Тема 5. Концепция формирования и разработка стратегии фирмы

Современное понятие деловой стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией с учетом перспективы развития событий и адекватного поведения самой организации. При этом подразумевается, что стратегия должна:

· отражать управленческую философию фирмы;

· ориентировать производственную деятельность на запросы потребителей;

· учитывать воздействия внешней и внутренней среды организации;

· состоять из многовариантного этапа разработки и этапа реализации;

· отвечать вызову окружения и позволять добиваться конкурентных преимуществ;

· опираться на человеческий потенциал как основу организации.

· отражать природоохранные меры фирмы и экологические последствия принимаемых решений.

Указанные принципы в своей совокупности позволяют предприятию выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

В то же время, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде.

Если цели определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий она сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.

Стратегий у предприятий может быть множество, но все они базируются, в основном, на четырех стратегических альтернативах, это:

1. Ограниченный рост фирмы.

2. Рост.

3. Сокращение.

4. Сочетание любых трех явлений.

1. Ограниченный рост. Такой альтернативы придерживается большинство фирм. Для таких стратегий характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом уровня инфляции.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта альтернатива также применяется довольно часто, особенно в отраслях с большой динамикой и быстро меняющейся технологией.

3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители. И чаще всего эту альтернативу называют стратегией последнего средства.

Уровень целей здесь устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически, сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках этой альтернативы может быть несколько вариантов:

а) ликвидация;

б) отсечение лишнего;

в) сокращение и переориентация.

4.Сочетание. Стратегии сочетания скорее всегобудут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Стратегия сочетания - объединение любых трех упомянутых стратегий.

После рассмотрения возможных альтернатив развития руководство предприятия обращается к рассмотрению конкретных стратегий.

В настоящее время существует достаточно большой выбор стратегий, которые успешно используют различные предприятия в зависимости от их целей и миссии, например такие:

1. Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества, индивидуализация продукции и услуг.

2. Продуктивно-рыночная стратегия. Определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать.

3. Маркетинговая стратегия. Выявление того, что нужно потребителю. Сделай это лучше конкурентов. Преподнеси это лучше других и при всем этом не повреди природе и потребителю.

4. Стратегия управления набором отраслей. Контроль за всеми видами деятельности и номенклатурой. Введение новых отраслей и прекращение тех, которые не согласуются с целями фирмы.

5. Стратегия нововведений. Инновации, постоянный поиск нового.

6. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.

7. Стратегия зарубежного инвестирования. Создание собственных предприятий за рубежом (если там дешевые ресурсы, обычно люди и сырье).

8. Стратегия капиталовложений. Основана на планировании расширенного воспроизводства.

9. Стратегия развития. Поддержание высоких темпов роста предприятия. Образование дочерних компаний.

10. Стратегия поглощения. Приобретение акций других компаний. Проникновение в новые отрасли хозяйства. Транснационализация капитала.

11. Стратегия внешнеэкономической экспансии. Интегрирование стратегии 6-8 и 7-9.

12. Сокращение или стратегия последнего средства.

13. Комбинированная стратегия.

Определение единственной стратегии предприятия является заключительным этапом процедуры выбора.

 

Тема 6. Планирование реализации стратегии предприятия

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы:

· что производить? (с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости);

· для кого производить? (по какой цене, в каком количестве и в какие сроки).

На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, которые должны учитывать использование имеющихся и перспективных преимуществ фирмы, а также стратегические параметры товарных рынков.

Специфика стратегического планирования заключается в следующем:

* в стратегическом планировании значительно большую роль играют субъективные ценностные установки менеджера;

* общий возможный диапазон альтернатив в стратегическом планировании значительно шире, чем в оперативном или текущем (годовом);

* стратегическое планирование в большей степени характеризуется неопределенностью (риски в рамках стратегического планирования оценить сложнее);

* для стратегического планирования необходима большая информация об условиях окружающей среды, в то время как текущее планирование в большей степени базируется на внутрифирменном анализе, а также на информации о свершившихся событиях;

* стратегическое планирование охватывает более длительный период, чем оперативное и текущее;

* стратегическое планирование обычно охватывает предприятие в целом и все его активы, в то время как текущее или оперативное планирование направлено на осуществление исполнительских задач нижестоящими организационными звеньями;

* стратегические планы структурируются обычно в глобальном масштабе и содержат по сравнению с другими меньше деталей.

Начальным и особенно возможным этапом стратегического планирования, на который часто мало обращают внимание руководители, является выявление «узких мест» в реализации масштабных намерений предприятия, сдерживающих выход на достижение стратегических горизонтов. Это производится путем анализа ситуации в рамках отдельных проблем, либо комплексно в разрезе всего диапазона существующих проблем.

Главным итогом процесса разработки стратегических планов является получение ответов на следующие вопросы:

* Что делать (количество и качество объекта)?

* Как делать (по какой технологии)?

* Для кого делать (потребители)?

* С какими затратами (ресурсы)?

* Где делать (место)?

* Кому делать (исполнители)?

* Что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

* Какие экологические последствия это даст (природоохранные меры)?

Если получены количественные ответы на поставленные вопросы и увязаны все элементы плана в пространстве и времени по ресурсам и исполнителям, то значит технология принятия решения и система стратегических планов разработаны.

Реализация стратегий связана с проведением ряда организационных изменений, которые необходимо рассмотреть в данной работе.

Раздел 4. Обеспечение реализации стратегических планов