Виды, свойства и механизм применения инноваций в антикризисном управлении

Можно выделить следующие виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении:

1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;

2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;

3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;

4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Также существует и другая классификация инноваций при антикризисном управлении:

1) Продуктовые инновации. На уровне отдельно взятого предприятия продуктовые инновации – это новые виды продукции. Эти инновации непосредственно стимулируют дополнительные продажи и прибыли. Различают продуктовые инновации следующих видов:

а) новые товары и услуги;

б) товары и услуги, являющиеся новыми для рынка, на котором работает предприятие;

в) товары и услуги, являющиеся новыми для данного предприятия;

г) разного рода новшества и нововведения в продуктах.

2) Процессные инновации (в том числе технологические) – это новые схемы сотрудничества, новые формы организации производства, новые технологические процессы, нацеленные на экономию всех видов издержек предприятия. Они способны принести дополнительные прибыли, могут обеспечить повышение качества продукции. Эти инновации считаются наиболее краткосрочными по своей окупаемости и наиболее легко осуществимыми новшествами. К процессным инновациям относятся следующие нововведения:

а) новшества в организации сбытовой и закупочной деятельности предприятия;

б) инновации в договорной работе, в схемах сотрудничества с партнёрами по бизнесу;

в) инновации в процессе менеджмента организации;

г) технологические инновации, т.е. нововведения в технологические процессы выпуска продукции, включая освоение новых видов оборудования, материалов и специальной технологической оснастки.

3) Институциональные инновации – это новые формы организации и управления в производстве и сбыте продукции (услуг). Эти инновации являются самыми долгосрочными и дорогостоящими. Сами по себе они не способны приносить дополнительных доходов, они лишь служат целям более эффективного проведения продуктовых и процессных инноваций. Выделяют следующие институциональные инновации:

а) реорганизация предприятия;

б) реструктуризация материальных и нематериальных активов фирмы;

в) перераспределение ответственности работников предприятия, в особенности его менеджеров.

Кроме того, эффективному противодействию кризисам способствует развитая инновационная инфраструктура, которая, в самом общем виде, представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции. При формировании рыночных отношений инновационная инфраструктура является средой, способной снизить неопределенность инновационных процессов и благоприятствующей рисковой деятельности. Она также аккумулирует финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Также в рамках данной инфраструктуры получают значительное развитие такие элементы системы, как научно-технические парки, бизнес-инкубаторы, центры высоких технологий и т.д. Деятельность этих организаций также способствует решению задач инновационной политики в рамках антикризисного управления.

Непосредственно с видами антикризисных инноваций связаны и инновационные стратегии:

1) наступательная – предполагает, что фирма поддерживает свою конкурентоспособность посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются новыми не только для предприятия, но и для потребителей;

2) оборонительная – предполагает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами. Оно предпочитает наблюдать за коммерческими и финансовыми результатами конкурентов, первыми рискнувшими разработать и освоить принципиально новый продукт и только при выявившемся успехе новшества пытается «догнать» конкурентов.

К свойствам «успешности» инноваций принято относить:

1) необходимость смены предшествующей системы технологии, переход на принципиально новый технологический уровень. Только это дает возможность эффективно внедрить новинку. Надо отметить, что инновация не обязательно связана с самыми передовыми достижениями науки и техники. Зачастую как инновация рассматривается применение уже известных технологий, но в новых областях, дающее значительный экономический эффект и способствующее открытию новых рынков и т.д. С другой стороны, инновационность предприятия связана не только со способностью его коллектива изобретать новые идеи, но и с лучшим использованием предпринимательского потенциала;

2) независимость и самостоятельность инновационного проекта. Нередко внешнеэкономическое, административное или политическое давление приводит к крупным коммерческим провалам. Разрабатывая инновационную стратегию, целесообразно ориентироваться на возможность коммерческого применения изобретения, а также на потребности покупателей. Конечная цель любого нововведения в бизнесе - удовлетворение потребностей клиентов. Таким образом, один из ведущих принципов управления - это «изобретать вместе с поставщиками и клиентами»;

3) для обеспечения независимости инновационного проекта важно обособление нового проекта в отдельную структуру. Суть этого процесса состоит в создании так называемых временных целевых групп, в которые входят специалисты из разных подразделений (технических, сбытовых, производственных и т.п.), и подключении внешних участников (пользователей, поставщиков, агентов по сбыту). Создание подобных групп позволяет, с одной стороны. Избежать передачи разработки из одного подразделения другое, в процессе которой может произойти искажение первоначальной идеи, в результате чего на выходе может быть получен совершенно отличный от идеи результат, и, с другой стороны, предоставить предпринимателям широкие возможности и свободу действий, право самим принимать многие решения и использовать ресурсы существующих подразделений;

4) «человеческий фактор», то есть наличие новатора, энтузиаста. Задача предпринимателя - всячески стимулировать любые проявления инициативы, предложения неординарных подходов, оригинальных решений и т.д., как можно чаще находя повод публично одобрить новатора, поощрять разрушение организационных и бюрократических барьеров, отмечая инициативных, творческих работников. Необходимое условие успешной инновационной деятельности – не только публичная оценка удач и достижений новаторов, но и правильная оценка неудач, умение извлекать из них полезные уроки.

Организационная основа для инноваций — это группа, команда, поставленная вне других структур, занимающаяся нововведениями и подчиненная члену правления фирмы, единственная обязанность которого — руководство данной группой.

Механизм применения инноваций в антикризисном управлении представлен на рис. 1.

Рис. 1. Механизм применения инноваций в антикризисном управлении

Из рис. 1 видно, что корпоративная стратегия и долгосрочный план предприятия непосредственно взаимосвязаны с инновационной стратегией предприятия. Но для её разработки необходимы новые перспективные идеи, которые бы привели к росту конкурентоспособности предприятия. Для развития таких идей, а также для их практического внедрения необходимы финансовые ресурсы и современные технологии.

Антикризисные инновации требуют капиталовложений, которые должны отличаться:

- коротким сроком окупаемости – меньшим, чем время, отпущенное для преодоления кризисного состояния предприятия;

- малобюджетностью, т.е. доступным предприятию размером инвестиций;

- тщательной проработанностью схем финансирования.

При освоении антикризисных инноваций могут применяться следующие способы финансирования:

- самофинансирование из текущих доходов или накопленных прибылей, амортизационного и других фондов, а также доходов от продажи избыточных активов;

- сторонне партнёрское финансирование за счет привлечения в паевой бизнес новых партнёров;

- стороннее заёмное финансирование в форме банковских кредитов, выпуска облигаций, реструктуризации кредиторской задолженности и т.п.;

- смешанные формы финансирования, в том числе инновационный кредит и выпуск конвертируемых акций и облигаций.

Финансово-кризисное предприятие также может использовать и нетрадиционные формы финансирования своих инвестиционных проектов.

^ 3. ПРИМЕРЫ АНТИКРИЗИСНЫХ ИННОВАЦИЙ

Как правило, предприятия, находящиеся в кризисной ситуации, испытывают схожие проблемы:

- отсутствие платежеспособного спроса;

- отсутствие оборотных средств, кредитных и инвестиционных ресурсов;

- активизация отечественных и зарубежных конкурентов;

- отсутствие внятной, обоснованной и детализированной стратегии развития.

Отсутствие платежеспособного спроса является следствием общей проблемы отсутствия кредитных ресурсов, прекращения или ужесточения лизинговых механизмов, приостановки деятельности или банкротства партнеров, расторжения договорных отношений. Эти проблемы имеют решения. Такими решениями могут быть схемы генерации и интеграции финансовых ресурсов и потоков предприятия с поставщиками и потребителями, с финансовыми и стратегическими партнерами. Хорошие перспективы возникают при создании альянсов, включающих партнеров с непересекающимися рыночными интересами и финансово-инвестиционные структуры. Но такие решения могут иметь успех и эффективную реализацию, если вытекают из стратегии антикризисного развития, основанной на прорывной инновации бизнес-моделей, реализующих предлагаемые схемы. Под такие стратегии и схемы привлекаются инвестиции, выделяются кредитные ресурсы. В основу таких стратегий закладываются механизмы решения конкретных проблем потребителя, обеспечивающие создание потребительской ценности продуктам, с которыми предприятие-альянс выходит на рынок.

Пример 1. В начале октября 2009 года прошла встреча Председателя Комитета Совета Федерации по бюджету Е.В. Бушмина с журналистами на тему «Бюджетные и налоговые антикризисные инновации».

В рамках встречи Е.В. Бушмин рассказал о последних принятых мерах, направленных на преодоление экономического кризиса. Председатель сообщил, что Комиссией Минфина РФ уже подготовлены и направлены в Комитет по бюджету материалы о переброске на 2009 г. более 100 млрд. руб. средств, не израсходованных в 2008 г.

Основными мерами по преодолению кризисной ситуации стали:
- увеличение взноса в уставный капитал Сбербанка России до 175 млрд. руб. в 2009 г.;

- увеличение уставного капитала Агентства ипотечного и жилищного кредитования с 6 до 66 млрд. руб.;

- увеличение уставного капитала Агентства страхования вкладов на 200 млрд. руб.;

- из средств ЦБ РФ и Фонда национального благосостояния субсидировано 950 млрд. руб. кредитов банкам;

- размещение 135 млрд. руб. сельхозкорпораций ЖКХ на депозитах коммерческих банков;

- размещение в акции и облигации Фондом национального благосостояния на российском фондовом рынке 175 млрд. руб.;

- снижение нормативных отчислений банками в фонд обязательного резервирования до 300 млрд. руб.

В налоговой сфере произошло перераспределение средств между федеральным и региональным бюджетами. Так увеличена доля региональных бюджетов с 20% до 40% по акцизам. Уменьшена на 4% за счет средств федерального бюджета ставка по налогу на прибыль. Увеличена амортизационная премия до 30%. «Растянуты» сроки уплаты НДС. Регионам предоставлено право устанавливать ставку налога при УСН от 5 до 15% по объекту обложения – доходы, уменьшенные на величину расходов.

Пример 2. В 2009 г. столичный Роспотребнадзор решил на практике внедрить рекомендации вышестоящего начальства - обеспечить москвичей недорогим и полезным хлебом. Перед праздниками санитарные врачи провели семинары для городских пекарей, где агитировали их за внедрение инновационной разработки - зерновых булок, замешенных на соевом молоке. Как уверяют авторы идеи - это модернизированный древнерусский рецепт, который назвали «технология производства антикризисного хлеба». Что особо актуально - себестоимость такого хлеба всего 6 рублей за буханку.Главный постулат - переходить на «правильные» продукты: все натуральное, обезжиренное и без всяких химических добавок.

Сейчас чудо-хлеб в порядке эксперимента выпекается на одном из хлебозаводов в Отрадном и в ограниченных количествах распространяется по магазинам. Кстати, в прошлом году московский соевый хлеб занял первое место на Кубке России по хлебопечению.

 

35. Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

36. Механизмы реализации стратегии. Система сбалансированных показателей. Система стратегического контроля в организации.

37. Финансовый рынок в деятельности предприятия. Методы оценки.

38. Анализ показателей рентабельности.

39. Жизненный цикл товаров. Использование инструментов маркетинга на различных этапах жизненного цикла товаров.

40. Основные мероприятия стабилизационной программы на несостоятельном предприятии.

41. Операционный анализ. Расчет и анализ критических показателей деятельности предприятия.

42. Финансовое оздоровление предприятия в системе антикризисного управления: технологии и инструменты.

43. Определение и структура оборотных средств предприятия.

 

Оборотные средства – это денежные средства предприятия, авансированные в фонды обращения и оборотные производственные фонды. Оборотные средства – это стоимостная оценка фондов обращения и оборотных производственных фондов. Главная цель оборотных средств - совершать оборот! В ходе такого процесса оборотные средства меняют материально-вещественную форму на денежную, и наоборот.

 

 

Например, предприятие располагает некоторыми денежными средствами, которые тратит на покупку сырья и материалов. Это первое превращение: деньги (не обязательно наличные) трансформировались в материальные объекты – запасы (детали, заготовки, материал и пр.). Затем запасы подвергаются обработке в ходе производственного процесса, переходя в стадию незавершенного производства (НЗП) и, в конечном итоге, становясь готовой продукцией. Это второе и третье превращения – запасы пока не превратились для предприятия в денежные средства, но уже поменяли свою форму и роль. И, наконец, готовая продукция реализуется на сторону (продается потребителям или торговым посредникам) и предприятие получает денежные средства, которые может вновь потратить на закупку ресурсов для возобновления производственного процесса. И все снова повторяется по второму кругу. Это четвертое превращение готовой продукции в денежные средства.

 

Оборачиваемость оборотных средств – важнейший показатель. Чем быстрее оборачиваются средства предприятия, тем меньше разрыв времени между вложениями в производство и получением отдачи – выручки (а с ней и прибыли). Важно, что оборотные средства предприятия в отличие от основных фондов участвуют в производственном цикле только один раз и при этом полностью переносят свою стоимость на готовую продукцию! Это то, чем главным образом отличаются основные и оборотные средства. В состав оборотных средств входят различные группы предметов труда и денежных средств. Укрупненно все они делятся на две большие группы: оборотные производственные фонды и фонды обращения.

Состав оборотных средств:

Оборотные производственные фонды – включают в свой состав:

а) производственные (складские) запасы – предметы труда, еще только ожидающие вступления в производство. Включают в себя: - сырье; - основные материалы; - покупные полуфабрикаты; - комплектующие; - вспомогательные материалы; - топливо; - тара; - запчасти; - быстроизнашивающиеся и малоценные объекты.

б) запасы в производстве – предметы труда, вступившие в производство, но еще не дошедшие до стадии готовой продукции. К запасам в производстве относятся следующие виды оборотных средств: - незавершенное производство (НЗП) – обрабатываемая продукция, еще не законченная и не поступившая на склад готовой продукции; - расходы будущих периодов (РБП) – затраты, которые предприятие несет в настоящий момент, но на себестоимость они будут списаны в будущем периоде (например, затраты на освоение новое продукции, создание опытных образцов); - полуфабрикаты для собственного потребления – полуфабрикаты (например, запчасти) произведенные самим предприятием исключительно для внутренних нужд.

 

Фонды обращения – это средства предприятия связанные со сферой обращения, то есть с обслуживанием товарооборота.

Фонды обращения состоят из следующих элементов:

а) готовая продукция: - готовая продукция на складе; - отгруженная продукция (товары в пути; продукция отгруженная, но еще не оплачена).

б) денежные средства и расчеты: - денежные средства в кассе (наличные средства); - денежные средства на расчетном счете (или на депозите); - доходные активы (средства инвестированные в ценные бумаги: акции, облигации и пр.); - дебиторская задолженность.

 

Процентное соотношение между отдельными группами или элементами оборотных средств – это структура оборотных средств. Например, в производственной сфере доля оборотных производственных фондов – 80%, а фондов обращения – 20%. А в структуре производственных запасов в промышленности первое место (25%) занимают основные материалы и сырье. Структура оборотных средств предприятия зависит от отрасли, особенностей организации производства (к примеру, внедрение тех же логистических концепций сильно меняет структуру оборотных средств), условий снабжения и сбыта, и от многих других факторов.

 

Все источники оборотных средств предприятия можно поделить на три большие группы:

1) Собственные оборотные средства – их размер предприятие устанавливает самостоятельно. Это минимальный размер запасов и денежных средств, достаточный для нормального функционирования производства и сбыта, своевременных расчетов с контрагентами.

 

Собственные источники формирования оборотных средств:

- уставной капитал;

- добавочный капитал;

- резервный капитал;

- фонды накопления;

- резервные фонды;

- амортизационные отчисления;

- нераспределенная прибыль;

- иное.
Важные показатель здесь - собственные оборотные средства или, иначе, рабочий капитал предприятия. Собственные оборотные средства (working capital) – это величина, на которую оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства.

 

2) Заемные оборотные средства – покрывают временную дополнительную потребность в оборотных средствах. Как правило, заемным источником оборотных средств здесь выступают краткосрочные банковские кредиты и займы.

3) Привлеченные оборотные средства – они не принадлежат предприятию, получен им со стороны, но временно используются в обороте. Привлеченные источники оборотных средств: кредиторская задолженность предприятия поставщикам, задолженность по оплате труда перед работниками и пр.

 

Определение потребности предприятия в собственных оборотных средствах производится им в процессе нормирования. При этом рассчитывается норматив оборотных средств по одному из специальных методов (метод прямого счета, аналитический метод, коэффициентный метод). Так определяется рациональный объем оборотных средств используемых в сфере производства и сфере обращения.

 

Списать оборотные средства предприятия в производство можно различными способами, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Основные методы:

Метод FIFO (от англ. «First In First Out» - «первым пришел, первым ушел») – запасы списываются в производство по цене тех запасов, что поступили на склад первыми. При этом в рамках метода ФИФО не важно, сколько на самом деле стоили списываемые в производство оборотные средства.

Метод LIFO (от англ. «Last In First Out» - «последним пришел, первым ушел») - запасы списываются в производство по цене тех запасов, что поступили на склад последними. При методе ЛИФО также не важна стоимость списываемых запасов, так как они будут учитываться по цене последних поступивших на склад.

По себестоимости каждой единицы – то есть каждая единица оборотных средств списывается в производство по своей себестоимости (так сказать «поштучно»). Пример списания запасов по такому методу: учет ювелирных украшений, драгоценных металлов и т.д.

По средней себестоимости – рассчитывается средняя себестоимость по каждому виду запасов и уже по ней запасы списываются в производство. На российских предприятиях это, пожалуй, самая распространенная практика.

 

44. Стратегии конкуренции и поведения организации на целевом рынке.

 

Существует пять базовых стратегий конкуренции:

1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.

4. Фокусированния (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Фокусированния (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей. Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента.

2ой вариант

Стратегия конкуренции — стратегия, которая позволяет организации занять сильную позицию в конкурентной борьбе, обеспечивает ей наибольшее конкурентное преимущество, определяет основные принципы и ориентиры поведения предприятия на рынке, желательные характеристики состава потребителей, характер конкурентной борьбы. Сущностная характеристика стратегии конкуренции — формирование системы взаимодействия компании с ее конкурентами на товарном рынке (сегменте), направленная на достижение целей компания.

Роль, которую фирма играет на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, обитатель ниши, последователь (подражатель, двойник, имитатор, приспособленец).

Обитатель ниши:

Лидерство в рыночной нише,

Компания добивается увеличения добавленной стоимости и прибыли,

Ориентация на высокую маржу,

Ключевая идея ниши – специализация.

Специализация обитателя ниши: по конечному пользователю, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, географическая, товарная, на определенных характеристиках продукции, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении цена\качество, на сервисе, на каналах распределения, по вертикали.

Претендент на лидерство — атакует лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка — использует наступательные стратегии.

Последователь:

Подражатель — дублирование продукта лидера и упаковки, реализация товара на черном рынке или сомнительным посредникам.

Двойник — копирование продукции, названия и упаковки товаров лидера, сохраняя лишь малосущественные или малозаметные отличия.

Имитатор — воспроизведение отдельных характеристик.

Приспособленец.

 

Обитатель ниши:

· Лидерство в рыночной нише.

· Компании добиваются существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли.

· Ориентируются на высокую маржу прибыли.

 

Ключевая идея ниши — специализация.

 

Основные типы наступлений:

· Преодоление сильных сторон конкурентов.

· Наступление на слабые стороны конкурентов.

· Одновременное наступление по многим направлениям.

· Обходные маневры.

· Партизанские наступления.

· Превентивные действия.

 

Конкретные атакующие стратегии:

· Стратегии ценовых скидок.

· Стратегии удешевления товаров.

· Стратегия престижных товаров.

· Стратегия товарного расширения.

· Стратегия инноваций.

· Стратегия улучшения уровня обслуживания.

· Стратегия инноваций в распределении.

· Стратегия снижения издержек производства.

· Интенсивная реклама.

 

Объекты для наступательных действий:

· Рыночные лидеры.

· Компании, находящиеся на вторых ролях.

· Компании, находящиеся на грани спада производства.

· Небольшие местные и региональные компании.

 

Оборонительные стратегии: задачи

· Защита конкурентного преимущества.

· Снижение вероятности быть атакованным.

· Ослабление последствий тех атак, которые произошли.

· Оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников.

Виды обороны:

· Статичная оборона — блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку.

· Мобильная оборона — предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся с серьезными ответными действиями, представляющими для них конкретную опасность.

· Уменьшение стимулов конкурентов к увеличению прибыли путем сознательного отказа от некоторых краткосрочных прибылей и использование таких методов учета, которые скрывают прибыльность.

 

 

Модели менеджмента

В настоящее время существуют три основные модели: маркетинговая, японская и американская модели менеджмента.
Модели менеджмента включают в себя основные принципы управления, целевые задачи и установки, стратегическое видение, ценности, которые вырабатываются совместно, порядок и структуру взаимодействия всех их элементов, аналитический контроль и мониторинг, организационную культуру, мотивационную политику и силы, являющиеся движущими для развития.

Американский стиль управл.В данном случае ответственность каждого конкретного работника четко определена. Суть АМ-существует изначальное убеждение - успех фирмы напрямую зависит от тех факторов, которые лежат в ее границах,те снижение издержек исключительно за счет выявления различных внутрипроизводственных резервов, рациональная организация производства, эффективность использования существующих ресурсов и рост производительности труда.

Японский менеджмент значительно повышает конкурентоспособность экономики данной страны. Здесь имеет место максимальная ориентация на технические и технологические нововведения. Особенность-система так называемого пожизненного найма. Кроме того, продвижение по службе зависит от выслуги лет. Важный элемент - организация групповой работы. Труд оплачивается также по выслуге лет, а также исходя их вклада к качество и рационализацию процесса. Здесь существует система непрерывного обучения прямо на производстве.

Маркетинговая модель делает ставку на самореализующегося человека. Кроме того, фирма считается живым организмом, который состоит из людей, объединенных совместными ценностями. Фирма также должна постоянно обновляться, приспосабливаясь к внешним факторам, причем основной фактор - это потребитель.