Службовий етикет секретаря керівника

Секретаріат — дуже важливий підрозділ в організації. Перефразовуючи відомий вислів про театр, який починається з вішалки, можна сказати, що організація починається з секретаріату (приймальні). Секретаріат — обличчя організації.

Співробітники секретаріату звільняють керівника (шефа) від багатьох робіт адміністративного характеру, сприяють тій організації праці, яка найбільш прийнятна для нього, тобто звільняють його від роботи рутинного або організаційного характеру, тим самим дають можливість зосередитися на основних напрямах діяльності.

Співробітники секретаріату відповідають на телефонні дзвінки, приймають і відправляють повідомлення факсом, встановлюють телефонну і інші види зв'язку для шефа, підбирають потрібну інформацію, оформляють документи для службових відряджень, беруть активну участь в підготовці і проведенні прийому відвідувачів, приймають від відвідувачів документи на підпис шефові і т.п.

Межі діяльності і відповідальності секретаріату вельми різні: вони залежать від масштабу організації, особливостей характеру функціонування організації, від особових рис того менеджера, якого даний секретаріат обслуговує, і т.п. Секретаріат може складатися з однієї людини — секретаря, а може бути розгалуженою і численною службою.

Робота секретаріату багато в чому визначає ефективність діяльності того менеджера, якого він обслуговує.

Розглянемо вимоги ділового етикету по відношенню до секретаря. Для зручності викладу матеріалу говоритимемо про одного секретаря, хоча набір секретарських обов'язків може бути вельми обширний і вимагати більшого числа співробітників.

Як правильно говорити: «секретар» або «секретарка»? Річ у тому, що у французькому, італійському і деяких інших мовах є рівноправні терміни: «секретар» (чоловіч. роду) і «секретарка» (жін. роду). У російській мові немає цього терміну в жіночому роді. «Генеральша» і подібні словесні конструкції позначали в колишні, дореволюційні часи не формальну посаду, а ту персону, яка була дружиною людини, яка мала посадовий статус генерала. Зараз термін «генеральша» зник з ужитку, будучи заміненим словосполученням «дружина генерала». До речі, такі слова, як «учителька», «майорша», до цих пір уживаються малоосвіченою частиною населення, безвідносно до того, чи має дана особа посаду вчителя і є при цьому жінкою (вчителька) або має статус дружини вчителя-чоловіка.

Виходячи з сказаного, можна зробити висновок: оскільки в російській мові немає граматичної конструкції для жінки-секретаря, не слід займати місце відсутньої граматичної форми помилковою формою «секретарка». Незалежно від статі особи, що посідає цю посаду, слід використовувати граматичну форму «секретар».

Професійний секретар повинен мати високий рівень особистої культури, знання, потрібні для виконання посадових обов'язків, і уміти використовувати їх на практиці в повсякденній діяльності.

Робота секретаря більшою мірою, чим інших співробітників, вимагає знань правил ділового етикету, а також певних природних якостей — доброзичливості, оптимізму, врівноваженості, стриманості, відчуття власної гідності.

Секретар — одна з найважливіших посад організації, оскільки він контролює проходження і правильне оформлення документів, отриманих від свого керівника. Якщо яка-небудь третя особа формує і друкує той або інший документ, секретар тримає цей процес під контролем.

Секретар своєчасно повинен нагадати про майбутні ділові зустрічі і допомогти менеджерові до них приготуватися. Секретар має тактовно, м'яко, але одночасно рішуче позбавляти свого керівника від небажаних або зайвих контактів з відвідувачами. Таке завдання виникає протягом навіть одного дня багато разів.

У тандемі «керівник — секретар» обов'язки є не тільки у секретаря, але і у другої партнерської сторони. Менеджер, у свою чергу, повинен інформувати секретаря про своє місцеперебування (якщо він йде з кабінету), про свої ділові наміри на найближчий час і т.п., оскільки секретар повинен мати рацію щоб відповісти на питання: «Коли прийде пан N?», чи «Отримав пан N мої документи?» і т.п.

Зарубіжні бізнесмени в приватних розмовах, а іноді в ділових листах, виражають подив і незадоволеність тим, що секретарі російських бізнесменів далеко не завжди мають в своєму розпорядженні потрібну інформацію про те, коли, де і за яких умов можна побачитися з їх шефом, і не можуть відповісти на досить примітивні питання в рамках сфери своєї передбачуваної компетенції.

Вкажемо на основні обов'язки секретаря і відповідні вимоги ділового етикету.

Робота з поштою. Секретар розкриває пошту, що приходить на ім'я керівника, сортує її. З дозволу свого керівника секретар може сам відповісти на деякі нескладні листи. В деяких випадках секретар може ухвалити рішення про передачу ділових листів іншим співробітникам, якщо, наприклад, керівник у відпустці або відсутній достатньо довго з інших причин.

Існує також наступна практика роботи з поштою. Менеджер, проглядаючи ділові листи і іншу ділову кореспонденцію, коротко повідомляє секретаря, що і як потрібно відповісти на той або інший лист, а секретар потім самостійно пише відповіді, завершуючи лист відповідними «формулами ввічливості», друкує лист (або організовує друкування) і передає його на підпис. Для самостійного написання ділового листа потрібна висока кваліфікація секретаря, знання ділової кореспонденції, принципів її складання і оформлення.

Неприпустимо для секретаря накопичувати нерозпечатану, нерозібрану пошту, довго не давати відповіді на одержані ділові листи.

Телефонні розмови. Вони повинні бути гранично ввічливими, інформацію слід передавати стисло, відповідати на питання повно, щоб не викликати потік нових питань. Форма відповіді на телефонний дзвінок «Алло» в діловій обстановці недопустима, оскільки це неофіційна відповідь. Відповідаючи на дзвінок, слід назвати організацію (або її відділ, якщо організація чимала) або посаду особи, секретарем якої є той, хто зняв трубку (наприклад, «Приймальня ректора М»), потім сказати: «Слухаю Вас».

Поточна робота. Щодня на початку робочого дня секретар повинен проглянути свої колишні записи про справи, намічені на даний день, виділити серед них головні і невідкладні і приступити до їх виконання. Документи слід зберігати в теках, кожна з яких має спеціальне призначення.

Ділові зустрічі. Секретар нагадує своєму шефові про ділові зустрічі, готує до них необхідну документацію, оформляє матеріали результатів зустрічі, контролює терміни виконання рішень, прийнятих в ході ділової зустрічі.

Секретар також виконує ряд інших робіт по вказівці свого керівника.

Вимоги ділового етикету до зовнішнього вигляду і манер секретаря достатньо прості, проте ступінь їх виконання часто служить підставою для формування певної оцінки не тільки шефа як ділової людини, але і організації в цілому. Тому якщо секретар — жінка, недопустимі надмірна косметика, зайві прикраси (довгі сережки, багато кілець).

Переважний одяг для секретаря такий, як і для будь-якої ділової жінки, — костюм або строге плаття. Виключені джинси і інший одяг з джинсової тканини, лосини, брюки в обтягування; шорти, майки і т.д. Не можна знаходитися на роботі в босоніжках, спортивному взутті, без панчох.

Секретар виконує окрім інших і представницьку функції в організації, тому у нього повинен бути доглянутий вигляд, одяг потрібний елегантний, модний, але в помірному прояві (наприклад, довжина спідниці допускається по коліна, але не вище).

Секретар має особисті контакти з великою кількістю людей: це і співробітники організації (проте якщо організація велика, то секретар особисто знайомий далеко не зі всіма); це і сторонні відвідувачі, також не завжди знайомі. Про необхідність дотримувати ввічливість, такт, люб'язність при таких контактах мовилося вище.

Можна стверджувати, що етика ділових відносин особливо вимоглива до секретаря, хоча саме робота секретаря дає привід, щоб не сказати «спокусу», більше, ніж на інших посадах, відступити від істини, тобто порушити етичні принципи. Як підтвердження приведемо цитату з одного джерела рекомендацій по діловому етикету (проте тактовно не указуватимемо автора і назву джерела): «Шеф використовує також свій робочий час для... занять, присвячених головним проблемам установи, якою він керує: готує доповіді або готує переговори із зарубіжними клієнтами. Це вимагає тиші і спокою. Секретарка (-«ша»!) в даному випадку охороняє шефа від небажаних візитів співробітників і відвідувачів. Одним говорить, що шефа немає, а іншим — що у нього відвідувач, третім — що він готується до важливої розмови».

Залишається тільки поспівчувати тим читачам, які із старанністю вивчатимуть рекомендації, подібні останньою, тому що такі вказівки можна назвати «рекомендаціями по неетичній поведінці секретаря».

На закінчення можна ще раз послатися на відому істину: внутрішня особиста культура — основа етичної поведінки і слідування нормам ділового етикету.

Службовий етикет керівника

Керівник повинен бути компетентний в своїй області. Якщо він не володіє необхідною підготовкою, створюється небезпечне для справи положення, коли некомпетентна людина отримує право вирішувати, а компетентний — зобов'язується виконувати некваліфіковані рішення. Компетентність керівника — передумова його авторитету. Звідси витікають істотні вимоги службового етикету, що відносяться до керівника будь-якого рангу;

· оволодіння наукою управління;

· вдосконалення професійних знань;

· підвищення загальної культури.

Керівник ніколи не повинен вважати себе єдиним фахівцем у всіх питаннях, що вирішуються колективом. Цілком імовірно, що він некомпетентний в яких-небудь вузькоспеціальних питаннях, за рішення яких хоч і відповідає, але практично ними не займається (а займається хто-небудь з підлеглих). Він не повинен соромитися того, що знає менше за підлеглого. Звернувшись до підлеглому: «У цьому питанні Ви компетентніші, ніж я, скажіть, яке Ваша думка», — керівник, з увагою ставиться до кваліфікованих думок підлеглих, забезпечує собі хороший діловий контакт з ними, набуває репутації людини, позбавленої зарозумілості.

Далекоглядний, розумний керівник ніколи не висловить остаточної думки, не вислухавши, не проаналізувавши і не оцінивши всесторонньо думки підлеглих, у тому числі і ті, які в корені розходяться з його думкою. Тому з самого початку керівної діяльності дуже важливо навчитися не «відмітати чужі погляди» лише тому, що вони чужі.

Керівник зобов'язаний ухвалювати рішення, вимагати їх виконання підлеглими і нести відповідальність за ухвалені рішення. Авторитет рішення, а значить, і керівника, буде сильніше, якщо воно засноване на розумному підході, доцільності, всебічної продуманості, а не на адміністративній силі.

Службовий етикет зобов'язує керівника уміти організувати справу так, щоб службові обов'язки підлеглих були чітко розмежовані, і кожен відповідав за доручену ділянку роботи. Керівник повинен уміти чітко формулювати свої вимоги до виконавця, а також уважно вислуховувати звіти підлеглих. Довіра до людини повинна поєднуватися із строгим контролем за виконанням роботи.

 

 

Лекція 10

КОНФЛІКТИ НА ПІДПРИЄМСТВІ

ТА ЗАСОБИ ЇХ РОЗВ’ЯЗАННЯ

1.Управління конфліктами в компанії.

2.Система управління персоналом на підприємстві.

3. Конфлікти в діловому спілкуванні.

4.Запобігання розвитку конфліктів

Методичні рекомендації до вивчення розділу

1. Прочитайте. Складіть тезисний план.

2. Зверніть особливу увагу на поняття, виділені жирним шрифтом і курсивом. Випишіть їх пояснення.

3. Законспектуйте основні положення.

4. Складіть самостійно контрольні питання до розділу.

 

 

Управління конфліктами в компанії. Конфлікт - природна частина людського життя. Всі люди мають унікальні надії, ідеї, і цінності, які часто не співпадають з ідеями і цінностями інших людей. Для менеджерів і інших співробітників, конфлікт є одним з головних джерел напруги (стресу) на роботі. Також у багатьох випадках, на вирішення конфліктів витрачаються дорогоцінні людські і інші ресурси, які могли б були набагато краще використані в інших напрямах, включаючи безпосереднє виконання трудових функцій.

 

Чи можливо керувати без конфліктів? Дивлячись що сприймати під конфліктом. Якщо вважати конфліктом кожну розбіжність або дискусію, то управління без конфліктів, звичайно ж, не можливо навіть представити.

 

Найчастіше конфлікти приносять людям багато неприємних хвилин, тому реакція на них однозначна - несхвальна. Але з сучасної точки зору деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані, корисні.

 

Залежно від можливих наслідків виділяють функціональні і дисфункціональні конфлікти.

 

Функціональний конфлікт краще всього визначити як низький і керований рівень заперечень, який може збудити мотивацію творчих або незапрограмованих рішень. Такий конфлікт дозволяє виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, дозволяє проаналізувати велику кількість альтернатив, звернутися до невикористаних резервів і зробити багато що з того, що здається неможливим в звичайних умовах.

 

Це робить процес вироблення рішення групою або окремим керівником ефективнішим, дає можливість людям виразити свої думки і відчуття, задовольнити потребі в пошані і владі. Це також допомагає ефективніше виконувати плани, проекти і в результаті створює умови для інтенсивного розвитку організації. Наприклад, конфлікт може бути більш функціональним в групах, які приймають нові, нестандартні підходи: дослідження, реклама, інші.

 

Функціональний конфлікт може протиставити дісфункциональной або руйнівній формі конфлікту. Дисфункціональний конфлікт викликає нестримне заперечення і незадоволеність, руйнує зв'язку усередині організації, підриває мораль, піднімає боротьбу між членами, і кінець кінцем має несприятливий ефект на ефективність роботи компанії. У надзвичайній формі цей тип конфлікту може серйозно зруйнувати функціональність колективу.

 

Що ж відрізняється функціональний від дисфункціонального конфлікту? Для визначення відмінностей необхідно дивитися на тип конфлікту. Існує три типи конфліктів: пов'язаних із завданням, відношенням, і процесом.

 

Конфлікт пов'язаний із завданням стосується змісту і цілей роботи. Конфлікт відносин зосереджується на міжособових відносини. Конфлікт процесу торкається, того як необхідно виконувати роботу. Практика показує що конфлікти пов'язані з відношеннями усередині групи майже завжди є дисфункціональнимі. Чому? Тертя і міжособова неприязнь, властиві зіткненням індівідумів ведуть до збільшення конфліктів ситуацій і зменшують взаємне розуміння, таким чином перешкоджають виконанню організаційних завдань. З іншого боку, низький рівень конфлікту пов'язаного з процесом виконання роботи і низький рівень конфлікту завдання є функціональні.

 

Таблиця 1. Відмінності між функціональним і дисфункціональним конфліктом.

Дісфункциональний конфлікт

Функціональний конфлікт

 

Відхиляє енергію від виконання реального завдання

Покращує якість вирішення проблеми

 

Знищує мораль, знижує дисципліну

Допомагає розглядати проблему в манері зіставлення

 

Поляризує індивідуумів і групи

Збільшує причетність (залучення)

 

Утрудняє сумісну взаємодію

Сприяє збільшенню продуктивності

 

Викликає безвідповідальну поведінку

Знімає «синдром покірності» у підлеглих

 

Створює підозру і недовір'я

Джерело інноваций, стимулювання до змін і розвитку

 

Заглиблює відмінності і суперечності

Сприяє виявленню управлінських проблем в організації

 

 

Центральним завданням керівників щодо організаційних конфліктів, є управління процесом - виконання всіх можливих дій з метою максимізації позитивних ефектів і мінімізації негативних. Найбільш ефективні методи управління конфліктними ситуаціями, що знижують негативні ефекти, є наступні:

 

1. Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональному конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівник з'ясовує всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.

 

У білоруських умовах дана проблема, як правило, найбільш гостра для курівників середньої ланки за відсутності розмежування функцій між підрозділами і рівнями управління, коли перед начальниками відділів ставитися завдання одночасного виконання різнорідних завдань, не зв'язаних між собою, однаково термінових і важливих.

 

2. Збалансованість робочих місць в компанії. Оптимізація функціональних взаємозв'язків між структурними елементами підприємства і окремими працівниками багато в чому залежить від того, якою мірою впорядковано само робоче місце. Робочим місцем називають систему взаємозв'язаних функцій і засобів, достатніх для їх виконання. Функції відображаються в обов'язках і відповідальності за їх виконання, а засоби — в праві і владі. Робоче місце має структуру, елементи якої повинні бути збалансовані.

 

Збалансованість робочого місця означає, що його функції повинні бути забезпечені засобами, і не повинно бути засобів, не пов'язаних з якою-небудь функцією. Обов'язки і права повинні бути взаємно урівноважені. Відповідальність повинна забезпечуватися відповідною владою, і навпаки. Розбалансованість робочого місця веде до виникнення функціональних суперечностей, які, врешті-решт, породжують міжособові конфлікти працівника, як з колегами по роботі, так і з керівниками.

 

3. Координаційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Якщо два або більш за підлеглих мають розбіжності з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому ухвалити рішення.

 

Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий чудово знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися. Проте, при проектуванні складних організаційних структур, наприклад, матричною, принцип єдиноначальності втрачає свою актуальність, і може використовуватися детальніший опис взаємозв'язків між підрозділами.

 

4. Місія (загальна організаційна мета). Встановлення місії компанії - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля два або більш за співробітників, групи або відділи. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі, - направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

 

5. Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дісфункциональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок до досягнення загальних організаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і прагнуть підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливий, щоб система винагороджень не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

 

6. Оптимізація структури підприємства. Попередження конфліктів тісно пов'язане з оптимізацією структури фірми, з одного боку, як організації, з іншої — як соціальної групи. Менеджер, як ніхто інший, представляє відповідність структури підприємства тим завданням, які воно вирішує зараз. Структура компанії не повинна бути чинником, що є достатній і гальмуючим, у функціонуванні підприємства. Через своє посадове положення менеджер може і повинен забезпечувати максимальну відповідність формальної і неформальної структур колективу завданням, що стоять перед ним. Це забезпечить мінімізацію суперечностей, що виникають між структурними елементами підприємства, і зменшить вірогідність виникнення конфліктів між співробітниками. Також побудова на основі організаційної структури компанії фінансової структури дозволяє керівникам і співробітникам чіткіше усвідомлювати своє місце в організації, функції, і так же виглядають результати своєї роботи.

 

7. Професійний психологічний відбір. «Кого відбереш, з тими і працюватимеш» — ця аксіома, на жаль, дуже часто порушується. Відповідність працівника максимальним вимогам, які може пред'явити до нього посада, є важливою умовою попередження конфліктів. Призначення співробітника на посаду, якій він не повною мірою відповідає по своїх професійних, етичних, іншим психологічним і фізичним якостям, створює передумови для виникнення конфліктів між цим працівником і його начальниками, підлеглими, товаришами по службі. Тому, призначаючи на посаді компетентних, порядних, працелюбних, здорових співробітників, ми тим самим запобігаємо виникненню багатьох міжособових конфліктів.

 

8. Підготовка компетентних менеджерів різних рівнів. Менеджера, чудово підготовленого, з солідним досвідом управлінської діяльності дуже складно підібрати ззовні, з боку. Зазвичай управлінці ростуть «удома», в стінах свого підприємства. Тому потрібно створювати умови для професійного зростання будь-якого працівника, а тим більше — менеджера. Це пов'язано не тільки з його майбутнім і майбутнім підприємства — це, в першу чергу, пов'язаний з сьогоденням. Стабільність і успіхи підприємства є результатом, перш за все, ухвалення оптимальних управлінських рішень, що визначають діяльність інших працівників, особливо підлеглих. Некомпетентні управлінські рішення провокують виникнення у керівника конфліктів з тими, хто їх виконуватиме і бачить їх непродуманість.

 

9. Розвиток гласності в діяльності адміністрації. Систематичне інформування співробітників по різних комунікаційних каналах: через керівників відділів, e-mail, internet site і т.д. про полягання справ в організації і перспективах її розвитку, з безумовним збереженням технічних, технологічних і комерційних секретів і таємниць.

 

10. Організація сумісного дозвілля керівників і персоналу. У цьому плані інтерес представляє досвід ряду японських фірм. Так, багато хто з них практикує спортивні зустрічі між підрозділами, групові туристичні поїздки, сумісні (разом з керівниками) відвідини барів, групові пікніки. Крупні корпорації надають таким, що служить для проведення сумісного дозвілля спортивні зали, тенісні корти, сприяють формуванню добровільних об'єднань по інтересах (спортивним, культурним).

 

Система управління персоналом на підприємстві

 

Управління трудовими ресурсами на будь-якому підприємстві включає два взаємозв'язані аспекти. З одного боку, для підприємства необхідно, щоб в його розпорядженні була достатня кількість персоналу відповідної кваліфікації в потрібний час і потрібному місці. З іншого боку, працівники зацікавлені в сприятливих умовах праці і високих заробітках.

 

Координацію і облік цих інтересів охоплює система управління персоналом. Вона включає наступні елементи:

планування трудових ресурсів;

пошук і відбір працівників;

профорієнтація і адаптація, навчання і підвищення кваліфікації;

оцінка трудової діяльності;

зміна статусу працівника.

 

На практиці всі ці заходи об'єднують в оперативний план роботи з персоналом. Для розробки оперативного плану підрозділам, які займаються плануванням трудових ресурсів, необхідно мати в своєму розпорядженні обширну інформацію про склад наявного персоналу, його структуру (кваліфікація, чисельність робочих, службовців і т.д.), текучість кадрів, робочий час і його втрати із-за простоїв і хвороб, заробітну плату персоналу і витрати на соціальні потреби. Подібна інформація є базою даних для ухвалення рішень по кадровим питанням.

 

Планування потреби в трудових ресурсах є початковою і найважливішою стадією процесу кадрового планування. Помилки на цьому етапі можуть дорого обійтися підприємству. Недолік трудових ресурсів може привести до зменшення об'єму випуску продукції і послуг, внаслідок чого покупці перейдуть до інших виробників. В той же час надлишок робочої сили вплине на невиправдане збільшення витрат на заробітну плату і подальше скорочення персоналу.

 

Планування потреби в персоналі ґрунтується на інформації, що міститься в планах матеріально-технічного постачання, фінансовому, інвестиційному, виробничому, збутовому і організаційному планах, а також в штатному розкладі. Як правило, для виявлення потреби в трудових ресурсах в конкретному підрозділі беруть участь їх керівники. На цьому етапі відбувається оцінка наявних ресурсів, яка полягає у встановленні кількості людей, що виконують конкретні операції, і якості їх праці.

 

Далі розробляють прогноз чисельності персоналу відповідно до стратегічних і короткострокових планів підприємства. При цьому необхідно визначити попит на робочу силу на даному підприємстві. Крім емпіричних процедур існує цілий ряд моделей, які дозволяють прогнозувати потребу в трудових ресурсах. Інша сторона прогнозування полягає у визначенні об'єму пропозиції, тобто кількості працівників в певному сегменті ринку. В умовах структурної перебудови економіки змінна структура попиту і пропозиції робочої сили підсилює сегментацію ринку праці і конкуренцію за робоче місце.

 

У разі недоліку на підприємстві працівників тієї або іншої кваліфікації відділ кадрів здійснює їх пошук на ринку праці з урахуванням особливостей місцевого ринку праці (кількість незайнятих, кваліфікацію кадрів і т. д.). Кризова ситуація, в якій прибуває вітчизняна економіка останніми роками, поставила підприємства перед альтернативою звільнення співробітників або роботи персоналу неповний робочий тиждень.

 

Одним з важливих завдань планування трудових ресурсів є аналіз професійних функцій, який необхідний для з'ясування виконуваних працівниками завдань, а також професійних і особових вимог до них. Інформацію, необхідну для такого аналізу, можна отримати різними методами.

 

Наприклад, провести опит або анкетування працівників. Але найбільш об'єктивні методи, вживані при технічному нормуванні праці (фотографія і/або хронометраж робочого часу), внаслідок чого виявляють резерви робочого часу працівника. Зазвичай таку роботу виконують безпосередньо на робочому місці співробітники відділу праці і заробітної плати. Це обов'язковий елемент організації праці на кожному підприємстві. На основі такого аналізу визначають норми витрат праці на підприємстві (вироблення, часу, обслуговування, змінного штату і т.д.), а також складають посадові інструкції або описи виробничих операцій.

 

В процесі пошуку і відбору працівників який здійснюють фахівці з відділу кадрів, створюють необхідний резерв кандидатів на посаді і спеціальності. Поповнення кадрів відбувається за рахунок внутрішніх резервів, тобто перерозподіли завдань, переміщення працівників в рамках підприємства або додаткової роботи, і зовнішніх джерел, з яких підбирають нових працівників.

 

Більшість підприємств вважають за краще проводити набір серед своїх співробітників. Це дає ряд переваг, оскільки підвищується зацікавленість працівників, і вимагає менше витрат для підприємства. Разом з тим, недоліком цього підходу є те, що на підприємство не приходять нові люди з свіжими поглядами, що негативно відбивається на його діяльності, особливо це відноситься до ІТР і службовця. Одним з внутрішніх джерел поповнення кадрів є прохання до своїх співробітників порекомендувати на роботу їх друзів і знайомих.

 

Методи пошуку потенційних співробітників із зовнішніх джерел включають оголошення про вакансії в засобах масової інформації або звернення в агентства по працевлаштуванню. Крім того, залучення молодих кадрів практикують з вузів і інших учбових закладів. Перевагою використання зовнішніх джерел поповнення персоналу є ширший вибір кандидатів, можливість повного покриття потреби підприємства в кадрах, поява людей з свіжими поглядами. До недоліків же можна віднести вищі витрати на залучення кадрів, тривалий період адаптації, погане знання проблем підприємства.

 

Як правило, із загального числа претендентів відбирають декілька найбільш відповідних. Основою для відбору є анкета і/або резюме про освіту, досвід роботи і особистих даних. Після цього зазвичай проводять співбесіду з кожним кандидатом, під час якого співробітники відділу кадрів уточнюють зведення про кваліфікацію претендента, отримують уявлення про особу кандидата.

 

Окрім співбесіди претендентам може бути запропоновано пройти тестування. Тести використовуються для виявлення інтелекту, здібностей, кмітливості, у ряді випадків і фізичного стану. Найчастіше застосовують тести для визначення кваліфікації, наприклад, уміння працювати з певним верстатом, пристроєм, машиною. Крім того, у ряді випадків використовують психологічні тести для визначення енергійності, інтелектуального рівня, упевненості в собі претендента.

 

Проте, не дивлячись на інформативність подібного роду тестів, вони не можуть дати повної гарантії придатності або непридатності кандидата. Тому рішення про найм може бути ухвалене на основі аналізу всього комплексу відомостей про нього. При ухваленні остаточного рішення враховують думку майбутнього безпосереднього начальника працівника.

 

Конфлікти в діловому спілкуванні

 

Ділове спілкування, як і будь-яка жива взаємодія, між людьми володіє всіма його перевагами і недоліками, у тому числі і нерозумінням співбесідника, небажанням враховувати його інтереси, негативними емоційними установками, здатними перерости в конфлікт. Зазвичай прийнято розділяти поняття "Конфліктна ситуація" і "взаємодію в конфліктній ситуації".

 

Можливі різні напрями взаємодії людей в конфліктній ситуації:

позиція "конфронтації" припускає повну відмову від поступок партнерові тоді як він наполегливо вимагає своє

позиція "уникнення" можлива, коли взаємодія з партнером не представляє великого інтересу (наприклад, коли клієнтів і так дуже багато, або договір з партнером не обіцяє великого прибутку і т д.)

позиція "співпраці" - найпривабливіший вихід з конфліктної ситуації для обох сторін, але для його реалізації рідко складаються відповідні умови, оскільки це вимагає від учасників взаємодії виходу за межі своїх вузьких посадових обов'язків і здатності в рівній мірі враховувати свої і чужі інтереси

позиція "пристосування" описує такі ситуації, коли партнером дуже дорожать (наприклад, клієнтів дуже мало або партнерство дуже вигідно)

позиція "компромісу" - найбільш реальна і така, що часто зустрічається форма виходу з конфлікту, що припускає часткову відмову від свого інтересу на користь партнера за умови, що він готовий піти на взаємні поступки.

 

Запобігання розвитку конфліктів

 

Існують прийоми спілкування і дії на співбесідника, що дозволяють, уловивши перші ознаки конфлікту, що зароджується, зняти напругу ситуації.

 

Розвиток ролевого конфлікту, коли учасники взаємодії не приймають ролі друг лруга, можна запобігти простими прийомами. Наприклад, коли обидва його учасника претендують на роль "начальника", іноді досить сказати: "Ви самі керівник і, звичайно, краще за мене розумієте, що в такій ситуації я не можу поступити інакше...".

 

Для запобігання емоційному конфлікту, коли очевидно, що людина схвильована і нездібна оцінити ситуацію і зрозуміти співбесідника, спокійно і упевнено сказаною фразою типу: "Я розумію Вас, звичайно, це дуже неприємно, але що ж нам з Вами робити? Посудите самі і т.д...." слід направити співбесідника у бік раціоналізації ситуації, примушуючи його задуматися над шляхами виходу з утруднення. Таким чином, Ви перетворюєте ситуацію з емоційної в раціональну, поступово знижуючи висоту емоційної напруги.