Методы получения информации менеджеров

Если необходимо получить информацию о мнениях и точках зрения различных людей используются следующие методы сбора менеджерской информации:

а) качественные методы сбора информации. Качественные исследования включают сбор, анализ и интерпретацию данных путем наблюдения за тем, что люди делают и говорят [3].

Наблюдение в менеджерских исследованияx представляет собой метод сбора первичной управленческой информации об изучаемом объекте путем наблюдения за выбранными группами людей, действиями и ситуациями. Наблюдение в управленческом исследовании может быть направлено на достижение различныx целей. Оно может быть использовано как источник информации для построения гипотез, служить для проверки данных, полученных другими методами, с его помощью можно извлечь дополнительные сведения об изучаемом объекте. Наблюдение является весьма трудоемким методом. Оформление итогов наблюдений занимает порой в два раза больше времени, чем само наблюдение. По характеру окружающей обстановки наблюдение может быть полевым, что означает, что процессы проходят в естественной обстановке (в магазине, у витрины магазина), или лабораторным, т.е. проводящимся в искусственно созданной ситуации. Результаты наблюдений фиксируются с помощью аудио- или видеотехники, в блокнотах и т.п.

б)количественные методы сбора информации. Количественные исследования обычно отождествляют с проведением различных опросов, основанных на использовании структурированных вопросов закрытого типа, на которые отвечает большое число респондентов [1].

Опрос заключается в сборе первичной информации путем прямого задавания людям вопросов относительно уровня их знаний, отношений к продукту, предпочтений и покупательского поведения. Опрос может носить структурированный и неструктурированный характер; в первом случае все опрашиваемые отвечают на одни и те же вопросы, во втором - интервьюер задает вопросы в зависимости от полученных ответов [2].

При проведении опроса группа опрашиваемых может подвергаться или однократному, или многократным обследованиям. В первом случае получается как бы поперечный срез данной группы по многим параметрам для фиксированного момента времени Во втором случае одна и та же группа опрашиваемых, называемая панелью, неоднократно изучается в течение определенного периода времени Различные типы панелей используются при проведении многих маркетинговых исследований. В этом случае часто говорят, что используется панельный метод опроса.

В условиях постоянно изменяющихся экономических отношений, образования новых организаций, развития и совершенствования уже работающих на рынке организаций-конкурентов возникает большая потребность в проведении аналитической работы. Появляется необходимость сбора и накопления информации, опыта, знаний во всех областях управленческой деятельности. Организация заинтересована в подробном исследовании возникающих на рынке ситуаций для принятия оперативных, экономически обоснованных решений, которые позволят ей развиваться более быстрыми темпами [3].

 

45.

После того, как началось исполнение решения, менеджер должен осуществлять контроль за ходом его выполнения.

Контроль - это наблюдение, надзор с целью проверки состояния выполнения решения. Он осуществляется путем учета хода выполнения, своевременно выявляет отклонения от заданной программы, дает возможность ликвидировать причины отклонения, или предупредить о намерениях несвоевременного исполнения решения.

Для контроля используется различные виды учета:

-статистический; - бухгалтерский; - оперативный.

Менеджер организует специальный учет хода выполнения отдельных решений.

Трудности в осуществлении контроля заключаются в том, что надо одновременно контролировать ход выполнения многих решений и распоряжений по различным показателям. Для этого в организации создается специальная система контроля исполнения решений (приказов, постановлений, распоряжений). В современных организациях используется контроль ручной, карточный и компьютерный. Все зависит от объема документов, которые контролируются.

Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей

В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

Можно выделить функции, которые решаются с помощью контроля исполнения решений:

Диагностическая функция - главная, ведущая функция контроля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Без функции обратной связи, поступающей руководителю о ходе выполнения поставленных задач, он, по сути, выпускает из рук бразды правления, лишается возможности оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.

Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Словом, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию по соответствию решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

предварительный - предшествует принятию окончательного решения. Его цель - дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

текущий - с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

последующий - служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

 

 

48.

Установление приоритетов в решении ежедневных задач, как правило, является одной из основных проблем планирования рабочего времени.

Успешно решить эту проблему можно используя принцип Парето, АБВ - анализ и принцип Эйзенхауэра.

Принцип Парето предполагает, что: "внутри данной группы или их множества, отдельные части обнаруживают намного большую значимость, чем их удельный вес в этой группе".

Существо организации труда менеджера можно сформулировать так: в процессе работы за первые 20 % времени достигается 80 % результатов, остальные 80 % времени приносят лишь 20 % общего итога.

Следовательно, на период наивысшей деловой активности (который у большинства людей приходится на утро) необходимо планировать решение действительно важных проблем и задач, а уже потом заниматься многочисленными второстепенными.

Сущность АБВ - анализа заключается в распределении всех дел на три категории, с учетом того, что относительная значимость задач разных категорий (вклад в достижение цели) не совпадает с их относительным количеством.

Выявлено (рис. 2), что важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % от общего количества задач и дел, но при этом вклад от их решения в достижение цели достигает 65 %. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % от их числа, а их значимость в достижение цели составляет примерно 20 %. На менее важные и несущественные задачи (категория В) приходится соответственно 65 % и 15 %.

Рис. 2. Относительные доли количества и значимости задач различных категорий

Применение АБВ анализа предполагает осуществление следующихдей-ствий:

- составление списка всех предстоящих задач;

- систематизацию их по важности и установление очерёдности;

- нумерация этих задач; оценка своих задач в соответствии с категорией А, Б, В (задачи категории А не подлежат перепоручению, задачи категории Б подлежат перепоручению, оставшиеся задачи (самые маловажные) и подлежат обязательному перепоручению.

Таким образом, установление приоритетов - важный творческий момент в деятельности менеджера. К категории А необходимо относить задачи, которые в наибольшей степени приближают выполнение главных целей (года, месяца, недели, дня). За счет выполнения одной такой задачи решается несколько других; выполнение таких задач приносит максимальную пользу (доход); невыполнение этих задач может иметь самые негативные последствия.

При принятии решений по разным задачам можно использовать так называемый принцип Эйзенхауэра (рис. 3).

Рис. 3. Иллюстрация принципа Эйзензауэра

Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. В соответствии с ним задачу необходимо рассматривать в координатах "важность-срочность", отнести ее к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение.

В соответствии с установлением приоритетов по критериям срочности и важности все задачи подразделяются на группы:

- наиболее срочные и важные дела (необходимо выполнить их самому руководителю);

- срочные и менее важные дела;

- менее срочные, но важные задачи (необязательно выполнять их сразу, но выполнять их надо самому);

- менее срочные и менее важные дела (от таких задач следует воздержи-ваться). Благодаря принципу Эйзенхауера можно существенно увеличить продуктивность и результативность управленческого труда.