Основные подходы к определению управления.

Финансовый рынок в деятельности предприятия. Методы оценки.

Финансовый рынок — это организованная или неформальная система торговли финансовыми активами и инструментами. На этом рынке происходит обмен деньгами и их эквивалентами, предоставление кредита и мобилизация капитала и др., т. е. реализуются различные комбинации двух типовых финансовых процедур — мобилизации и инвестирования. Основную роль здесь играют финансовые институты, направляющие потоки денежных средств от собственников к заемщикам. Как и любой рынок, финансовый рынок предназначен прежде всего для установления непосредственных контактов между покупателями и продавцами финансовых ресурсов.

Финансовые рынки являются одним из ключевых элементов современных финансов и играют, как минимум, троякую роль. Во-первых, именно на этих рынках крупные фирмы находят дополнительные источники финансирования. Во-вторых, с помощью финансовых рынков (точнее, индикаторов, формируемых на рынках) осуществляется информирование общественности и бизнеса о состоянии дел в крупных бизнес-структурах. В-третьих, активы, обращающиеся на этих рынка, служат объектами и инструментами инвестирования, спекулирования, страхования и хеджирования для многих компаний. Именно здесь имеет место аккумулирование предложений по инвестированию и финансированию, поиск и сведение вместе конкретных финансовых реципиентов и доноров, причем открытость рынка в большей или меньшей степени способствует оптимизации денежных потоков. Как любой рынок, финансовый рынок предназначен для установления непосредственных контактов между покупателями и продавцами финансовых ресурсов. Принято выделять несколько основных видов финансовых рынков; одна из возможных классификаций приведена на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Вариант классификации финансовых рынков

Валютный рынок (foreign exchange market, forex market) представляет собой рынок, на котором совершаются валютные сделки. Основой этого рынка являются банки и другие кредитно-финансовые учреждения.

Рынок денежных средств (money market) представляет собой рынок, на котором обращаются активы со сроками погашения не более года.

Рынок золота (gold market) — это рынок, на котором совершаются наличные, оптовые и другие сделки с золотом, в том числе со стандартными золотыми слитками. Основной объем операций с физическим золотом осуществляется между банками и специализированными фирмами; фьючерсная и опционная торговля золотом сконцентрирована на срочных биржах.

Рынок капитала (capital market) представляет собой рынок, на котором аккумулируются и обращаются долгосрочные капиталы и долговые обязательства. Это основной вид финансового рынка в условиях рыночной экономики, с помощью которого компании изыскивают источники финансирования своей деятельности. Он может быть подразделен на рынок долевых ценных бумаг (stock market) и рынок ссудного капитала (bond market, credit market).

Важнейшим сегментом рынка капитала является рынок капитальных финансовых активов, к которому относятся рынки долевых и долговых ценных бумаг, т. е. соответственно акций и облигаций. Рынок капитальных финансовых активов подразделяется на первичный и вторичный. Первичный рынок ценных бумаг (primary market) представляет со-бой рынок, обслуживающий выпуск (эмиссию) и первичное размещение долговых и долевых ценных бумаг. Именно на этом рынке компании получают необходимые финансовые ресурсы путем продажи своих ценных бумаг. Выход компании на рынок со своими ценными бумагами возможен лишь при условии включения ее в листинг данной биржи, что, в свою очередь, предполагает выполнение компанией ряда условий в отношении числа акций в обращении, капитализации, уровня прибыли и др. Вторичный рынок (secondary market) предназначен для обращения ранее выпущенных долговых и долевых ценных бумаг. На вторичном рынке компании не получают финансовых ресурсов непосредственно, однако этот рынок является исключительно важным, поскольку дает возможность инвесторам при необходимости получить как денежные средства, вложенные в ценные бумаги, так и доход от операций с ними. Возможность перепродажи ценных бумаг основана на том, что первоначальный инвестор свободен в своем праве владеть и распоряжаться ценными бумагами и может перепродать их другому инвестору. Существование вторичного рынка само по себе стимулирует деятельность первичного рынка.

Стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент — управленческий процесс, направленный на достижение поставленных целей организации, на основе выбранных средств.

Другими словами, стратегический менеджмент — это процесс разработки и реализации стратегии.

 

Стратегия

Необходимо четкое понимать всю систему предприятия, основные цели системы и необходимые условия для достижения этих целей. Эти знания позволят нам определить направление развития компании. Таким образом, под стратегией нужно понимать направление развития компании. Стратегия — это путь в будущее.

Три главные цели стратегии

Конечно, конкретные цели для каждой организации будут индивидуальны. Но они обязательно должны включать, как минимум, три главные цели:

1. Увеличение прибыли сегодня и в будущем. Ведь получение прибыли — это главная цель любой коммерческой организации. А без увеличения прибыли невозможно развитие. Для некоммерческих организаций целью может быть увеличение количества студентов, пациентов, аудитории, объема предоставленных услуг и т.д.) сегодня и в будущем.

2. Удовлетворение партнеров, клиентов и общества в целом сегодня и в будущем.

3. Удовлетворение собственных сотрудников сегодня и в будущем.

Если стратегический менеджмент «забудет» реализовать любую из этих целей в своей стратегии, такая стратегия, скорее всего, обречена на провал.

 

Стратегия должна содержать следующую информацию:

1. Стратегия должна содержать подробную информацию, чтобы любой сотрудник компании мог легко понять, что он лично должен делать для выполнение общих целей компании.

2. Каждый сотрудник должен легко найти ответ на вопрос, почему его личный результат необходим для достижения общей цели. Работник должен понимать не только, что именно он должен делать, но и зачем он должен это делать. Без этого не бывает вовлеченности сотрудников и их приверженности компании.

3. Стратегия должна содержать полный подробный план с разбиением на этапы – что нужно сделать для достижения промежуточных результатов и общих целей компании. Когда люди видят полный список задач, которые необходимо выполнить для достижения цели, они часто находят в нем пропущенные шаги. Это может значительно ускорить внедрение и избавить от досадных ошибок.

Три этапа разработки стратегии

 

Пять фокусирующих шагов

Заключаются не в составлении списка задач для реализации, а в выборе в каждый момент единственной точки приложения сил — фокусировке на основной проблеме — ограничении. Той самой проблеме, которая в данный момент «тормозит» всю систему. В результате фокусировки на единственной проблеме, улучшения достигаются значительно быстрее. И это очень важно. Долгое отсутствие видимых результатов — улучшений — ввергает в уныние любую команду, начисто отбивая желание проводить изменения дальше.

 

5 фокусирующих (или направляющих) шагов:

1. Определите свое узкое звено (ограничение).

2. Максимально используйте узкое звено. Заставьте его работать с максимально возможной отдачей — пусть даже круглосуточно.

3. Подчините все остальное принятому решению. Интересы узкого звена должны быть первоочередны — оно должно получать все необходимое ресурсы вне очереди.

4. Расширьте узкое звено. Этот этап достаточно труден и часто связан с финансовыми расходами. Однако, если грамотно работать над этапами 2 и 3, иногда может потребоваться достаточно продолжительное время, чтобы в нем возникла необходимость.

 

Маржинальный доход

Показателем характеризующим маржинальный доход предприятия является коэффициент валовой маржи (Квм). Валовая маржа (сумма для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли) определяется как разница между выручкой и переменными затратами.

Квм = Валовая маржа / Выручка от реализации * 100%

Для изучения динамики дохода расчитывают показатель изменения валовых продаж (Кивп), этот коэффициент характеризует изменение объема валовых продаж текущего периода по отношению к объему валовых продаж предыдущего периода.

Кивп = (Выручка за текущий год - Выручка за прошлый год) / Выручка за прошлый год * 100%

Чистая прибыль и коэффициент чистой прибыли (прибыльность продаж) (Кчп).

Кчп = Чистая прибыль / Выручка от реализации * 100%

Данный коэффициент показывает, насколько эффективно «сработала» вся менеджерская команда, включая производственных менеджеров, маркетологов, финансовых менеджеров и т. п.

Аналогичным образом рассчитываются вспомогательные коэффициенты:

Коэффициент производственной себестоимости реализованной продукции = Себестоимость реализованной продукции / Выручка от реализации * 100%

Коэффициент общих и административных издержек = Сумма общих и административных издержек / Выручка от реализации * 100%

Данные показатели дают возможность сделать ряд выводов о причинах снижения (роста) рентабельности предприятия.

Точка безубыточности

Точка безубыточности (порог рентабельности) – это такая выручка (либо количество продукции), которая обеспечивает полное покрытие всех переменных и условно-постоянных затрат при нулевой прибыли. Любое изменение выручки в этой точке приводит к возникновению прибыли или убытка.

Порог рентабельности можно определить как графическим (рисунок №1), так и аналитическим способом.

При графическом методе точку безубыточности (порог рентабельности) находят следующим образом:

1) находим на оси У значение постоянных затрат и наносим на график линию постоянных затрат, для чего проводим прямую, параллельную оси Х;

2) выбираем какую-либо точку на оси Х, т.е. какую-либо величину объема продаж, рассчитываем для данного объёма величину совокупных затрат (постоянных и переменных). Строим прямую на графике, отвечающую этому значению;

3) выбираем снова любую величину объема продаж на оси Х и для нее находим сумму выручки от реализации.

Строим прямую, отвечающую этому значению. Точка безубыточности на графике – это точка пересечения прямых, построенных по значению совокупных затрат и валовой выручки (рисунок 1). В точке безубыточности получаемая предприятием выручка равна его совокупным затратам, при этом прибыль равна нулю. Размер прибыли или убытков заштрихован. Если предприятие продает продукции меньше порогового объема продаж, то оно терпит убытки, если больше – получает прибыль.

Рисунок 1. Графическое определение точки безубыточности (порога рентабельности)

Размер прибыли или убытков заштрихован. В точке безубыточности получаемая выручка равна совокупным затратам предприятия, при этом прибыль равна нулю. Выручка в точке безубыточности, называется пороговой выручкой. Объем продаж в точке безубыточности соответственно называется пороговым объемом производства (продаж).

Аналитический способ расчета безубыточного объема продаж более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно чертить каждый раз график, что довольно трудоемко. Достаточно вывести ряд формул и с их помощью рассчитать порог рентабельности.

Можно рассчитывать порог рентабельности как всего предприятия, так и отдельных видов продукции или услуг. Предприятие начинает получать прибыль, когда фактическая выручка превышает пороговую. Чем больше это превышение, тем больше запас финансовой прочности предприятия и больше сумма прибыли.

Запас финансовой прочности

Запас финансовой прочности (Margin of safety (safety margin)) – Превышение фактической выручки от реализации над порогом рентабельности. Это разность между фактическим объемом производства (продаж) и пороговым объемом продаж. Часто рассчитывают процентное отношение запаса финансовой прочности к фактическому объему.

Запас финансовой прочности = Выручка предприятия - Порог рентабельности в денежном выражении

Запас финансовой прочности = (Выручка предприятия - Порог рентабельности) / Выручка * 100%

Операционный леверидж

Одним из показателей, используемых в рамках операционного анализа и характеризующих изменчивость прибыли, выступает операционный рычаг. Традиционно сила воздействия операционного рычага (показывает, во сколько раз изменится прибыль при изменении выручки от реализации на один процент и определяется как отношение валовой маржи к прибыли).

Чем больше удельный вес постоянных издержек в сумме операционных издержек, тем больше сила этого рычага.

P.S. При проведении операционного анализа недостаточно только рассчитать коэффициенты, необходимо на основании расчётов сделать правильные выводы:

• разработать возможные сценарии развития предприятия и просчитать результаты, к которым они могут привести;
• отыскать наиболее выгодные соотношения между переменными и постоянными затратами, ценой продукции и объёмом производства;
• определиться с тем, какие направления деятельности (производство каких видов продукции) необходимо расширять, а каких сворачивать.

P.P.S. Результаты операционного анализа в отличие от результатов других видов финансовых анализов деятельности предприятия обычно являются коммерческой тайной предприятия.

 

 

Таблица 1. Показатели, влияющие на финансовую устойчивость организации

Виды неплатежей	Причины неплатежей	Источники, ослабляющие финансовую напряженность
Просроченная задолженность по ссудам банка Просроченная задолженность по расчетным документам поставщиков Недоимки в бюджеты Прочие неплатежи, в том числе по оплате труда	Недостаток собственных оборотных средств Сверхплановые запасы товарно-материальных ценностей Товары отгружены, но не оплачены в срок покупателями Претензии по качеству товаров Иммобилизация оборотных средств в капитальное строительство, в задолженность работников по полученным ими ссудам, а также в расходы, не перекрытые средствами специальных фондов и целевого финансирования	Временно свободные собственные средства Привлеченные средства (превышение нормальной кредиторской задолженности над дебиторской) Кредиты банка на временное пополнение оборотных средств и прочие заемные средства

1. Система управления. Основные ее элементы и подсистемы. Оценка эффективности системы управления.

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.

Система управления (СУ) – совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.

Для системы управления организаций необходимо:

• разработать миссию организаций;
• распределить функции производства и управления;
• распределить задания между работниками;
• установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;
• приобрести или модернизировать технологию производства;
• наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;
• организовать производство.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания СУ, которая должна быть согласована с системой производства организации

Система управления организаций

СУ состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления

Структура элементов системы управления организацией

Основными элементами, составляющими систему управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.

Цель – идеальный образ желаемого, возможного, необходимого и исторически приемлемого для компании.
Процесс управления – последовательность этапов формирования и осуществления воздействия для достижения цели.
Метод – способ воздействия на человека и коллектив. Выбирается исходя из приоритетов потребностей и интересов человека или коллектива.
Коммуникации – процесс взаимодействия или противодействия в системе «человек – человек», «человек – компьютер» посредством передачи информации.
Задача – конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения.
Закон – необходимое и устойчивое отношение между явлениями. Бывают законы природы, общественного развития и общественных институтов (государств). Законы не имеют альтернатив.
Принцип – основное положение какой-либо теории, учения, мировоззрения. Принципы имеют альтернативы.
Организационные отношения – различные виды воздействий на человека, в том числе административные, функциональные, патронажные.
Функция – порученная человеку работа, услуга или обязанность.
Технология – совокупность способов и процессов для выполнения заданных функций.
Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к выводу или действиям.
Характеристики информационного обеспечения – параметры объема, ценности, достоверности, насыщенности и открытости информации.
Функциональные структуры – схемы взаимодействия функций, необходимых для успешной деятельности компании.
Система документооборота – принятый в организации порядок передвижения входящих, исходящих и внутренних документов.
Организационная структура – схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей.

Взаимосвязь элементов системы управления

Цели компании разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д.

Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить. Так, для решения экономических задач необходимо выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др.

Для решения ряда различных задач могут потребоваться одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура компании. В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений, определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).

Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деяте Вопрос № 2

Вопрос № 11

Таблица 5.1

Основные функции контроля в системе управления организацией

Функция контроля	Содержание функции контроля
Проверочная	установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений
Информационная	сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта
Диагностическая	изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов
Прогностическая	создаёт основу для предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров
Коммуникационная	обеспечивает установление и поддержание обратной связи
Ориентирующая	указывает, на что нужно обращать особое внимание
Стимулирующая	по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание
Корректирующая	на основе полученных результатов, состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них
Защитная	способствует сохранности ресурсов

Таблица 5.2

Основные виды контроля в системе управления организацией

Виды контроля	Содержание видов контроля
В зависимости от соотнесения времени с исполняемым управленческим решением
Предварительный	осуществляется до фактического начала работ и используется применительно к трем видам ресурсов: человеческим, материальным и финансовым. В области человеческих ресурсов этот контроль проводится при приеме людей на работу и при перемещении работающих на новые должности.
	Контроль осуществляется посредством анализа профессиональных знаний и практических навыков, а также деловых и личностных качеств работников на предмет их соответствия предъявляемым требованиям. Для того чтобы обеспечить производство качественными материальными ресурсами (материалами, полуфабрикатами, оборудованием и др.), на промышленных предприятиях проводится их обязательный предварительный контроль. Он состоит в выработке стандартов минимально допустимых уровней качества и проведении физических проверок соответствия поступающих ресурсов этим стандартам. Контролируется также уровень запасов материальных ресурсов, чтобы не допустить остановки производства из-за их отсутствия. Основным средством такого контроля финансовых ресурсов является составление и использование бюджета – документа, устанавливающего баланс и распределение доходов и расходов
Текущий	осуществляется непосредственно в процессе проведения работ. Контролирующей инстанцией является руководитель, а объектами контроля – его подчиненные. Контроль заключается в регулярной проверке работы подчиненных с выявлением отклонений от намеченных планов и инструкций, обсуждении возникающих проблем и путей их преодоления. В системе текущего контроля активно функционируют как прямая информационная связь (данные, поступающие от объектов контроля к руководителю), так и обратная связь (данные, поступающие от руководителя к объектам контроля)
Заключительный	проводится после того, как работа выполнена; либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении заранее установленного периода времени фактические результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль выполняет две основные функции: дает руководителю информацию, необходимую для правильного планирования аналогичных работ в будущем (чтобы избежать ошибок, допускавшихся ранее); позволяет получить данные для обеспечения надлежащей мотивации к труду (фактические результаты труда в сравнении с требуемыми)
По объёму вопросов, охватываемых контролем, и его масштабу в управлении организацией
Общий	охватывает все основные направления, линии, участки деятельности (объём контроля) одного (организации, подразделения работника) или одновременно нескольких (масштаб контроля) объектов
Специальный	по субъекту контроля, он затрагивает лишь одно направление, какую-либо линию или сторону организации (подразделения, работника); специальный контроль также могут осуществлять соответствующие подразделения аппарата управления (кадровое, финансовое и т. д.)
Самоконтроль	нацелен на собственную деятельность субъекта управления; является непременным условием эффективной деятельности работника
В зависимости от того, входят ли субъекты контроля в состав контролируемой системы или нет
Внешний (вневедомственный)	осуществляют представители вышестоящей организации – материнской компании, управляющей структуры холдинга и т.д., а также государственных контролирующих органов, общественных организаций, международных структур
Внутренний (внутриведомственный)	осуществляют должностные лица, которым контрольные полномочия определены по должности или делегированы соответствующими субъектами управления (руководители предприятий и филиалов, руководители и работники подразделений, для которых контроль – служебная обязанность)
По направленности контроля
Стратегический	направлен на решение соответствующих задач организации и непосредственно связан со стратегическим планированием и управлением, предполагает оценку и регулирование деятельности организации с позиции выполнения долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.
Тактический (или административный)	призван обеспечивать систематическое слежение за выполнением текущих задач, программ, планов.
Оперативный	осуществляется с периодичностью, характерной для оперативного планирования, в большинстве случаев ежедневно. Его задача – непрерывное обеспечение выполнения плановых заданий.
По виду деятельности
Финансовый	выступает в форме бюджетного контроля, анализа рентабельности, анализа относительных показателей деятельности, анализа использования инвестиций и т. д.
Производственный	включает в себя контроль последовательности выполнения операций, контроль загрузки мощностей (распределения работ), контроль выполнения производственных графиков и т.д.
Маркетинговый	базируется на анализе возможностей сбыта, доли рынка, соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и т. д.
По предмету: контроль технологии, организации процессов, условий труда, информации, документационных потоков и т.д.
По стадии жизненного цикла объекта: контроль при подготовке объекта к функционированию, вводе его в эксплуатацию, свёртывании деятельности объекта и т. д.
С учётом стадии производственного процесса: входной контроль, операционный, готовой продукции, транспортирования продукции или её хранения и т. д.

 

 

Вопрос № 20

Причины стрессов

Отрицательные	Положительные
1.События в личной жизни	1.Повышение по службе
2.Организационные факторы: конфликт ролей (нарушение принципа единоначалия) неопределенное представление о работе неинтересная работа организация рабочего места и времени	2.Перемена чувства ответственности
3.Плохие физические условия	3.Комплексы (выключен ли свет, не залили ли вашу квартиру водой)

 

Рис. 17.3. Модель стрессовой реакции

Вопрос № 29

Вопрос № 38

Вопрос № 47

Вопрос № 56

Модели менеджмента

В настоящее время существуют три основные модели: маркетинговая, японская и американская модели менеджмента.
Модели менеджмента включают в себя основные принципы управления, целевые задачи и установки, стратегическое видение, ценности, которые вырабатываются совместно, порядок и структуру взаимодействия всех их элементов, аналитический контроль и мониторинг, организационную культуру, мотивационную политику и силы, являющиеся движущими для развития.

Американский стиль управл.В данном случае ответственность каждого конкретного работника четко определена. Суть АМ-существует изначальное убеждение - успех фирмы напрямую зависит от тех факторов, которые лежат в ее границах,те снижение издержек исключительно за счет выявления различных внутрипроизводственных резервов, рациональная организация производства, эффективность использования существующих ресурсов и рост производительности труда.

Японский менеджмент значительно повышает конкурентоспособность экономики данной страны. Здесь имеет место максимальная ориентация на технические и технологические нововведения. Особенность-система так называемого пожизненного найма. Кроме того, продвижение по службе зависит от выслуги лет. Важный элемент - организация групповой работы. Труд оплачивается также по выслуге лет, а также исходя их вклада к качество и рационализацию процесса. Здесь существует система непрерывного обучения прямо на производстве.

Маркетинговая модель делает ставку на самореализующегося человека. Кроме того, фирма считается живым организмом, который состоит из людей, объединенных совместными ценностями. Фирма также должна постоянно обновляться, приспосабливаясь к внешним факторам, причем основной фактор - это потребитель.

Основные подходы к определению управления.

Теория управления – комплекс теоретических положений, позволяющих дать описание, объяснение и предвидение объективных явлений управления; совокупность категорий, раскрывающих сущность, содержание и специфику управления.

В теории управления объектом изучения является социально-экономическая система (организация). Предмет изучения теории управления – специфическое явление общественной жизни, деятельности человека, которое имеет название «управление».

Ключевыми понятиями теории управления являются также понятия «система управления», «процесс управления», «механизм управления». Они отражают статику и динамику управления, движущие силы его осуществления, факторы эффективности и развития.

В развитии теории управления используются различные методы изучения управления. Наиболее важные и эффективные из них – методы социометрического анализа, изучения документов, моделирование процессов управления, тестирование персонала, анализа показателей, социологического исследования, научного наблюдения. Возможности проведения эксперимента в области управления ограничены, потому что предметом управления является человек и его деятельность, однако в определённых условиях эксперименты проводятся (система аттестации персонала, оплаты труда, моделирование деятельности и прочее).

Теория управления относится к классу социально-экономических наук. Но в её структуре занимают довольно значительное место проблемы, связанные с информационным обеспечением управления и технической вооруженностью управленческой деятельности, компьютеризацией управления.

Управление – определённый тип взаимодействия двух объектов: субъекта управления и объекта управления, или, другими словами, это процесс воздействия субъекта управления на объект управления, заставляющий объект совершать определённые действия, направленные на достижение целей субъекта. В некоторых (идеальных) случаях цели субъекта и объекта могут совпадать.

Управление является реальным, если имеются, с одной стороны, потребность и возможность субъекта управления управлять, а с другой – потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

Субъект управления – часть системы управления, являющаяся источником воздействия на объект управления.

Объект управления – орган, воспринимающий управляющие воздействия со стороны субъекта управления, например, работник, трудовой коллектив, товары, ресурсы, документы и т.д.

Управление – это функция биологических, социальных, технических систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определённый режим деятельности

Известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

1. Классический, или традиционный подход рассматривает управление с четырёх различных точек зрения. Все школы внесли важный и ощутимый вклад в управление, но поскольку они выступали в защиту «единственного лучшего способа», рассматривали только часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них не гарантировала полного успеха во всех ситуациях.

Суть подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, организационная культура и т.д.

2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Впервые был предложен приверженцами школы административного управления, однако они рассматривали функции организации, планирования, контроля, мотивации, координации как независимые друг от друга.

Число функций строго не определено, отсюда нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет. Концепция процессного подхода по-прежнему остаётся не раскрытой в полной мере. Она не даёт руководителю чёткого и ясного алгоритма эффективного управления. Путь к упрощению процесса управления и к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда, которая является не просто одной из функций управления, но эквивалентна по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

Все функции управления в процессном подходе объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

3. Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Теорию систем в менеджменте начали применять в конце 50-х годов.

Системный подход не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.