Тактическиеи стратегические цели менеджера

Процесс выбора целей инициируют топ-менеджеры. Стратегические цели — определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Стратегические планы определяют последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы — денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности, — чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность.

Результаты, к которым стремятся головные филиалы и подразделения компании, называются тактическими целями. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей. актические планы разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические — на следующий год или около того. Понятие тактики восходит к военному искусству. В коммерческих организациях тактические планы определяют, что должны делать крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план. Обычно в задачу менеджеров среднего звена входит анализ стратегических планов и разработка конкретных тактических планов.

 

Управление с прогнозирующими моделями

Управление с прогнозирующими моделями, англ. Model Predictive Control (MPC) или Receding Horizon Control (RHC) — один из современных методов теории управления использующийся в основном в управлении производственными процессами, к примеру в химической промышленности и в нефтепереработке. Широко стал применяться с начала 80-х годов XX века. Является улучшением классического управления с отрицательной обратной связью, в котором учитывается предсказание поведения объекта управления на различные типы входных воздействий. Обратная связь в таких системах управления используется для корректировки неточностей, связанных с внешними помехами и неточностью математической модели объекта управления. Регулятор полагается на эмпирическую модель процесса для того, чтобы предсказать дальнейшее его поведение, основываясь на предыдущих значениях переменных состояния. Модель объекта управления обычно выбирается линейной.

 

 

Внутренний контроль.

Несмотря на то, что существуют менеджеры, способные к самостоятельной работе, чаще встречается ситуация, когда за работой сотрудников необходим постоянный контроль. Менеджер, который знает, что его работа видна как на ладони и контролируется руководством, как правило, работает лучше.

Если взять ситуацию, когда в компании не используется специальная система, то процесс контроля за менеджерами зачастую сводится к тому, что менеджеры с той или иной периодичностью пишут отчеты о проделанной работе. Далее эти отчеты попадают на стол руководителю, который их внимательно изучает, а затем принимает управленческие решения. Такая система, в общем-то, не плохо справляется со своей задачей, но в то же время ее можно серьезно улучшить.

Оперативность получения информации.

Если взять ситуацию, когда от менеджера требуется срочно получить оперативную информацию, как у него обстоят дела с самым важным и ключевым клиентом прямо сейчас - какие есть способы получения этих сведений от менеджера? Если ваше предприятие не автоматизировано, то, скорее всего менеджер будет вызван на ковер, либо руководитель запросит эту информацию по e-mail / ICQ. В этом случае менеджеру предстоит отвлечься от текущих дел и срочно заняться подготовкой сведений для руководства, жертвуя работой с клиентами. Это приведет к тому, что менеджеры будут недовольны тем, что их время расходуют впустую: если бы они продолжили вместо написания отчетов работать с клиентами, они заработали бы больше денег для фирмы и получили бы больший бонус.

Чтобы избежать чрезмерной траты времени менеджеров, связанной с подготовкой отчетов, руководители вынуждены в этом случае жертвовать оперативностью получения информации, ограничившись недельными или ежемесячными отчетами.

Однако, выход из ситуации, когда приходится выбирать либо оперативную информацию, либо интенсивную работу менеджеров с клиентами - есть.

Точность контролируемых данных.

Другой проблемой при ручной подготовке отчетов становится точность получаемых данных. Если работа с клиентами поставлена на поток, а количество сделок находящихся в работе - больше десятка, то ручное составление отчетов, которые бы содержали точные и безошибочные данные становится весьма не простой задачей. К наступлению момента написания отчета, какая-то информация забудется, какая-то потеряется, другую бесследно унесет с собой внезапно уволившийся менеджер. К тому же составление отчетов, которые бы содержали не один-два, а скажем десяток ключевых параметров - потребует от сотрудников потратить слишком много времени, которого и так мало. Очевидно, что руководитель, который при принятии решений о развитии бизнеса опирается на неверные сведения, будет принимать неверные решения.