Тема 11. Опыт стратегического управления зарубежных стран

Стратегическое планирование стало входить в практику управления американскими компаниями в конце 60-х – начале 70-х годов и носило характер общих намерений и направлений деятельности фирм. В 80-е годы в основу стратегического планирования была положена оценка целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности предприятия, которые зависят от их результативности в перспективе, причем на конкретном сегменте рынка.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг – решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденции прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития:

· финансовой;

· управления сбытом;

· производственной;

· распределения капиталовложений.

· Модели стратегического развития уже применяют более 30 % фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или СХЦ, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уровней. Модели используются, в основном, для оценки стратегического развития производственных отделений на 5 – 10 лет вперед.

Руководство преуспевающих компаний США основными стратегическими критериями развития фирмы называют:

· стратегию риска;

· стратегию идей менеджмента;

· стратегию действенности;

· стратегию упрощения;

· стратегию качества;

· стратегию лояльности и преданности;

· стратегию сотрудничества.

Управляющие многих компаний понимают, что «риск с умом» и возможные ошибки – часть платы за успех, личный рост сотрудников и рост всей компании.

Стратегия идей менеджмента основывается на предположении, что основной ценностью каждого бизнеса являются не деньги, товары, оборудование или здания, а идеи. Такая позиция является наиболее перспективной для инновационных компаний.

Стратегия действенности заключается в достижении значимых результатов за счет реализации запланированных решений путем решительных и настойчивых действий. Действуя напористо (не агрессивно) и гибко – считают американцы – менеджер способен достигнуть успехов.

Стратегия упрощения становится актуальной для мощных быстро развивающихся и зрелых компаний, когда созданы многозвенные структуры управления и процесс руководства становится весьма сложным и запутанным. Упрощение системы руководящих звеньев, принятие решений, контроля и коммуникаций позволяет фирме стать более гибкой в управлении и быть готовой к стратегическим изменениям.

Стратегия качества положена в основу работы многих американских фирм. Высокое качество прямо снижает издержки за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшение случаев возврата товара покупателями вследствие имеющихся дефектов и сокращение объема послепродажного обслуживания и гарантийного ремонта.

Даря сотрудникам лояльность и преданность, вы «получите их в ответ» - таков девиз американской авиакомпании «Дельта». Именно этот девиз и принятая на фирме стратегия лояльности и преданности позволили авиакомпании добиться впечатляющих успехов в трудные времена (всеобщая забастовка диспетчеров США, 1981 г.). В то время, как различные авиакомпании уволили более пяти тысяч служащих, «Дельта» выполнила более чем на 80 % план полетов и не уволила ни одного человека. А в конце финансового года «Дельта» сообщила о росте своей прибыли на 57 %и об увеличении на 19 %годового дохода по сравнению с предыдущим.

Система стратегического менеджмента в Японии возникла раньше, чем в США, западно - европейских странах и применяется гораздо шире.

Особое внимание в системе стратегического управления в Японии придается разработке целей, составляющих основу долгосрочного планирования.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: «продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они прежде всего связывают с рискованностью капиталовложений за рубежом.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, - одна из важнейших отраслей принятия решений. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

Сделав качество культом, символом организации, руководство, в первую очередь, заботится о своих потребителях (надеясь на взаимосвязь с их стороны) и о том, чтобы сотрудники ощущали гордость за результаты своего труда и за свою организацию.

Один из самых эффективных подходов к принятию решений демонстрируют японские управленцы.

Японские работники обсуждают решение всей организацией до тех пор, пока не буде т достигнуто согласие в понимании проблемы. И только после этого принимается окончательное управленческое решение.

Согласованное действие всех сотрудников фирмы по принятию решения является залогом успешной его реализации.

Анализ стратегического управления предприятий разных стран показывает, что национальные особенности в значительной мере влияют на выбор стратегии фирмами той или иной страны.

Например, итальянские фирмы являются мировыми лидерами в ряде мелких производств (осветительная аппаратура, мебель, производство обуви, шерстяных тканей, упаковочного оборудования и т.д.).

В противоположность Италии, в Германии верхний управленческий уровень имеет инженерное или техническое образование, поэтому заметна сильная тенденция к интеллектуализациии усовершенствованию процесса производства.

Нейтралитет Швеции и Швейцарии явился важным преимуществом для тех отраслей, которые во многом зависят от международного климата.

Фирмы разных стран резко отличаются по целям, мотивации работников и управленцев. Нации добиваются успеха в тех отраслях промышленности, где эти цели и мотивации совпадают с источниками конкуренции.

Заключая рассмотрение зарубежного опыта стратегического планирования и управления следует отметить многогранность и многовариантность различных подходов к проблеме стратегического менеджмента в разных странах. Но наиболее интересным является, безусловно, опыт двух стран – США и Японии.

Различия подходов японцев и американцев к стратегическому менеджменту очевидны. Так, если японский подход ориентируется на увеличение доли рынка и удельного веса новых изделий в общем выпуске продукции, то американские фирмы нацелены на ускорение отдачи инвестированных средств и на повышение стоимости акций.

В США опираются на индивидуальную инициативу менеджера, его предприимчивость, способность действовать самостоятельно, на относительно узкую специализацию. В Японии предпочитают делать упор на коллективные решения, универсальную многоплановую подготовку управляющих.