Определение рациональной структуры источников средств предприятия

Связь между определением нужной структуры источников средств, с одной стороны, и разработкой разумной дивидендной политики, с другой стороны, заключается в том, что
достижение достаточной чистой рентабельности собственных средств и высокого уровня дивиденда зависит от структуры источников средств. В свою очередь, возможности предприятия по формированию той или иной структуры капитала зависят от чистой рентабельности собственных средств и нормы распределения прибыли на дивиденды.

При высокой чистой рентабельности собственных средств можно оставлять больше нераспределенной прибыли на развитие (наращивание собственных средств). Таким образом,
внешнее финансирование (за счет заимствований и эмиссии акций) и
внутреннее финансирование (за счет нераспределенной прибыли)
тесно взаимозависимы. Это не означает, тем не менее, взаимозаменяемости. Так, внешнее долговое финансирование не должно подменять привлечение и использование собственных средств. Только достаточный объем собственных средств может обеспечивать развитие предприятия и укреплять его независимость, а также свидетельствовать о намерении акционеров разделять связанные с предприятием риски и подпитывать тем самым доверие партнеров, поставщиков, клиентов и кредиторов.

В формировании рациональной структуры источников средств исходят обычно из самой общей целевой установки:
найти такое соотношение между заемными и собственными средствами, при котором стоимость акции предприятия будет наивысшей. Это, в свою очередь, становится возможным при достаточно высоком, но не чрезмерном эффекте финансового рычага. Уровень задолженности служит для инвестора чутким рыночным индикатором благополучия предприятия. Чрезвычайно высокий удельный вес заемных средств в пассивах свидетельствует о повышенном риске банкротства. Если же предприятие предпочитает обходиться собственными средствами, то риск банкротства ограничивается, но инвесторы, получая относительно скромные дивиденды, считают, что предприятие не преследует цели максимизации прибыли, и начинают сбрасывать акции, снижая рыночную стоимость предприятия.

Итак, для зрелых, давно работающих компаний новая эмиссия акций расценивается обычно инвесторами как негативный сигнал, а привлечение заемных средств — как благоприятный или нейтральный. Это, кстати говоря, еще один аргумент в пользу того, что
предприятию не стоит до конца использовать свою заемную способность. Необходимо сохранять резерв финансовой гибкости, чтобы всегда иметь возможность привлечь кредиты и займы на нормальных условиях.

Существуют
четыре основных способа внешнего финансирования:

1. Закрытая подписка на акции (если она проводится между прежними акционерами, то, как правило, по заниженной, в сравнении с рыночным курсом, цене; при этом у предприятия возникает упущенная выгода — тот же расход).

2. Привлечение заемных средств в форме кредита, займов, эмиссии облигаций.

3. Открытая подписка на акции.

4. Комбинация первых трех способов.

Если первый способ оказывается неприемлемым из-за недостатка средств у сегодняшних акционеров или их уклонения от дальнейшего финансирования, то критерием выбора между вторым и третьим вариантами является сведение к минимуму риска утраты контроля над предприятием. Аргументы за и против различных способов внешнего финансирования содержатся в табл. 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки основных способов внешнего финансирования.

Способ внешнего финансирования	За	Против
Закрытая подписка на акции	Контроль за предприятием не утрачивается. Финансовый риск возрастает незначительно	Объем финансирования ограничен. Высокая стоимость привлечения средств
Долговое финансирование	Контроль за предприятием не утрачивается. Относительно низкая стоимость привлеченных средств	Финансовый риск возрастает. Срок возмещения строго определен
Открытая подписка на акции	Финансовый риск не возрастает. Возможна мобилизация крупных средств на неопределенный срок	Может быть утрачен контроль над предприятием. Высокая стоимость привлечения средств
Комбинированный способ	Преобладание тех или иных преимуществ или недостатков в зависимости от количественных параметров формирующейся структуры источников средств

Рассматривая различные способы внешнего финансирования, следует учитывать два правила, несоблюдение которых может подвести предприятие к потере независимости в лучшем случае (при падении курса акций резко возрастает риск поглощения сторонним инвестором) и к полному краху — в худшем.

1. Если нетто-результат эксплуатации инвестиций в расчете на акцию невелик (а при этом дифференциал финансового рычага обычно отрицательный, чистая рентабельность собственных средств и уровень дивиденда — пониженные),
то выгоднее наращивать собственные средства за счет эмиссии акций, чем брать кредит. Привлечение заемных средств обходится предприятию дороже привлечения собственных средств. Однако возможны трудности в процессе первичного размещения акций.

2. Если нетто-результат эксплуатации инвестиций в расчете на акцию велик (а при этом дифференциал финансового рычага чаще всего положительный, чистая рентабельность собственных средств и уровень дивиденда — повышенные),
то выгоднее брать кредит, чем наращивать собственные средства. Привлечение заемных средств обходится предприятию дешевле привлечения собственных средств. Если же в такой ситуации предпочитают выпустить акции, то у инвесторов может создаться ложное впечатление о неблагоприятном финансовом положении предприятия. Тогда также возникают проблемы с первичным размещением, курс акций предприятия падает, что и подтверждает исходную целесообразность обращения к долговому финансированию. Очень важно: необходим контроль над силой воздействия финансового и операционного рычагов (см. следующую главу) в случае их возможного одновременного возрастания.

Эти правила покоятся на двух китах:

· на сравнительном анализе чистой рентабельности собственных средств и чистой прибыли в расчете на акцию при тех или иных вариантах структуры пассивов предприятия;

· на расчете порогового (критического) значения нетто-результата эксплуатации инвестиций.

В этих правилах сформулированы
главные критерии формирования рациональной структуры средств предприятия. Количественные соотношения тех или иных источников в этой структуре определяются для каждого предприятия на основе указанных критериев, но сугубо индивидуально и, более того, с непременным учетом еще целого ряда важных и взаимозависимых факторов. Среди них:

· Темпы наращивания оборота предприятия. Повышенные темпы роста оборота требуют и повышенного финансирования. Это связано с возрастанием переменных, а зачастую и постоянных затрат, почти неизбежным разбуханием дебиторской задолженности, а также с множеством иных самых разных причин, в том числе с инфляцией издержек. Поэтому на крутом подъеме оборота фирмы склонны делать ставку не на внутреннее, а на внешнее финансирование с упором на возрастание доли заемных средств в нем, поскольку эмиссионные расходы, издержки первичного размещения акций и последующие выплаты дивидендов чаще всего превышают стоимость долговых инструментов.

· Стабильность динамики оборота. Предприятие со стабильным оборотом может позволить себе относительно больший удельный вес заемных средств в пассивах и более значительные постоянные расходы.

· Уровень и динамика рентабельности. Замечено, что наиболее рентабельные предприятия имеют относительно низкую долю долгового финансирования в среднем за длительный период. Предприятие генерирует достаточную прибыль для финансирования развития и выплаты дивидендов и обходится во все большей и большей степени собственными средствами.

· Структура активов. Если предприятие располагает значительными активами общего назначения, которые по самой своей природе способны служить обеспечением кредитов, то увеличение доли заемных средств в структуре пассива вполне логично. В этой связи становится понятно, почему компании по операциям с недвижимостью могут себе позволить иметь повышенный уровень эффекта финансового рычага, а узкоспециализированные в технико-экономическом отношении предприятия вынуждены довольствоваться в основном собственными средствами.

· Тяжесть налогообложения. Чем выше налог на прибыль, чем меньше налоговых льгот и возможностей использовать ускоренную амортизацию, тем более притягательно для предприятия долговое финансирование из-за отнесения хотя бы части процентов за кредит на себестоимость. Более того, чем тяжелее налоги, тем болезненнее предприятие ощущает недостаток средств и тем чаще оно вынуждено обращаться к кредиту.

· Отношение кредиторов к предприятию. Игра спроса и предложения на денежном и финансовом рынках определяет средние условия кредитного финансирования. Но конкретные условия предоставления данного кредита могут отклоняться от средних в зависимости от финансово-хозяйственного положения предприятия. Конкурируют ли банкиры за право предоставить предприятию кредит, или деньги приходится вымаливать у кредиторов — вот в чем вопрос. От ответа на него во многом зависят реальные возможности предприятия по формированию желательной структуры средств.

· Подходы и мнения консультантов и рейтинговых агентств.

· Приемлемая степень риска для руководителей предприятия. Люди, стоящие у руля, могут проявлять большую или меньшую консервативность в смысле определения допустимого риска при принятии финансовых решений. Нередки случаи, когда руководители предприятий, даже без ориентировочной прикидки рациональной структуры капитала, набирали кредиты в надежде на максимизацию уровня дивидендов и нагружали свои фирмы все возрастающим риском перемены знака эффекта финансового рычага вплоть до того дня, когда со всей очевидностью выявлялась невозможность выплачивать какие-либо дивиденды вообще. Далеко не во всех таких случаях даже самые опытные финансисты-консультанты признавали положение исправимым. Речь шла, разумеется, уже не о дивидендах, а о самом существовании предприятий;

· Стратегические целевые финансовые установки предприятия в контексте его реально достигнутого финансово-хозяйственного положения.

Пришел, наконец, момент предположить, что предприятие достигло рациональной структуры пассива, т. е. того соотношения между заемными и собственными средствами, которое дает наибольшее приращение чистой рентабельности собственных средств при приемлемой степени совокупного риска. Всегда ли можно и должно во что бы то ни стало сохранять эту пропорцию? Нет, и по двум основным причинам.

1. Финансирование — «пульсирующий» процесс. Потребность в средствах для действительно эффективного использования предопределяется сложной интерференцией стратегических и тактических целей предприятия, состоянием всех видов рынков, просто стечением самых разных обстоятельств, и далеко не всегда соответствует изящно рассчитанным цифрам. В оперативном управлении предприятием важно не превращать заветное соотношение между заемными и собственными средствами в догму, но стремиться к максимальному приближению к нему хотя бы в среднем за достаточно длительный период, например, год.

2. Условия долгового финансирования изменяются во времени. Соответственно изменяются и предпочтения предприятий в выборе тех или иных источников внешнего финансирования

льности. С этого момента компания считается приступившей к работе.

15. Планирование как функция управления.

 

Планирование - это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений.Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Сам процесс планирования начинается с анализа настоящего и будущего состояния предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовывать.

В некоторых крупных организациях планирование осуществляет плановый комитет, членами которого обычно бывают руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом либо его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.

Эффективность функции планирования зависит от того, какими принципами руководствуются менеджеры при составлении планов.

Планирование базируется на следующих принципах:

1) Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.

2) Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.

3) Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пределах свободу маневра.

4) Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа как согласование планов. Он реализуется путем их координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

5) Важным принципом планирования является экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

6) Создание необходимых условий для выполнения плана - организационных, ресурсных, идеологических и т.п.

7) Полнота планирования, - т.е. при осуществлении планирования должны учитываться все ситуации и события.

8) Точность планирования - для ее достижения используются все современные методы, средства и процедуры прогнозирования.

9) Ясность планирования, - т.е. поставленные цели должны быть простыми, легкими, доступными всем членам организации.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и пр.

Бюджетный метод. Он основывается на составлении бюджетов, то есть таблиц, отражающих состояние или распределение на производственные и иные нужды имеющиеся у организации ресурсов в соответствии с ее целями. Такие бюджеты могут быть отчетными и плановыми. В последующем плановые бюджеты координируются, уточняются, корректируются.

В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет(отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибыли и убытки).

Оперативные бюджеты:

- производства, продаж;

- рабочей силы;

- запасов готовой продукции;

- распределения прибыли.

Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

1) повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений.

2) оптимизацию распределения и экономность расходования ресурсов.

3) предупреждение бесхозяйственности.

4) надежный контроль и оценку состояния запасов, сбыта, закупок, плановых и фактических издержек, денежных средств и финансов, рентабельности.

Но бюджетный метод сложен, громоздок, требует перестройки структуры управления, индивидуализации ответственности за расходы, больших затрат.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и распределения их в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

В зависимости от уровня управления различается:

стратегическое и перспективное планирование - это высший уровень;

тактическое (или текущее) планирование - это средний уровень;

- оперативное планирование - это нижний уровень.

В зависимости от назначения различают три основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;

2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;

3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок одной смены до одного месяц

 

16. Организация как функция управления.

17. Координация как функция управления.

18. Мотивация как функция управления.

19. Контроль как функция управления

20. Организационные формы управления.

21. Методы управления.

22. Организационно-распорядительные методы управления.

23. Социально-психологические методы управления.

 

 

24. Процессы управления.

Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация.

Преобразованная информация приобретает самостоятельное существование и может накапливаться, что приводит к усложнению процесса управления, усилению господства прошлых решений над текущими.

Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций; средства оперативной связи; мебель.

Управленческий труд, как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр., относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Он существует в трех основных формах: эвристического, административного и операторного.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений — управленческих, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера самих проблем этот труд выполняется руководителями и специалистами.

Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как текущая координация деятельности подчиненных, их контроль, оценка, мотивация, распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, обмен информацией (осуществляется в процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей, ведения деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода рабочих мест).

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие работы как документационная (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода документов); первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, расчетов необходимых для принятия решений).

Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.

Содержание процесса управления определяется характером решаемых проблем и представляет собой совокупность операций, сгруппированных по его этапам. Этапы характеризуют последовательность качественного изменения работ в процессе управления, являясь ступенями внутреннего развития управленческого воздействия.

Содержание процесса управления может быть:

• методологическим — предполагает закономерно следующие этапы, отражающие как общие черты трудовой деятельности человека, так и специфические черты управленческой деятельности. Исходя из этого процесс управления можно представить как последовательность четырех основных этапов: целеполагания, оценки ситуации, определения проблемы, управленческого решения;

• функциональным — проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь выделяют этапы планирования, организации, контроля и регулирования. Функции стимулирования и обучения осуществляются по этапам управления;

• экономическим — охватывает этапы установления экономических потребностей, оценки наличия ресурсов, распределения и использования ресурсов;

• социальным — раскрывает роль человека в осуществлении процесса управления, поскольку субъектом и объектом социального управления всегда является человек;

• организационным — проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия: этапы регламентирования, нормирования, инструктирования, ответственности;

• информационным — предполагает последовательное выполнение информационных работ: этапы поиска, комплектования, обработки и передачи информации.

Свойства процесса управления. Процесс управления обладает специфическими свойствами: изменчивостью (процесс управления переходит с одной ступени системы управления на другую, осуществляется в различном взаимодействии звеньев управления); устойчивостью (проявляется в возникновении и закреплении связей процесса управления между осуществляющими его звеньями); непрерывностью (пока осуществляется процесс производства, существует и непрерываемость процесса управления); последовательностью (характеризует последовательность осуществления процесса управления: цель, ситуация, проблема, решение); цикличностью (повторяемость процессов управления во все новых и новых циклах).

Виды процессов управления. В различных условиях процесс управления может быть построен различными способами при сохранении всех его специфических свойств. Это позволяет классифицировать процессы управления, выделить их наиболее типичные виды:

• линейный (характеризуется строгой последовательностью осуществления его этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т. д.);

• корректируемый (предполагает необходимость дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа);

• разветвленный (заключается в методологическом разделении работ по частям на определенных этапах);

• ситуационный (характеризуется тем, что возникает как бы в зависимости от ситуации, при которой из нее же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения);

• поисковый (исходит из полной ясности цели воздействия, но при этом невозможно оценить ситуацию и сформулировать проблему. В этом случае решение разрабатывается на основе цели и наиболее общей оценки ситуации, и уже на основе решения уточняется ситуация).

Сложность управленческого труда обусловливается несколькими

Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, получила название управленческой процедуры. Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые документы, их содержание, порядок прохождения.

 

25. Типология и модели управленческих решений.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом условно разделить на типы, т.е. классифицировать.

Построение любой классификации определяется в первую очередь позицией автора и набором признаков, положенных в ее основу, поэтому существуют различные подходы к классификации управленческих решений. Важно только соблюдать несколько общепринятых требований к классификационным признакам, важнейшими из которых являются: существенность; постоянство; наблюдаемость.

Классификация управленческих решений:

По содержанию различают экономические, технические, техно­логические, организационные, социальные решения.

Экономические решения направлены на повышение эффективно­сти деятельности (соотношения экономических результатов и затрат), формирование и распределение доходов организации. Примеры эконо­мических решений: решения о распределении прибыли, об изменении объема и структуры выпускаемой продукции, повышении ее качества.

Организационные решения представляют собой способ осуществле­ния организационного воздействия, которое имеет своей задачей упо­рядочение системы, т.е. приведение структуры и способов ее внутренних и внешних связей в соответствие с целями управления. Внутри ор­ганизационных решений выделяют решения по организации того или иного процесса или его исполнения (например, решения о делегирова­нии прав, обязанностей и ответственности); решения по регулированию; решения по рационализации, совершенствованию, перестройке и раз­витию системы; решения по проектированию новых систем.

Технические решения связаны с созданием и внедрением новой техники, строительством производственных и непроизводственных помещений и т.п.

Технологические решения имеют целью внедрение прогрессивных технологий изготовления продукции и замену устаревших технологи­ческих процессов.

Социальные решения являются инструментом развития персонала, совершенствования социальной структуры коллектива (половой, воз­растной, образовательной и т.д.).

По функциональной направленности - планирующие решения разрабатываются для осуществления пла­новых мероприятий, в них определяются необходимые параметры для стратегического, тактического и оперативного планирования; организационные решения направлены на решение организационных проблем в управляемой системе; активизирующие решения разрабатываются для эффективного управления со­трудниками, для активизации их деятельности; координирующие решения применяются для согласования изменяю­щихся условий внешней и внутренней среды; контролирующие решения используют для обеспечения своевременного выполнения намеченных мероприятий и контроля исполнения распоряжений; информирующие решения разрабатываются для предоставления со­трудникам необходимой информации.

По характеру (значимости) целей — стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более ча­стные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных, сиюминутных задач.

По периоду времени осуществления (длительности реализации) — перспективные (долго­срочные – свыше 5 лет), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные – от 1 года до 5 лет), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные – до 1 года), направленные на обеспечение выполнения стратегических и текущих решений.

По методам разработки — формализуемые (количественные), при обосновании которых широко используются математические методы (как правило, это рутинные, повторяющиеся решения, принимаемые по заранее определенному алгоритму); не формали­зуемые (эвристические), которые обосновываются главным образом эвристическими методами (новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, требующие интеллектуальных способностей, таланта и личной инициативы менеджеров).

По условиям, в которых разрабатываются решения — решения, принимаемые в условиях определенности (они, как правило, являются хорошо структурированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях риска и относящиеся к разряду вероятностных; решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящиеся к разряду поисковых; решения, принимаемые в условиях противодей­ствия (конфликта) и относящиеся к «игровым» проблемам.

По степени формализации проблемы следует разграничить запро­граммированные, частично запрограммированные и незапрограммированные решения. Этим решениям соответствуют хорошо структуризованные, слабо структуризованные и неструктуризованные проблемы.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации.

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных про­блем используются количественные методы анализа (от элементарных арифметических действий до линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр).

Запрограммированное решение есть результат реализации опре­деленной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. При этом число возможных альтернатив ограничено (вплоть до наличия одного варианта решения).

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характе­ристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны.

Незапрограммированные решения приходится принимать в новых, часто неожиданных условиях.

 

По способу подготовки и принятия решения подразделяются на индивидуаль­ные, групповые и коллективные. Индивидуальный подход к принятию решений предпочтительнее в условиях дефицита времени. В то же время важное преимущество групповых и коллективных решений — возможность учесть опыт и знания разных людей. Проблема состоит только в компетентности лиц, принимающих решение. В силу этого решение о техническом перевооружении будет индивидуальным или групповым, а решение о распределении прибыли предприятия должно быть коллективным. Решения, связанные с радикальным изменением в организации, должны приниматься коллективно.

Разновидностью групповых решений являются коллегиальные (решения советов, правлений). Коллегиальная и коллективная формы принятия решений снижают оперативность управления и усложняют определение ответственности за его результаты, однако препятствуют грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышают обоснованность вы­бора при условии профессионализма лиц, принимающих решение.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции и т.п.

Правильно классифицированное управленческое решение дает ЛПР возможность корректно ответить на следующие вопросы:

– в какие сроки нужно принять решение;

– кто обладает полномочиями принять решение;

– какие методы обработки информации использовать при приня­тии решения;

– сколько критериев выбрать для оценки альтернативных вариан­тов.

По результатам ответов на эти вопросы определяют ограничения при принятии решения: срок