Механизмы реализации стратегии. Система сбалансированных показателей (ССП). Система стратегического контроля в организации.

Рис. 1. Система механизмов реализации стратегий организации
Основной миссией организационного механизма в составе комплексного механизма стратегического управления организациями является поиск новых возможностей и обеспечение на их основе конкурентного преимущества предприятия на рынках сбыта. По мнению автора, термин `организационный механизм стратегического управления` означает совокупность дифференцированных организационно-структурных механизмов, соответствующих интересам менеджмента организации в долгосрочной перспективе, в условиях меняющихся потребностей и нестабильной внешней среды. С целью формирования целостного организационного механизма стратегического управления организацией в структуре организационного механизма выделим четыре основных составляющих элемента: 1. Структурные механизмы, которые решают вопросы моделирования структуры деятельности (диверсификация или специализация) организации; формирования организационной структуры предприятия, структуры рынков и стратегических зон хозяйствования. 2. Организация планирования и управления, являющаяся одной из главных задач стратегического управления. В корпоративном планировании и управлении можно выделить такие направления функциональной деятельности, как стратегическое и оперативное планирование, формирование стратегий и стратегических программ, разработка бизнес-планов и бюджетирование. Отличием стратегического и операционного планирования являются сроки выполнения тех или иных задач. По мере решения стратегических задач последние плавно перетекают в стадию решения тактических, а далее - в стадию решения операционных задач. 3. Механизмы контроля могут включать в себя все виды контроля, применяемые при стратегическом менеджменте в процессе управленческого цикла. Контроль необходим как на стадии проектирования стратегии развития организации, так и в процессе ее реализации и анализа. Контролирующая диагностика позволяет выявить резервы и возможности организации при стратегическом управлении, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды. 4. Организация технико-технологического управления включает в себя стандарты управления и стандарты производственных процессов. Это дает возможность путем проектирования этих процессов создавать единую нормативную организационно-техническую основу специализации и кооперирования производства, обеспечивать нормы и стандарты качества, активизировать внедрение в производство новой техники и технологии, обеспечивать безопасные условия труда, сертификацию продукции, защиту прав потребителей и др. Экономический механизм реализации стратегии развития организации должен быть основан на расчетах потребности предприятия в собственных и привлеченных финансовых ресурсах для достижения целей стратегии. Представляется целесообразным выделить следующие составляющие экономического механизма стратегического управления организациями: 1. механизм конкуренции и ценообразования обусловлен результатами анализа прогнозируемой рыночной конъюнктуры на возможных рынках сбыта с учетом предполагаемых конкурентных стратегий участников рыночных отношений (продавцов и покупателей), воздействия внешней среды на политику поведения организации; 2. механизм самофинансирования инвестиций в производство включает реинвестирование нераспределенной прибыли, накопление амортизации, использование взносов учредителей. Данный механизм создается в результате реализации предпринимательских стратегий, а его эффективность зависит от полноты достижения целей и решения наиболее важных задач на каждом этапе продвижения к заявленным в бизнес-планах целям; 3. механизм государственного регулирования развития организаций, по мнению автора, должен быть нацелен на поощрение деловой и инвестиционной активности предприятий; 4. механизм заемных средств для обеспечения реализации стратегических программ организаций предполагает использование кредитов и иностранных инвестиций, лизинг, венчурное финансирование, инвестирование средств, получаемых от размещения эмитируемых предприятиями акций. Мотивационный механизм является одной из составляющих системы механизмов реализации стратегии организации, предложенной автором. Под термином `мотивационный механизм` понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов. С целью формирования целостного механизма мотивации в структуру мотивационного механизма мы включаем четыре основных составляющих элемента: 1. механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли. Степень внедрения данного механизма в организациях может быть различной в зависимости от уровня конкуренции на рынках товаров и технологий, спроса на товары и технологии, жизненного цикла технологий и продукции, степени изношенности оборудования и др. При социальной организации предприятия, ее рыночного развития в организациях можно использовать следующие мотивы научно-технического развития производства: - мотивы формирования прибыли (получение, сохранение или рост прибыли, достаточной для организации в условиях конкуренции); - мотивы удовлетворения потребностей покупателей (удовлетворение спроса потребителей; насыщение различных сегментов рынка; создание товаров, услуг, развивающих новые потребности); - мотивы преодоления внутренних проблем (рост квалификации персонала; усиление мотивации производительного труда; совершенствование управления); - мотивы решения социальных проблем (повышение качества и экологической безопасности выпускаемой продукции, товаров, услуг; обеспечение социальных гарантий работника); - мотивы престижа (повышение престижа в глазах общественности; стремление достигнуть позиций лидера или сохранить лидирующие позиции). 2. механизм мотивации развития предпринимательства. Термин `предпринимательство` мы понимаем как поиск менеджментом организации новых сфер применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных ресурсов, увеличение рыночной доли, выход на новые рынки сбыта, создание новой конкурентной продукции и производств. Использование данных составляющих предпринимательства позволяет организации увеличивать свою прибыль за счет более полного удовлетворения потребностей потребителей в результате дифференциации продукции, активного использования маркетинговой политики. В организациях можно использовать следующие ведущие направления мотивации развития предпринимательства: - мотивация развития конкуренции; - мотивация развития внутрифирменного предпринимательства - мотивация использования нестандартного подхода к решению проблем - мотивация использования обоснованного риска. 3. механизм мотивации персонала. Целевая направленность мотивации развития управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов организации, увеличении производительности труда, повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно рыночной стоимости предприятия. В основе эффективности мотивации персонала лежат следующие составляющие: - прямая мотивация работника (заработная плата, премирование, социальный пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатный проезд и питание); - косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации, уровень менеджмента, взаимоотношения в коллективе, возможность профессионального роста). 4. механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Главными мотивами хозяйствования является внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что повышает конкурентоспособность предприятия и тем самым увеличивает рыночную цену данной организации. Можно предположить следующие направления мотивации хозяйствования: ¾ мотивы профессионального роста работника (стремление персонала к увеличению своей заработной плате, к карьерному росту, т.е. к выполнению более ответственной и квалифицированной работы); ¾ мотивы совершенствования организационной структуры управления (стремление сделать предприятие гибким в соответствии с конъюнктурой рынка, задействовать в управлении весь потенциал менеджмента организации); ¾ мотивы ответственности (стремление повысить знания и умения и реализовать их в производстве, маркетинге, управлении, стремление обеспечить конкурентоспособность и стабильность организации, повышение ее престижа). Механизмы реализации стратегии, разрабатываемые на предприятии, должны обладать свойством целостности и, одновременно, рациональной обособленности его элементов. Это означает, что изменение любого элемента механизмов должно приводить к некоторым сдвигам в изменениях других механизмов. Например, структурная перестройка предприятия приводит к изменению числа и состава подразделений (бизнесов), затрагивает интересы большого числа работников. В то же время за счет этого можно получить новую, более гибкую и мобильную структуру, активно реагирующую на изменение рыночной конъюнктуры. При этом некоторая обособленность отдельных элементов механизмов реализации стратегии должна позволять компенсировать издержки, относящиеся к другому механизму. Например, реструктуризация предприятия может привести к дифференциации его деятельности, вычленению самостоятельных бизнесов, сокращению персонала, но при этом финансовая устойчивость предприятия повышается, бизнес становится прозрачным и более эффективным. Таким образом, все предложенные механизмы должны быть включены в единую систему стратегического управления как элементы общей системы управления.

 

ССП - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.. Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи: 1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI, причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей; 2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей; 3. Определение инструментов достижения стратегических целей. Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедщие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедщих в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла. В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их: 1) Перспектива обучения и развития. 2) Перспектива бизнес-процессов. Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. 3) Перспектива клиентов. Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере. 4) Финансовая перспектива. Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. ССП имеет ряд преимуществ: - предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса; - позволяет упредить возникновение критических ситуаций; - облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса; - обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; - помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания. Отрицательные стороны: 1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. 2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных.

 

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований: • информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; • информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; • на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Система стратегического контроля включает в себя. 1) установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются: • показатели эффективности; • показатели использования человеческих ресурсов; • показатели, характеризующие состояние внешней среды; • показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания: рыночные показатели, на выходе, бюрократический, персонала. 2) Сравнение и оценка результата 3) о ценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации.