Тема 3. Оценка и анализ внешнего окружения

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником жизненной силы фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Ресурсы окружающей среды не безграничны, что налагает определенные требования к их сохранности и рациональному природопользованию. И, больше того, на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы в нужное время из внешней среды.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать свой потенциал на уровне необходимом для достижения целей фирмы, что дает ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Под внешней средой понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие учета при принятии хозяйственных решений.

Аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения, в первую очередь, теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе.

Наиболее целесообразным представляется классификация, при которой факторы разделены на шесть групп: эколого-экономические, политико-правовые, рыночные, международные, социальные и научно-технические (НТП).

Эколого-экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматические последствия для предприятия. Такие факторы как: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, спад производства, дефицит госбюджета, налоговая ставка, международный платежный баланс, изменение структуры государственных расходов, экологическое состояние среды, политика санкций и штрафов (в том числе и природоохранных) – должны постоянно диагностироваться. Каждый из них может представлять угрозу или новую возможность для фирмы.

Политико-правовые факторы. Участие лидеров производства в политике является четким ориентиром и указывает на важность государственной политики для предприятия, т.е. руководство фирмы должно внимательно следить за нормативными документами центра и местных властей, кредитами правительства и регионов, ограничениями по найму, принятием нормативных активов, имеющих обратную силу, соглашениями по тарифу и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами, уделить пристальное внимание регламентации природоохранной деятельности и тенденциям ее развития.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная среда - предмет постоянного беспокойства для фирмы. Это изменение демографических и экологических условий, жизненные циклы различных изделий и услуг, распределение доходов населения, уровень конкуренции и т.д. Особое значение в условиях рыночных отношений приобретает взаимосвязи предприятия с поставщиками и потребителями на основе долговременных прямых договоров. В целом, анализ рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегию и укрепить позицию предприятия по отношению к конкурентам.

Ни одно предприятие не может позволить себе игнорировать фактические и возможные реакции конкурентов. Руководитель обязан в любой момент ответить на вопросы: “Что движет конкурентом? Что делает конкурент? Что он может сделать? Какие последствия для предприятия принесут его деяния?”.

Руководство фирмы должно знать:

· Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

· Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

· В чем уязвимость конкурента?

· В чем заключаются его сильные стороны?

· Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные идеи со стороны конкурента?

Международные факторы. Для фирм, действующих на международном рынке, угрозы и возможности могут возникнуть в результате доступа к сырью в других странах, изменений возможного курса и политических решений в странах-инвесторах или странах-рынках.

К другим международным факторам можно отнести: либерализацию внешнеэкономических связей, приток зарубежных товаров-конкурентов, сложности выхода отечественного производителя на внешний рынок, возможность экономических и военных конфликтов.

Социальные факторы. Эти факторы включают в себя меняющиеся ожидания, отношения и права членов общества: роль женщины и нацменьшинств в обществе; движение в защиту потребителей; рост мобильности населения; отток высококвалифицированных специалистов за рубеж; снижение уровня образования; рост платных услуг в системе образования и здравоохранения; рост бедности, преступности, экологической опасности и т.д. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для предприятий, поэтому фирма должна сама преобразовываться и приспосабливаться к окружающей среде.

Научно-технические факторы и НТП. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии, отрасли смежных производств, хотя далеко не все предприятия быстро подвергаются воздействию технического прогресса.

Необходимо иметь в виду, что появление новых, более совершенных экологически чистых товаров у конкурентов неразрывно связано с инновациями производства на базе модернизированных или новых ресурсосберегающих и безотходных технологий, поэтому весьма важным является не только отслеживание появления этой технологии у конкурентов или в отрасли, но и ее предвосхищение. При этом особое внимание уделяется развитию новых чистых, безотходных технологий, а также энерго- и ресурсосберегающих способов производства товаров и услуг.

Выявленные факторы подлежат тщательному анализу и оценке с целью определения сильных и слабых сторон фирмы.

Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов с учетом их экологической чистоты и последствий, а также деятельности фирм в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды.

Оценка внешней среды производится по трем параметрам:

1. Оценка изменений, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии.

2. Определение факторов, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы, а наблюдения за деятельностью конкурентов позволяет руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.

3. Определение факторов, представляющих больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки стратегий, которые могут превратить угрозы в любые выгодные возможности.

 

Тема 4. Комплексный анализ состояния компании

Одной из проблем, с которой сталкивается руководство предприятия, является определение того, обладает ли фирма достаточными внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями.

С этой целью в зарубежной практике широко применяют метод SWOT, который позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Метод SWOT (аббревиатура составлена по первым буквам английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) дает возможность установить связь между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает вначале выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии фирмы.

Для выполнения первого этапа работы необходимо осуществить внутреннее управленческое обследование и провести анализ функциональных зон предприятия.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование - это методическая оценка системы управления и функционирования организации в целом, предназначенная для выявления ее сильных и слабых сторон.

Еще одним важным аспектом управленческого обследования является анализ существующих связей между частями организации – коммуникаций, которые объединяют эти части в единое целое.

Наиболее часто анализу подвергают следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные.

Устранение излишних связей, а может и целых звеньев в структуре организации, установление новых, необходимых производству – позволит организации повысить свой внутренний потенциал.

Анализ – необходимая часть процесса управления. Целью анализа функциональных зон предприятия является проникновение в суть истории, современного положения и перспектив организаций, а также выявление грозящих ей опасностей и благоприятных возможностей. При этом, как правило рассматриваются следующие экономические и социальные категории:

· маркетинг;

· финансы;

· производство;

· трудовые ресурсы;

· культура фирмы и управления;

· имидж (образ) фирмы.

 

При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания следующие области для анализа:

· Доля рынка и конкурентоспособность.

· Разнообразие и качество ассортимента изделий.

· Рыночная демографическая статистика.

· Рыночные исследования и разработки.

· Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

· Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

· Прибыли.

 

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости, а также положение организации в сравнении с конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ производства, его технологических процессов с точки зрения эффективности, безопасности и экологичности.

Анализ управления трудовыми ресурсами.

Истоки большинства проблем могут быть обнаружены в людях. Лозунг 30-х годов - “Кадры решают все” не утратил своей актуальности и по сей день.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, то она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура управления - это совокупность достижений в области науки и организации управленческого труда, реализуемых с помощью методов и стилей руководства, в соответствии с принципами морали, этики и права, существующих в обществе.

Культура предприятия отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в фирме. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования линии поведения членов коллектива. Поэтому, хотя культура и не является основным движущим факторов производства, ее необходимо учитывать при проведении анализа.

Образ (имидж) фирмы подкрепляется или ослабляется репутацией фирмы.

После выполнения данной работы руководство может определить те зоны, на которые необходимо обратить внимание немедленно и те, которые могут подождать, а также те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Анализ внутренней среды организации должен завершаться выявлением сильных и слабых сторон предприятия, его возможностями и угрозами, связанными с воздействием внешней среды.

 

 

Результаты такого анализа удобнее всего рассматривать в табличной форме (см. табл. 1).

 

Таблица 1.

Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Маркетинг	1. Эффективные каналы распространения и продвижения 2. Ценовые преимущества на внешнем и почти монополия на внутреннем рынке	1. Высокие затраты на создание имиджа за рубежом 2. Отсутствуют средства на изучение потребностей рынка 3. Недостаток средств на рекламу

 

4. Трудовые ресурсы

1. Собственная база подготовки кадров 2. Ограничения в мобильности населе ния

1. Устаревшая система управления персоналом 2. Высокая текучесть квалифици рованных кадров

 

Сильные и слабые стороны предприятия выявлены в процессе анализа, позволяют составить перечень угроз и возможностей, которые также целесообразно свести в матрицу SWOT.

 

	Возможности 1. 2. 3. ...	Угрозы 1. 2. 3. ...
Сильные стороны 1. 2. 3. ...	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3. ...	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

Рис. 1. Матрица SWOT

 

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угроза); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угроза).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Для тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде.

Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ», стратегия должна быть такая, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. И, наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавится от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Поэтому после анализа среды высшее руководство фирмы ещё раз обязано уточнить миссию организации и установленную ранее стратегическую цель.