Осн. принципы и направления НОТ.

Хар-ка упр. ролей м-ра.

Ученый Минцберг выделяет 10 ролей, к-е принимают на себя М-ры в разл.периоды и в разной степени. Он клас-ет их в рамках 3 крупных категорий: Роли, связ-е с приняти ем решений. М-р опр-ет направление роста орг-и, он ищет для этого возм-ти как внутри орг-и, так и за ее пределами; разр-ет и запускает проекты по соверш-ю, приносящие изменения;контролирует разр-ку оп р.проектов. Когда орг-я сталкивает ся с неожиданными нарушениями, М-р отвечает за корректировочные действия; распр-е всевозм-х ресур сов орг-и; предст-ет орг-ю на всех знач-х и важных переговорах.Ин форм.роли – М-р собирает разнооб разную инфо о вн.и внутр.среде орг-и, к-ю исп-ет в интересах дела; распр-ет полученную инфо в виде фактов и норм.установок /у подчи ненными, разъясняет политику и ос н.цели орг-и; передает инфо для вн. контактов орг-и относ-но планов,по литики, действий, рез-в работы орг-и, действует как эксперт по вопро сам данной отрасли.Межличност ные роли. М-р отвечает за мотива цию и активизацию подчиненных на достижение целей орг-и, коорди нирует их усилия, отвечает за на бор, подготовку раб-в.Чтобы успеш но выполнять данные роли, М-ры д/ы спец.знания и обладать сп-тью исп-ть их в повседневной работе по упр-ю П. Выделяют: 1. знания и умения выполнять проф.работу в упр-и: умение обосновывать и при нимать решения в ситуациях, для к-х хар-ны высокая динамичность и неопр-ть; информ-ть по вопросам развития отрасли, в к-й раб-ет П; сп-ть упр-ть ресурсами, прогноз-ть и план-ть работу П, владение спосо бами повышения эф-ти упр-я; 2. сп-ти М-в раб-ть с людьми и упр-ть самими собой. М-ры д/и личност ные кач-ва, к-е усиливают доверие и уважение со стороны др-х: высо кое чувство долга и преданность де лу; честность в отношениях с людь ми и доверие к партнерам;уме ние четко выражать мысли и убеждать; уважительное отношение к людям вне зав-ти от их положения в орг.ие рархии; др.

 

Анализ АБВ

Принцип, который был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1932), непременно получал подтверждение на практике в самых различных сферах.

Техника анализа АБВ происходит из опыта, согласно которому доля в процентах более важных и менее важных дел в общем количестве остаются в целом неизменными. Отдельные задачи делятся на 3 класса, в соответствии с их значение с точки зрения достижения профессиональной и личной цели. Многие руководители уже работают по этому принципу и важнейшие задачи они выполняют в первую очередь. Необходимо планировать время в соответствии с значения и важности задач, а не их удельного веса в общем количестве дел.

Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом. Важнейшие задачи (категория А) составляют около 15% от количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач составляет, однако, примерно 65%. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя.

Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, наоборот, 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю - 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер. Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за важнейшие, то есть дела категории А, браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задача Б приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как исполнение в отношении большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог. Следующий график объясняет эти выводы (рис. 12.2.).

Например, Вы можете использовать АБВ-анализ для приоритезации инвестиционной программы. Т.е. классы инвестиций таким же образом разбивают на степень важности. Быстро-окупаемые, средне-окупаемые, окупаемые в более долгий срок.

При развитии розничной сети или увеличения числа точек дистрибуции также можно использовать АБВ-анализ по степени вклада в общую эффективность.

 

 

Норм-е (Н) УТ.

Среди методов, напр-х на рациона лизацию УТ особое место занимает Н – уст-е меры затрат труда на вы полнение опр.V работ в опр.орг.-те хн.усл-ях.Разр-ка и внедрение норм труда позволяет б.эф-но оценивать труд каждого сотрудника, исп-ть ма тер.стимулы, рационализировать процессы разделения и кооперации труда, разр-ть прогрессивные техно логии и соверш-ть методы работы П-ла. Осн.требования к Н труда: уст-е научно-обоснованной систе мы Н; расширение сферы примене ния; внедрение норм и нормативов на основе НОТ; ↓ затрат времени на разр-ку норм.материалов. Осн.зада чами Н труда явл-ся уст-е меры зат рат труда конкр-м выражением к-х явл-ся: Норма времени – время, от веденное на произв-во ед-цы проду кции / выполнение опр.работы (в ча сах, минутах, секундах). Норма вы работки – кол-во продукции, к-е д /б произв-но раб-м за ед-цу време ни. Норма обсл-я – кол-во ед-ц обо рудования, произв.площадей и т.п., уст-е для обсл-я 1 или группой рабо чих. Норма времени обсл-я – необх -е и достаточное время на обсл-е ед -цы оборудования в теч-е опр.кален дарного периода (1 смены, месяца). Норма численности – кол-во раб-в, уст-е для обсл-ия объекта / выпол нения опр.объема работ.Нормы зат рат труда м/т уст-ся на операцию, изделие, работу, комплекс работ; различаются по периоду и сфере деят-ти, по методу уст-я, степени укрупнения, по способу построения и т.д. Раб.время, затрачиваемое на раб.месте, делится на: Нормируе мое - время, необх-е для выполне ния операции, работы. Ненормируе мое -возникает при разл.техн.и орг. неполадках (в норму времени не входит).

 

6. Принцип Эйзенхауэра заключается в том, что все дела делятся по важности и про срочности, как на этом рисунке.

Важные и срочные дела это те, которые нужны для достижения цели А. Их обязательно нужно делать самому и сразу. А остальные планировать и делегировать. Неважные и несрочные дела не стоят того, чтобы тратить на них своё драгоценное время.

Принцип Эйзенхауэра позволяет комбинировать только два критерия — важно и срочно, таким образом, получается четыре класса приоритетов. Для успешного планирования вам необходимо проанализировать и классифицировать все стоящие перед вами задачи. И тогда у вас выстроится иерархичный список, благодаря которому вы будете знать что, когда и как нужно делать.

Принципы самоменеджмента

1. Самопроизвольность.

Принцип является основополагающим и обеспечивающим появление эффекта в условиях управляемых систем. В определенных условиях этот принцип позволяет не только учитывать огромные скрытые возможности любых социально-экономических систем, но и передавать им большую часть функций, в том числе и самоменеджмента. Учет этого принципа требует определенности в поведении руководителей, менеджеров и самих исполнителей процесса. Параллельные процессы и сам эффект обеспечивают благоприятные возможности для реализации на практике функции самоуправления.

2. «Погруженность» системы.

Данный принцип при реализации самоменеджмента последовательный. Эффект самоорганизации, саморазвиваясь и возникая лишь в так называемых «погруженных» в свою внешнюю среду, во-первых, зависит от состояния необходимых ресурсов и характеристики соответствующих отношений и в части доступа к ним, во-вторых, спонтанно может ограничивать число состояний по формированию любых системообразований следующими конечными результатами:

а) для «себя» (до завершения работы);

б) для теневого рынка;

в) для общества.

«Погруженность» обеспечивает возможность возникновения эффекта самоорганизации.

3. Направленность самоорганизации.

Принцип не гарантирует устойчивость самоформирующегося процесса, развивает параллельность: на себя (семью), теневой рынок, на общество.

4. Искусственное начало.

Руководители, менеджеры должны либо учесть, либо искусственно «создать» такую ситуацию, в которой «погруженные» в систему могут какое то время обеспечивать себя тем, что им необходимо для «сдерживания» эффекта самоликвидации.

5. Ресурсная поддержка.

При реализации этого принципа следует учесть несколько моментов:

а) самоменеджмент, создав конкретную горизонтальную систему, должен дать ей самоопределиться, то есть менеджер обязан стать на время наблюдателем;

б) конкретная система произвольно решает необходимые задачи для обеспечения себя ресурсами и услугами;

в) при развитии самоуправления способна ликвидировать себя с получением или без получения результатов;

г) практически система, реализовав свои внутренние задачи, способна мгновенно финишировать по конкретной работе в пределах предыдущих принципов, не заботясь о конечных результатах.

С появлением тенденций 3 и 4 менеджер должен войти в состав системы и изнутри обеспечить жесткий контроль.

1. Сочетание скачкообразных и эволюционных процессов.

Самоменеджмент при структурных эволюциях минимален. Скачки, системные мутации каналов управления реализуются чаще всего спонтанно, но, как правило, после «воздействия», т. е. параллельно.

2. Параллельность.

Предполагается, что феномены самоорганизации и самоприватизации развиваются одновременно с действующими процессами в системах.

3. Концептоемкость.

Данный принцип является глобальным и представляет собой набор нескольких разных принципов:

а) обязательное наличие гибкости;

б) наличие полупрозрачных границ между регионами и конкретными рынками;

в) ассоциативность композиционного построения;

г) горизонтальное ассоциативное построение, как основа временной устойчивости;

д) сохранение иерархического вмешательства центральных органов;

е) учет предыдущий подпринципов;

ж) самоуправляемость систем.

4. Виртуальность.

Создание на базе самоорганизации новых объектов самоменеджмента – нечетких множеств временных отношений сторон.

5. Двойственность самоуправления

Этот принцип проявляется в том, что в иерархических структурах самым необычным образом «смешиваются» функции власти предпринимателя, административной, методической (функциональной) власти управляющих и незримого влияния менеджмента.

6. Дополнительность самоменеджмента.

В развитии демократичности управления самоменеджмент фактически реализует самоорганизацию.

7. Является важнейшим современным решением задач управления.

Совокупности применения во взаимодействии перечисленных принципов обеспечивает эффективность самоменеджмента. Эффективность управления во многом зависит от людей и критериев мотивирования их труда. Практика менеджмента выработала ряд критериев, позволяющий активизировать деятельность работников в процессе управления.

 

 

Номенклатура дел менеджера

Номенклатура дел —это утвержденный систематизированный перечень дел, заводимых в учреждении, с указанием сроков их хранения в установленном порядке. Номенклатура дел используется как схема распределения и группировки исполненных документов в дела (схема классификации), указатель индексации документов и дел, сроков их хранения, а также как схема построения справочной картотеки не исполненных документов. Кроме того, она является учетным документом в делопроизводстве и архиве учреждения для дел временного (до 10 лет включительно) хранения

 

 

9. Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени важности и решить, какие цели и задачи важнее всего, а какие могут подождать. Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя. Введение периодов планирования способствует более точной оценке обстановки в целом, облегчает выделение главного, повышает уровень исполнения и помогает руководителю принять правильное решение, как наиболее целесообразно использовать рабочее время.

Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

 

Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Предлагаем сформулированные нами десять "золотых" принципов планирования рабочего времени руководителя, выполнение которых поможет вам добиться лучшей организации вашей работы.

Формируйте рабочие блоки для крупных или сходных по характеру заданий. Тому, кто постоянно прерывает свою работу или кому мешают посторонние, для выполнения задания нужно значительно больше времени, чем сосредоточившемуся исключительно на выполнении работы такого же объема. Перерывы требуют дополнительных затрат времени и усилий для очередного "разбега" и "погружения" в работу.

Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы. Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь возможность работать спокойно, без каких-либо помех извне. Недопустимо, чтобы двери вашего рабочего кабинета были открыты всегда и для всех. Кроме того, все равно невозможно устроить так, чтобы вас всегда могли застать по телефону, ведь время от времени приходится выезжать к клиентам, на переговоры и т.п.

На переговорах устанавливайте регламент, а также определяйте затраты времени для выполнения определенных задач. Продолжительность выполнения той или иной работы обычно зависит от имеющегося в распоряжении времени. Едва ли не каждый деловой человек жалуется на слишком затяжные и малорезультативные переговоры. Выполняйте задания в порядке приоритета. По возможности выполняйте только важные дела (Принцип Парето)

 

 

Оформление документов личного состава

Они являются важнейшими документами составляемыми в процессе документирования функций кадровой службы предприятия. Приказами оформляются: прием, перевод и увольнение работников; предоставление им отпусков и командирование; изменение условий и оплаты труда, присвоение разрядов и изменение анкетно-биографических данных; поощрения и наложение взысканий.
Для оформления приказов по личному составу необходимо письменное обоснование, в качестве которого могут выступать: личное заявление работника, контракт, докладная записка руководителя структурного подразделения (например, о переводе работника или о направлении его в командировку), акт (например, о нарушении дисциплины), служебное письмо другой организации с запросом на перевод работника, свидетельство о браке, отражающее факт изменения фамилии работника.
Приказы по личному составу оформляются и ведутся строго от приказов по основной деятельности. Тексты большинства приказов по личному составу не имеют констатирующей части и глагола «ПРИКАЗЫВАЮ», как это принято в приказах по основной деятельности. Поэтому кадровые приказы сразу начинаются с распорядительного действия: «ПРИНЯТЬ», «НАЗНАЧИТЬ»,
«ПЕРЕВЕСТИ», «УВОЛИТЬ», «ИЗМЕНИТЬ ФАМИЛИЮ», «ПРЕДОСТАВИТЬ ОТПУСК»,
«КОМАНДИРОВАТЬ».
Различают простые (индивидуальные) и сложные (сводные) приказы по личному составу. В индивидуальных содержится информация только об одном сотруднике, в сводных – о нескольких сотрудниках независимо от того, под какие управленческие действия они подпадают. При составлении сводных приказов следует учитывать, что в едином документе не должно содержаться информации с разными сроками хранения. Поэтому рекомендуется выделять приказы о предоставлении отпусков и командировании сотрудников, которые имеют краткий (3 года) срок хранения в отличие от других кадровых приказов, хранящихся 75 лет. В индивидуальном порядке оформляют, как правило, и приказы о поощрениях и наказаниях, учитывая их специфическую воспитательную роль.
Каждый пункт приказа по личному составу должен быть сформулирован в строгом соответствии с требованиями КЗОТ. Постоянной информацией для любого кадрового приказа является указание распорядительного действия (уволить, премировать, перевести), фамилии и инициалы работника (имени и отчества полностью – при приеме на работу), должности и структурного подразделения
(если предприятие имеет структурные подразделения), даты вступления в силу данного пункта приказа (если она не совпадает с датой регистрации приказа).
Состав других сведений в пунктах приказа по личному составу определяется спецификой распорядительного действия.
При приеме на работу обязательно указывается установленный размер оплаты труда (оклад, надбавка, индексация) и, при необходимости, условия приема: временно (с … по …), с испытательным сроком (его продолжительностью).
При переводе на другую работу – новая должность и подразделение, вид перевода (для временных переводов – с указанием продолжительности), причина перевода (в полном соответствии с требованиями КЗОТ), изменение оплаты труда (если оно возникает).
При увольнении – причина увольнения, согласно статьям КЗОТа.
При предоставлении отпуска – его вид, продолжительность, даты начала и окончания.
При командировании – дата и продолжительность командировок, место направления, наименование предприятия.
При поощрениях и наказаниях – причина и вид поощрения или высказывания.
Каждый пункт приказа по личному составу должен заканчиваться ссылкой на письменное основание данного распорядительного действия.

Приказы по личному составу доводятся до сведения работников под расписку. Виды ознакомления работников могут располагаться либо непосредственно после текста каждого пункта приказа, либо после подписи руководителя предприятия.
Проект приказа по личному составу, обычно, согласовывается со следующими заинтересованными должностными лицами: с главным бухгалтером, юрисконсультом, с руководителями структурных подразделений, работники которых упоминаются в приказе. Предусмотрено обязательное визирование приказов по личному составу руководителем кадровой службы (в небольших организациях – работником, ответственным за ведение кадровой документации).
Приказы по личному составу обязательно регистрируются (отдельно от приказов по основной деятельности). В качестве регистрационной формы используют книгу (журнал) регистрации (при сравнительно небольшом количестве кадровых приказов, издаваемых в течении календарного года) или регистрационные карточки (при больших массивах приказов для удобства справочно-поисковой работы). В регистрационной форме указываются: дата и номер приказа, содержание, кем подписан приказ. С учетом различий в сроках хранения приказов по личному составу рекомендуется индексировать
(нумеровать) их по следующему правилу: к порядковому номеру приказу добавляется буквенное обозначение (чтобы отличить его по номеру от приказа по основной деятельности). Целесообразно ввести разные буквенные обозначения для разных по содержанию кадровых приказов, например: № 28/к – приказ о движении кадров,(прием, перевод, увольнение, изменение кадровой информации), № 12/км – о командировании, № 45/о – об отпуске, № 32/п – о поощрении.
Информация, содержащаяся в приказах по личному составу (сведения о работе и поощрениях) фиксируется в трудовых книжках.

 

 

Посетительский менеджмент

Всегда есть посетитель. Добрый или злой, требовательный, наивный, робкий и назойливый - всякий. Я повидал многих руководителей, которые жили и работали по принципу: «У меня двери всегда открыты!» Это, по крайней мере, нерационально, если не глупо вообще. Распахнув широко дверь своего кабинета, Вы не сможете, не сумеете жить своим умом, делать свое, нужное дело. Хорошо, если Ваш кабинет не станет курилкой для друзей или сотрудников.

Посетителем надобно управлять, управлять рационально, но решительно, порой даже жестко. Все думают, что главный вопрос, проблема у них, именно у них, но они-то все идут к Вашему делу, а его вести Вам.

Выстройте свой рабочий день так, чтобы было и резервное и спонтанное время. У Вас должен быть свой час! Или это 10-минутные перерывы-отлучки, да-да, научитесь отлучаться каждый час на 10-15 минут, или сделайте часовой (кроме обеденного) разрыв в активных делах, в общении, уйдите «в себя», подготовив заранее место для такого ухода. Дело от этого не пострадает, а выиграет. Работа с 8 до 8 – это чушь собачья, это самоуничтожение.

Сортируйте посетителей руками и умом секретаря. Хороший секретарь – половина дела. Не жалейте времени и денег на поиск и оплату труда секретаря-референта, это не то что окупится сторицей, это гарантия Вашего здоровья, успеха и удовлетворения делом.

Она, секретарь, должна уметь диспетчеризовать посетительский поток и по времени, и по месту, и по рангам сотрудников, стало быть, должна хорошо знать дела организации.

Чаще ходите по подчиненным сами. Собирайте, отсеивайте, решайте (или закрывайте) на ходу мелкие вопросы, ибо завтра они разрастутся в проблему, в сбой в работе коллектива.

Можно назойливого, но не нужного посетителя принять стоя в… в приемной, как бы случайно оказавшись там. Уйти от него практически, но формально выслушать…

Ходите на работу пораньше, запретите ходить к Вам до начала рабочего дня (кого надо вызывайте), а уходите вовремя, не задерживайтесь на работе. Вечерние бдения ужасно неплодотворны.

Посетительский менеджмент – не каприз руководителя, это необходимое условие сохранения работоспособности, здоровья и продуктивной работы.

Очень важно в работе с посетителями, сотрудниками ли, научиться различать манипулятивные действия собеседника. Не только откалибровывать их, но и защищаться или даже контрманипулировать. Манипуляцию мы чувствуем всегда, просто прислушайтесь к своему внутреннему голосу, - Вам станет как-то неуютно, неудобно, может быть, обидно или Вы начинаете «заводиться».

 

 

Проведение деловых бесед

В самом общем виде под деловой беседой понимается осмысленное стремление одного человека или группы людей посредством слова вызвать желание у другого человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы что-то в какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы.

Традиционно всякая деловая беседа проходит следующие этапы:

— начало беседы и установление контакта;

— передача информации;

— аргументирование (высказывание своих аргументов, выслушивание доводов собеседника, принятие или опровержение этих доводов);

— подведение итогов, принятие решения.

Начало беседы — это мост между нами и собеседником. Задачи первой фазы следующие:

— установление контакта с собеседниками;

— создание приятной (комфортной) атмосферы для беседы;

— привлечение внимания;

— пробуждение интереса к беседе;

— иногда, если необходимо, и «перехват» инициативы.

В качестве тем, которые рекомендуется использовать в начале беседы, следующие:

— какая-либо новость (но не шокирующая);

— собеседник и все что с ним связано;

— общие интересы и темы.

Основное требование к началу беседы — она должна начинаться с так называемого «Вы — подхода», то есть умения человека, ведущего беседу, поставить себя на место собеседника, чтобы его лучше понять.

Фаза передачи информации — вторая фаза деловой беседы. Она создает предпосылки для аргументации и состоит из четырех этапов:

— обозначение проблемы;

— собственно передача информации;

— закрепление информации;

— обозначение нового направления информирования.

Чтобы успешно пройти все четыре этапа, необходима:

— лаконичное и четкое построение передаваемой информации: чем больше информации будет адресовано собеседнику и чем неудобоваримей она будет, тем меньший объем информации запомнит наш собеседник;

— умелая постановка вопросов;

— изучение реакций собеседника;

— слушать собеседника.

Особенности восприятия человеком вербальной информации:

— фраза должна включать не более 11–13 слов (по некоторым источникам — не более 7);
— скорость произнесения должна быть не более 2–3 слов в секунду;

— фраза, произносимая без паузы дольше 5–6 секунд, перестает осознаваться;

— человек высказывает 80% из того, что хочет сообщить, а слушающие его воспринимают не более 70% из этого, понимают — 60%, в памяти же у них остается от 10 до 25%;

— при импульсивном эмоциональном реагировании обычно понимается не более трети воспринимаемой информации, поскольку возникающий при этом стресс готовит для активного ответа тело (выбрасыванием в кровь адреналина, активизацией дыхания и пульса, использованием резервов сахара и жира), блокируя «ненужную» в данный момент работу мозга.
Важно при всяком удобном случае развивать у себя навыки рефлексивного (активного) слушания, умения слушать. Те, кто действительно умеют прислушиваться к другим, обладают мощным средством влияния, средством, которое можно получить, обучившись следующим навыкам.

 

Приемы ведения дискуссий

Конструируйте свой образ.

Выступающий с трибуны аудитории кажется экспертом и вызывает доверие. Усилить впечатление об искренности человека и доверие к нему (а следовательно и эффект воздействия) возможно, если он ясно и выпукло аргументирует позицию, которая заслуживает доверия в том, что она явно не затрагивает его прагматические интересы и не приносит ему никакой выгоды (а лучше если противоположна интересам коммуникатора) и если он явно в лоб не пытается повлиять на аудиторию.

Определите свою роль.

Изучив аудиторию, перед которой вы собираетесь выступать определитесь с ролью, которую вы будете использовать при выступлении. Роли разнообразны: божества, покровителя, кумира, хозяина или господина, авторитета, виртуоза или ловкача, удава, дьявола.

Подготовка речи.

Выступление не должно содержать более семи основных идей, так как больше никто не запомнит. Важна краткость выступления. Способность к запоминанию информации очень ограничена, один из способов запомнить побольше информации - связать ее в виде пакетов. Необходимо хорошо структурированное содержание выступления так как способность успешного восприятия речи у слушателя сохраняется в течении 15 минут. Речь лучше всего записывать на карточки блоками. Особое внимание следует уделить началу и концу речи. Первые слова - настройка на аудиторию, поэтому начало должно быть ярким. Завершающая фраза резюмирует выступление, она должна звать к действию. Сама речь должна быть образной чем рассказывать о чем-то проще это продемонстриривать.

Настройка на аудиторию.

Необходимо завладеть аудиторией.

Выступление.

Создание контекста - настроиться на аудиторию, добиться резонанса, создать впечатление, что сейчас произойдет, что-то необычное, представьтесь собравшимся, поинтересуйтесь их именами. Если люди незнакомы можно создать для их взаимодействия контекст - совершить совместные действия: переставить стулья, столы, пересесть поближе. Не начинайте говорить, пока не наступит тишина, возьмите паузу аудитория сама наведет порядок. Или говорите очень тихо, чтобы вас услышать слушателям придется замолчать.

Корпоративная культура

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

 

Управленческая культура

Слово "культура" (от лат. cultura) буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком смысле термин "управленческая культура" употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Главная проблема культуры — воспроизводство самого человека, его знаний, навыков, материальных и духовных ценностей.

Очевидно, что это возможно только в системе определенных общественных отношений через различные виды деятельности, прежде всего творческой.

Можно выделить элементы управленческой культуры как органичной части общей культуры общества:

• управленческие знания (теория управления, менеджмента), соответствующие сознание, чувства, настроения;

• общественные отношения, прежде всего управленческие, организационные, которые материализуют знания, нормы, образцы в своем содержании и в процессе социализации личности передают ей нормы и ценности общества, в том числе управленческие, делая их устойчивым элементом культуры человека;

• управленческая деятельность, носящая творческий характер, которая позволяет переводить знания, ценности общества в процессе социализации в устойчивые черты личности, творить как саму личность, так и ее культуру, нормы ее поведения, мотивы к инновационно-управленческой деятельности.

Механизм формирования управленческой культуры может быть представлен следующим образом:

• формирование знаний, управленческих концепций, проектов программ и т.д.;

• развитие управленческих отношений;

• мотивация творческой деятельности в сфере управления;

• утверждение уважения в обществе к общественным институтам, государству, законам, морали, праву;

• разработка и внедрение управленческих технологий, которые оптимизируют сам процесс управления и объединяют в одно целое управленческие знания, отношения и творческую деятельность, работу общественных институтов.

Подчеркнем, что в управленческой культуре особое значение имеют рациональное начало, знания, современные концепции, наукоемкие технологии. Совершенно очевидно, что особое управленческое действие начинается с познания сути происходящих процессов, выдвижения новых идей, установок, что характеризует прежде всего содержание управления, уровень управленческого мышления Без умения выдвинуть инновационные цели и задачи управления, а затем найти адекватные методы их решения не может быть эффективного управления.

 

Организационная культура

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

• личная инициатива;
• готовность работника пойти на риск;
• направленность действий;
• согласованность действий;
• обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
• система вознаграждений;
• готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
• степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

• явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
• неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

• экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
• интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находи