеется в виду в различном представлении:
- в виде массива документов;
- в виде документной информации;
- в виде средства общения.

66. Деятельность каждого руководителя своеобразна и зависит от многих факторов: линейный ли менеджер или функциональный, на каком уровне иерархии он находится; каковы цели оценки (подбор кадров, определение суммы премий и т. п.) и др. Поэтому на базе высказанных выше общих идей необходимо разработать конкретную систему оценки.

Введение более развитых, более стандартизированных и более полных систем оценки вносит глубокие.изменения в работу руководителей, существенно повышает эффективность их труда.

Зарубежные авторы предлагают следующий список общих и частных показателей оценки работы менеджера и отдельных участников этой работы.

. Умеет ли руководитель правильно распределить свое рабочее время. Критериями оценки при этом могут быть следующие:

-отношение времени, затрачиваемого на перспективное планирование, ко времени, затрачиваемому на оперативную работу;

-отношение количества «времени для себя» к количеству «времени для других»;

-количество времени, затраченного на научные исследования и разработки; вопросы капитального строительства, производства, материально-технического снабжения; подбор и расстановку кадров и пр.;

-количество времени, затраченного на подготовку производства и осуществление производственного процесса.

2. Каких результатов достигает менеджер и с какими временными затратами.

Возможные критерии оценки:

-разработка и осуществление общей концепции руководства;

-планирование научных исследований и количество досрочно завершаемых тем;

-текучесть на предприятии, психологический климат, уровень развития коллективов и время, непосредственно затрачиваемое на работу с людьми (беседы с кадрами, планирование подготовки кадров и т. д.).

3. Каким трудовым потенциалом располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач. Критерии:

-степень соответствия требованиям, предъявляемым к квалификации руководителя;

-индивидуальные возможности (состояние здоровья, возраст и т. д.);

-стиль работы менеджера;

-полная и четкая формулировка полномочий, ясная постановка задач;

-оптимальный объем информации;

-наличие помощников, разгружающих руководителя от выполнения рутинной работы, и научных работников (специалисты, штабы) -для подготовки решений и другой творческой работы.

4. Какие формы применяет менеджер, для того чтобы привлечь коллектив к управлению. Критериями оценки могут быть:

-разработка целей на перспективу, информирование коллектива;

-способы распределения заданий в коллективе;

-творческая атмосфера;

-инициатива и активность в коллективе;

-взаимопонимание между руководителями и подчиненными.

5. Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы. Критерии;

-учет и классификация руководителем наиболее часто встречающихся помех, существенно влияющих на работу;

-готовность менеджера обсудить с другими руководителями вопросы стиля работы;

-совместная работа с другими руководителями при разработке основных принципов руководства и координация совместных усилий.

6. Насколько умеет менеджер сохранять работоспособность, Критерии:

-эффективное использование рабочего времени и условий труда;

-соблюдение перерывов в работе для отдыха и принятия пищи;"' способность сосредоточиться на поставленных задачах; способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, умение активно отдыхать; соблюдение режима дня;

-отношение к собственному здоровью (нормальный образ жизни, занятия спортом и т. д.);

-использование свободного времени на культурные мероприятия и повышение образования

Также многие зарубежные специалисты рекомендуют оценивать:

-влияние менеджера на постановку цели и ее оценку в коллективе;

-его способность формулировать цели на перспективу и исходя из них планировать оперативные мероприятия;

-точность распределения и закрепления задач, полномочий и ответственности;

-повышение личной ответственности подчиненных руководителей путем передачи им некоторых задач и полномочий;

-своевременное и конкретное решение руководителем принципиальных задач;

-соблюдение сроков и контроль выполнения решений;

-сотрудничество с общественными организациями, совещательными органами и органами контроля;

-формы и методы сотрудничества с профсоюзной организациями, а также с контролирующими органами;

-используемые методы работы (формы совместной работы с подчиненными, письменные или устные распоряжения, рапорты, руководство совещаниями, обсуждение проблем и т. д.);

-наличие необходимых предпосылок для достижения высоких результатов труда (подготовка необходимой информации для принятия решений, условия для планомерной работы и т. д.);

-участие в принятии решений, точное распределение и закрепление заданий и конкретные указания по их реализации, выполнение решений и разработанных положений н т. д.;

-степень влияния на стиль работы других руководителей (пассивное наблюдение или активное вмешательство и т. д.);

-использование свободного времени (повышение квалификации, культурные мероприятия, занятия спортом и т. д.).

 

 

69. Руководители, специалисты и служащие осуществляют управленческую деятельность, выполняя организационно-распределительные, административно-хозяйственные, организационно-инженерные и организационно-экономические функции. Их труд оценивается по результатам деятельности всего коллектива исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. Оплата труда этих категорий работников производится по должностным окладам.

Должностной оклад – ежемесячный размер оплаты труда, устанавливаемый работнику в зависимости от занимаемой должности, квалификации, особенностей отрасли, условий, характера, масштабов и сложности производства, объема и сложности выполняемых работ и деловых качеств работника.

Оплата труда менеджера устанавливается на основе контракта с собственником и трудовым коллективом. Оплата труда и дифференциация заработной платы госслужащих осуществляется в соответствии с Законом Украины «О государственной службе». Заработная плата государственных служащих складывается из должностных окладов, премий, доплаты за ранги, надбавок на выслугу лет на государственной службе и других надбавок.

Должностные оклады государственных служащих устанавливаются в зависимости от сложности и уровня ответственности исполняемых должностных обязанностей. Доплата за ранг производится в соответствии с рангом, присвоенным государственному служащему.

Основными категориями классификации должностей государственных служащих является организационно-правовой уровень органа, который принимает их на работу, объем и характер компетенции на конкретной должности, роль и место должности в структуре государственного органа.

Помимо основной заработной платы предприятие может осуществлять следующие выплаты:

- за участие в капитале;- надбавка за коммерческую тайну;- надбавка за знание иностранного языка;- надбавка за ненормированное рабочее время;

- надбавка за учебную степень

Кроме регулярного дополнительного вознаграждения за конкретные результаты работы в контрактах руководителей целесообразно предусмотреть и иные формы поощрения:

Особый порядок предоставления и размер отпуска;

Выплата определенных денежных сумм в конкретных случаях: к отпуску, по болезни, к торжественным датам и т. д.;

Оплата (полная или частичная) приобретения или найма жилья;

Оплата медицинского обслуживания руководителя, членов его семьи;

Негосударственное страхование (пенсионное, медицинское и т. п.)

Оплата учебы детей, повышения квалификации работника на семинарах;

Предоставление возможности зарубежных командировок

67. Наряду с организаторскими способностями, на эффективность деятельности руководителя, как показывают исследования, оказывает влияние организаторскаянаправленность его личности.Анализ различных точек зрения на содержание понятия направленности и ее места в структуре личности позволяет нам сделать следующие обобщения: Направленность является стержневым и многогранным свойством личности, обусловливающим ее индивидуальность и своеобразие. Направленность определяется потребностями, интересами, склонностями личности. Направленность характеризуется системой ведущих мотивов, определяющих внутреннюю позицию личности. специфической чертой является содержание деятельности менеджера. Это фактически единственный тип управленца в организации, чья основная задача напрямую связана с активизацией и развитием имеющихся ресурсов, а также форм их рационального использования, что не имеет аналогов среди других типов управленцев. Отсюда вытекает следующая характеристика – отношение к проблеме обеспечения эффективности деятельности предприятия. Поиски повышения эффективности отчасти роднят менеджера с собственником предприятия. Но если для собственника максимизация прибыли имеет безусловный приоритет, то менеджер имеет приоритетной целью максимизацию возможностей. При этом для менеджера характерна высокая степень идентификации себя с организацией. Отсюда его стремление любой ценой повысить способность организации к развитию. Наконец, менеджер – это единственный тип управленца, который самостоятельно определяет свои цели исходя из целей предприятия и специфики области его деятельности. Для конкретного менеджера главная цель предприятия – максимизация возможностей – конкретизируется до уровня максимизации собственных возможностей, достижение которой требует от менеджера творческого начала. Главный смысл и содержание управленческой деятельности менеджера в организации состоит в постановке целей, разработке способов и приемов их достижения и организации совместного труда работников предприятия, фирмы. Исходя из этого, менеджер организации основное внимание уделяет разработке плана действий, его исполнению, побуждению коллектива организации и других людей к эффективной работе. Личность менеджера занимает ведущую роль в управлении организацией. Менеджер оценивает ситуации, принимает решения, участвует в приобретении ресурсов, необходимых для реализации цели; подбирает персонал и распределяет задания; осуществляет мотивацию и контролирует работу. Поведение менеджера, его отношение к делу, людям, сохранению окружающей среды создает социально-психологическую атмосферу работы. И это может быть либо атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой творческой активности, либо атмосфера нервозности, неуверенности и страха. Менеджер обладает обусловленной его положением властью и располагает соответствующими ресурсами. И от того, насколько умело и по назначению реализует он свои полномочия, насколько эффективно использует ресурсы, во многом зависят конечные результаты деятельности организации. В процессе работы менеджера приходится направлять значительные усилия на поиск новых технологий и организационных форм деятельности, с тем чтобы обеспечить процветание своей организации.

 

68. Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления персоналом в организации следует, в первую очередь, отметить ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности. Поэтому для крупных компаний стратегический выбор модели и методов управления персоналом особо значим.

Управление персоналом на мелких (малых) предприятиях весьма условно. Как правило, маленький коллектив работает по принципу команды, сплоченной вокруг одного лидера. Все функции управления персоналом распределяются между административными работниками, т. е. функции управления может выполнять непосредственно руководитель (или собственник бизнеса) предприятия, а «бумажную» работу оформляет его помощник-референт. Отдельные вопросы по управлению персоналом на договорных началах могут осуществляться другой организацией (например, вопросы поиска, подбора персонала могут взять на себя кадровые или рекрутинговые агентства). На крупных предприятиях в структуру управления персоналом могут входить несколько подразделений (департаментов, служб, отделов, бюро, групп и т. п.), которые берут на себя выполнение функций по всем вопросам, относящимся к обеспечению предприятия необходимыми человеческими ресурсами.

В отличие от малого бизнеса процесс управления персоналом в крупных организациях столь важен, что требует стратегического подхода и должен реализовываться через кадровую политику, непременно входящую в состав общей стратегии организации. Кадровая политика — это основные правила и принципы, регламентирующие взаимодействие с персоналом в организации.

В литературе и на практике не существует четкого определения, какие компании можно назвать крупными. В США, например, к числу мелких предприятий во всех отраслях производства, кроме обрабатывающей промышленности, относятся предприятия с числом занятых до 100 человек, к средним — до 500 человек и соответственно крупными более 500 работников. В России крупными считаются предприятия, организации, средняя численность[1] которых превышает 250 человек, а выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета НДС за предшествующий год (определяется в порядке, установленном статьей 249 НК РФ) свыше 1 000 000 рублей. Крупные предприятия благодаря большим масштабам производства и использованию возможностей разделения труда внутри предприятия экономически более эффективны. Но при этом следует учитывать, что большие объемы ресурсов, привлекаемые для решения вопросов системы управления персоналом, влекут за собой и большую ответственность, и как следствие повышенные репутационные риски.

Поэтому реализация кадровой политики в крупных организациях имеет особое значение и целый ряд особенностей.

·Уровень ответственности и взаимодействия с государством и обществом. Большой вклад в национальный (региональный) продукт и, как следствие, большая ответственность (налоги, рабочие места, механизмы социальной ответственности). Крупные компании на федеральном и особенно региональном уровне рассматриваются государством как солидные и самостоятельные партнеры, оказы­вающие влияние на развитие и стабильность в обществе.

·Скорость (как правило, низкую) прохождения распоряжений, что негативно сказывается как на исполнительской дисциплине персонала в целом, так и на информированности персонала в частности. Большое количество уровней управления, присущих практически всем крупным организациям, накладывают свои особенности на вопросы управления персоналом, оказывая влияние на скорость передачи информации, в том числе организационно-распорядительных документов.

·Чем крупнее организация, тем разнообразнее ее профес­сиональный состав работников, тем сложнее разработать критерии оценки эффективности труда каждого работника в сравнении с другими для соблюдения принципа справедливости в системе оплаты труда, подразделению по управлению персоналом непросто подобрать методы и инструменты по управлению таким коллективом в целом и его стабильностью в частности. Кроме того, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности, поэтому крупные органи­зации, обладая большой численностью, подчас нивелируют отдель­ного работника.

·Территориальная разрозненность (производственные подраз­деления находятся удаленно на большом расстоянии друг от друга) приводит к разрозненности коллектива, разбиению на отдельные малые производственные сообщества.

·В крупных организациях, особенно сферы оказания услуг, можно наблюдать большой процент работников, так называемого, фронт-офиса, т. е. работников, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентами, потребителями услуг и представляющих «лицо» организации. В такой категории работников коэффициент текучести всегда выше, чем в других, объясняется это, в первую очередь, более высокой психологической нагрузкой, по сравнению с работниками бэк-офисов.

·Отдаленность (оторванность) производственных структурныхподразделений от подразделения по управлению персоналом. Это подчас приводит к искажению процедуры поиска и найма персонала, т. к. будущий работник попадает в организацию через производство, а не через отдел кадров. Который оформляет трудовые отношения с будущим работником уже после ознакомления работника с кругом обязанностей, его будущим руководителем, при этом функции собеседования и адаптации целиком и полностью ложатся на плечи непосредственного руководителя работника.

 

 

70. Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:

Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

 

 

71. Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.

Технология кадрового менеджмента организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

изучение рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием персонала;

деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе и расстановке кадров;

определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта;

адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация;

мотивация трудовой деятельности;

организация труда, разработка должностных инструкций;

соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры;

управление конфликтами и стрессами;

оценка трудовой деятельности и аттестация;

планирование деловой карьеры и управление служебно-профессиональным продвижением;

обеспечение безопасности персонала;

управление нововведениями в кадровой работе;

обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

управление поведением персонала в организации, соблюдение дисциплины труда;

управление социальным развитием кадров;

высвобождение персонала.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

 

 

73. Тактический менеджмент или тактическое управление – это реализация выбранной стратегии достижения поставленных перед компанией краткосрочных планов на уровне руководства среднего звена. Данный вид менеджмента связан с деятельностью в настоящее время, он обеспечивает краткосрочное протекание процессов в компании и относится к повседневной работе, именно поэтому его так же называют «текущий менеджмент».

Тактический менеджмент – является ежедневной работой руководителя отдела или всей компании. Это его умение управлять своими подчинёнными, используя в процессе реализации поставленных задач самые разные стили управления, которые напрямую зависят от особенностей конкретной рабочей ситуации и ее участников – подчинённых сотрудников.

Тактический менеджмент чрезвычайно важен для развития компании: с его помощью можно спланировать действия всего коллектива и добиться запланированных результатов, именно поэтому каждый руководитель, желающий процветания своего отдела, должен иметь хоть какое-то представление о методах текущего тактического менеджмента.

Тактический (текущий) менеджмент разрабатывается в развитие стратегии. В то время как стратегический менеджмент в основном разрабатывается на высших уровнях руководства, тактический (текущий) менеджмент вырабатыва-ется на уровне руководства среднего звена. Перспективы тактического (текущего) менеджмента рассчитаны на меньший отрезок времени, чем стратегический менеджмент. Обычно он охватывает годовой период. Результаты тактического (текущего) менедж-мента проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Тактический (текущий) менеджмент связан с деятельностью, имеющей место в данное время; относится к повседневной работе. Он обеспечивает краткосрочное протекание процессов в организации, таких как маркетинговых, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производствен-ных, финансовых, кадровых, социальных; реализацию краткосрочных планов. Краткосрочные планы составляются в организациях на период до одного года. Затем они конкретизируются на полугодие, квартал, месяц, декаду, в зависимости от производственной необходимости.

 

72. Маркетинг менеджмент - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации, таких как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. д. Задача маркетинг менеджмента заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Процесс маркетинг менеджмента складывается из нескольких этапов. Этот процесс протекает в определенном окружении – маркетинговой среде. Составляющими этой среды являются сама фирма (предприятие), ее поставщики, посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории.

На основе анализа данных маркетинговых исследований и обработки информации о маркетинговой среде, полученной из разнообразных источников (специальных газет и журналов, различных конъюнктурных обзоров о процессах, протекающих в демографической, экономической, научно-технической, политической, культурной и природных сферах), принимаются решения о формировании рынка: сегментировании рынка, т.е. расчленение его на группы потребителей, об объемах их спроса на традиционные услуги и разработке и внедрении новых видов услуг, об установлении цен, о конкурентах, поставщиках и др.

Цель маркетинг-менеджмента - формирование комплекса долгосрочных и краткосрочных (оперативных) управленческих воздействий, решений в области маркетинга на все подразделения и лица, взаимодействующие в области маркетинга.

Концепция маркетинга-менеджмента определяется как система основных идей, инструментария и анализа предпринимательской деятельности и окружающей среды, формирования стратегий и контроля.

Основные элементы концепции маркетинг-менеджмента:

планирования маркетинга;

организации процесса маркетинга,

координация различных подразделений для целей маркетинга;

контроля деятельности и аудита;

стимулирования всех подразделений предприятия.