Курс: міжнародний менеджмент

Курс: МІЖНАРОДНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

(конспект лекцій)

№ теми	Назва тем
Змістовий модуль 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Тема 1.	Суть і характерні риси міжнародного менеджменту.
Тема 2.	Середовище міжнародного менеджменту.
Модульний контроль: комплексна контрольна робота
Змістовий модуль 2. ОСНОВНІ ФУНКЦІЇ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Тема 3.	Стратегічне планування в міжнародних корпораціях.
Тема 4.	Прийняття рішень у міжнародних корпораціях.
Тема 5.	Організаційний розвиток міжнародних корпорацій.
Тема 6.	Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.
Тема 7.	Керування і комунікації в міжнародних корпораціях.
Тема 8.	Контроль і звітність міжнародних корпорацій.
Модульний контроль: комплексна контрольна робота
Змістовий модуль 3. КЛЮЧОВІ ПРОБЛЕМИ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
Тема 9.	Технологічна політика міжнародних корпорацій.
Тема 10.	Фінансовий менеджмент міжнародних корпорацій.
Тема 11.	Торговельні операції міжнародних корпорацій.
Тема 12.	Інвестиційні операції міжнародних корпорацій.
Тема 13.	Етика і соціальна відповідальність міжнародних корпорацій.
Тема 14.	Становлення глобального менеджменту.
Модульний контроль: комплексна контрольна робота
Підсумковий контроль: письмовий іспит

ТЕМА. СУТЬ І ХАРАКТЕРНІ РИСИ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Основні цілі і риси міжнародного бізнесу

Міжнародний бізнес - це в першу чергу ділова взаємодія приватних фірм або їхніх підрозділів, які знаходяться в різних країнах. Міжнародний бізнес базується на можливості отримання вигод саме із переваг міжкраїнових ділових операцій.

Основні форми міжнародного бізнесу

Підприємства можуть проникати на міжнародні ринки різними шляхами.

1. Експорт.

2. Ліцензування.

3. Спільні підприємства.

4. Прямі капіталовкладення.

5. Мультинаціональні корпорації.

6. Лізингові угоди.

7. Міжнародні контракти на будівництво, управління та ін.

8. Локальне складування і продаж.

 

 

МІЖНАРОДНІ ДОСЛІДЖЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Основні напрямки досліджень міжнародної підприємницької діяльності

1. Культурно-порівняльні дослідження менеджменту.

2. Міжнародні дослідження менеджменту:

міжнародний менеджмент (international management):

J іноземний менеджмент (атомістична перспектива)

J менеджмент ТНК (холістична перспектива);

міжнародна економіка підприємства (international business).

 

Вихідний пункт міжкультурних досліджень менеджменту – умови для ведення підприємницької діяльності та стилі менеджменту, що переважають в окремих країнах/культурах, а також способи пристосування до цих умов підприємств, які ставлять за мету здійснення діяльності у цих країнах.

Головний об’єкт вивчення міжкультурного менеджменту – різні культури світу. Він базується на припущенні, що особливість міжнародної підприємницької діяльності полягає, перш за все, у функціонуванні підприємства в інших культурних умовах.

Основні напрямки

Ø універсальний напрямок (його представники вважають, що принципи менеджменту не залежать від культурних умов і діють за будь-яких обставин. Переважно поділяють такий погляд науковці, які значною мірою перебувають під впливом власної культури і мають невеликий досвід міжнародної діяльності);

Ø культурологічний напрямок (його представники стверджують, що різні культурні умови, системи цінностей і мотиви потребують використання різних стилів менеджерів. Такої думки дотримуються переважно вчені, які мають професійний досвід роботи в інших країнах).

Таким чином, порівняльні міжкультурні дослідження – методологічна основа міжнародного менеджменту.

Міжнародні дослідження менеджменту базуються на вивченні мотивів виходу окремих підприємств на міжнародні ринки та шляхів досягнення конкурентних переваг порівняно з підприємствами, що діють у національному масштабі.

 

Міжнародний менеджмент базується на тому, що особливість міжнародної підприємницької діяльності полягає, перш за все, у трансфері ресурсів в інші країни.

 

Основний об’єкт дослідження – підприємства, що займаються міжнародною діяльністю.

 

Основна мета міжнародних досліджень менеджменту – вивчення і надання пропозицій підприємствам щодо здійснення діяльності з організації процесів взаємообміну між країнами, які діють у міжнародному масштабі.

Міжнародна економіка підприємства (міжнародний бізнес) вивчає вплив інтернаціоналізації на виконання окремих функцій підприємством, серед яких: маркетинг, фінансування, бухгалтерський облік і виробництво.

Міжнародне управління підприємством (міжнародний менеджмент) обмежується суто функціями управління певного підприємства.

 

Теоретик міжнародного менеджменту Х.Перлмуттер розробив типологію, що за початковими літерами концепцій має назву ЕПГ або ЕПРГ. Типологія Х.Перлмуттера справила значний вплив на міжнародні дослідження менеджменту і стала їхньою найважливішою теоретичною основою.

 

ЕКОНОМІКА

Фірми, що працюють у міжнародному середовищі, повинні аналізувати економічні умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, де вони ведуть або планують вести справи. Аналіз середовища сприяє підвищенню ефективності процесу прийняття рішень і планування.

 

Структура основних даних економічного аналізу зовнішнього середовища, необхідних міжнародний менеджеру:

1. Місце країни за показниками: ВНП (ВВП), темпи економічного зростання, темпи зростання інвестицій, зовнішньоторговельний оборот, імпорт товарів і послуг (те ж - у питомих показниках).

2. Населення країни в цілому і регіонів проникнення окремо; статево-вікова структура населення в динаміці.

3. Структура суспільства і питома вага окремих соціальних верств з характеристиками їх особового і сімейного доходу; динаміка цих показників.

4. Ресурси основних видів, що цікавлять фірму, з ранжуванням за:

- наявністю в країні і регіонах;

- вартісною оцінкою;

- рівнем дефіцитності.

Особлива довідка про можливість отримання цих ресурсів у суміжних країнах.

5. Основні характеристики можливостей зв’язку (кількість телефонів на тисячу жителів; різновидності і ефективність роботи пошти; основні характеристики комп’ютерно-сітьових послуг).

6. Характеристики транспортних комунікацій (у контексті “як можна привезти?”, “як можна відвезти?”), що цікавлять фірму.

7. Рівні оплати праці в сферах бізнесу (за основними категоріями найманих працівників), що цікавлять фірму; прийняті у країні форми оплати праці.

8. Загальна оцінка розвиненості і можливостей:

☻ галузей - ймовірних конкурентів;

☻ галузей - ймовірних постачальників;

☻ галузей - ймовірних споживачів.

9. Основні елементи валютного регулювання у країні.

10. Основні елементи торгових і експортно-імпортних обмежень у країні.

11. Розвиненість науково-технічної і консультаційної діяльності в країні (напрямки, фірми, можливості залучення).

12. Рівень основних економічних проблем у країні (інфляція, безробіття, регіональні і галузеві депресивні явища, бідність і т.д.).

Ключові характеристики національних економік як елемента середовища міжнародного бізнесу і менеджменту:

J стабільність і рівень розвитку;

J рівень інфляції;

J стабільність національної валюти.

 

Класифікація національних економік за рівнем розвитку:

J розвинені країни;

J країни з перехідною економікою;

J слаборозвинуті країни, або країни, що розвиваються.

 

Особливості слаборозвинутих країн з позиції міжнародного бізнесу і менеджменту:

J низький рівень виробництва ВНП на душу населення;

J низький рівень життя населення;

J слабкий розвиток промисловості, освіти, системи розподілу і комунікацій;

J значна кількість державних регуляторів і втручання держави в економіку;

J нарощування ПІІ;

J у цих країнах проживає понад 80% населення, на їхню частку припадає 25% світової ділової активності.

 

3.ПОЛІТИКА включає три фактори впливу на діяльність БНК (МНК):

1. Урядові позиції щодо міжнародних операцій:

J стимули для започаткування бізнесу в країні господаря (низькі %-ві ставки за кредит, податкові пільги, прискорена амортизація, дотації і субсидії);

J встановлення різних вимог до міжнародних компаній, виходячи зі свого суверенітету (обмеження частки іноземного капіталу у статутному фонді підприємств, вимоги продавати товари і технології на місцевих ринках, створення робочих місць для місцевого населення і т.д.).

2. Ефективність державного управління:

J наявність бюрократичних структур, що заважають діяльності БНК (МНК);

J вплив бюрократичних структур на законодавство у власних інтересах;

J хабарництво (Закон про корупцію в ЗЕД США (1977 р.) забороняє американським компаніям давати хабарі іноземним урядам. У Франції, Великобританії це не забороняється, а навпаки, сума хабарів вираховується з податку).

3. Політична стабільність:

J експропріація і націоналізація;

J політичні ризики (макроризик і мікроризик);

J тероризм.

Фірми, що виступають на міжнародних ринках, повинні рахуватись з багатьма законами і регулюючими актами. Останні відносяться до таких питань, як оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову продукцію, ціноутворення і надання відомостей державним установам. Ціноутворення часто жорстко регулюється за допомогою антидемпінгового кодексу ГАТТ/СОТ.

Найважливішими джерелами міжнародного приватного права є:

J міжнародні угоди,

J внутрішнє законодавство держав,

J судова та арбітражна практика,

J звичаї.

Структура правового аналізу:

1. Загальна оцінка узгодженості системи права у країні з основними положеннями міжнародного права.

2. Регулювання експортно-імпортних операцій, що цікавлять фірму (включаючи питання міжнародних перевезень).

3. Регулювання в’їду/виїзду приватних осіб.

4. Захищеність власності і прав особистості.

5. Регулювання переміщення капіталу, експорту прибутку, інших фінансових операцій через кордон.

6. Оцінка елементів комерційного права, які можуть цікавити фірму.

7. Регулювання створення і трансформації бізнесу.

8. Регулювання трудових відносин.

9. Регулювання цін.

10. Елементи антимонопольного законодавства, які можуть торкатись інтересів фірми.

11. Докладно: питання оподаткування фірм і приватних осіб.

12. Загальна оцінка стабільності правової системи країни.

На операції у сфері міжнародного бізнесу впливають політичні фактори (політичні події і рішення). Соціальна напруга може порушувати процес виробництва або обмежувати збут, якщо хвилювання направлені проти заводу іноземного володіння. Політичні дії проти уряду або несподівана зміна режиму, як мінімум, означають збільшення невизначеності для експортера або іноземного інвестора.

Політичні фактори потрібно оцінювати до вкладення капіталів чи прийняття на себе обов’язків із збуту. По мірі надходження інформації і зміни обставин необхідно коректувати відповідні прогнози. Звичайно, можна було б прагнути до виключення будь-якого ризику. Але у тих випадках, коли потрібний продукт можна отримати із єдиного джерела, тоді фірмі необхідно залишитись на іноземному ринку, контролюючи рівень ризику і використовуючи відповідні методи його зниження.

Структура основних даних політичного аналізу зовнішнього середовища, необхідних міжнародному менеджеру:

1. Політичний режим у країні-господаря (країні перебування) і його відношення з країною базування.

2. Міждержавні (міжрегіональні, міжміські) угоди між країною перебування і країною базування.

3. Участь країни в політичних блоках і міжнародний економічних союзах (можливий вплив на майбутній бізнес: можливості, небезпеки).

4. Політичні партії і громадські організації в країні базування, які мають тісні контакти з владою, політичними партіями і громадськими організаціями країни перебування.

5. Найвидатніші політичні лідери (короткі біографічні дані).

6. Основні політичні партії і найвпливовіші громадські організації в країні перебування.

7. Основні політичні суперники, що борються за владу у країні, і сутність їхніх принципових позицій в економічних, соціальних і правових питаннях.

8. Коротка характеристика зв’язку “бізнес-політика” (фірми, партії, лідери).

9. Найближчі вибори парламенту і президента (або їхніх аналогів у країні), перспективи їхніх результатів і ймовірний вплив на бізнес і на відношення з країною базування.

10. Роль і вплив регіональної влади (з урахуванням регіонів проникнення фірми).

11. Політична обстановка у регіонах проникання фірми.

12. Загальна оцінка політичної стабільності у країні.

ТЕХНОЛОГІЯ

J рівень технології в країні-господаря;

J взаємозв’язок між технологією і операціями міжнародних компаній;

J витрати на сировину, енергію, транспорт і ін.

Таблиця 1

ТЕМА. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ

Транснаціональний.

Кожний з яких характеризується не лише специфікою задач зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого менеджменту, детально пояснена Перлмуттером за допомогою моделі EPRG.

Відповідно до цієї моделі домінуючим відношенням управлінського персоналу фірми, що не має міжнародного досвіду, є етноцентризм (E). Таке відношення передбачає розглядання зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (P) підкреслює важливість врахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу у різних країнах і використання розроблених на місцях і адаптованих до локальних умов процедур оцінки і контролю. Регіоцентрична (R) орієнтація фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна (G), орієнтація передбачає співробітництво між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним задачам фірми.

Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Регіоцентрична орієнтація характерна у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій промисловості, сфері телекомунікацій, металургії і т.д.) не дозволяє досягти повної стандартизації управлінських процедур.

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм - стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

 

Планування міжнародної діяльності пов’язано з оцінкою багатонаціонального зовнішнього середовища, визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек, формулюванням глобальних цілей і стратегій підприємства у світлі оцінки зовнішніх умов і внутрішнього обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування міжнародної діяльності включає формулювання короткострокових і довгострокових цілей і задач, розподіл ресурсів - людей, капіталів, технологій, інформації - в міжнародному плані для досягнення глобальних цілей підприємства. Оскільки здійснення підприємницької діяльності на міжнародних ринках впливає на всі функції компанії, необхідний широкий підхід до формулювання міжнародних цілей.

Прибутковість

1. Рівень прибутків.

2. Оборотність активів, інвестицій, капіталу, продаж.

3. Щорічний приріст прибутку.

4. Щорічний приріст виплат на акцію.

Маркетинг

1. Загальний обсяг продаж.

2. Ринкова частка - на світовому, регіональному, національному рівнях.

3. Приріст обсягу продаж.

4. Зростання частки ринку.

5. Інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу.

Виробництво

1. Співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва.

2. Ефект масштабу завдяки міжнародній виробничій інтеграції.

3. Контроль якості та рівня затрат.

4. Запровадження ефективних методів виробництва.

Фінанси

1. Фінансування зарубіжних філій - за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик.

2. Оподаткування - мінімізація глобальних податкових платежів.

3. Оптимізація структури капіталу.

4. Менеджмент валютних операцій - мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів.

Технологія

1. Тип технології, запропонованої для передачі за кордон нового чи старого покоління.

2. Адаптація технології до місцевих потреб і обставин.

Відносини з місцевим урядом

1. Адаптація планів філій з планами розвитку місцевого уряду.

2. Дотримання місцевих законів, звичаїв, етичних стандартів.

Персонал

1. Розвиток менеджерів із глобальною орієнтацією.

2. Розвиток менеджменту в країнах-господарях.

НДДКР

1. Впровадження патентоспроможних виробів.

2. Впровадження патентоспроможної технології виробництва.

3. Географічне розташування НДДК лабораторій.

Оточуюче середовище

1. Гармонія з оточуючим середовищем.

2. Дотримання місцевого законодавства з охорони оточуючого середовища.

Формування цілей.

Цілі повинні бути конкретними і вимірюваними, орієнтованими у часі, довгостроковими або короткостроковими, досягаємими і перехресно підтримуваними.

Важливе значення має зв’язок між цінностями, яких дотримується вище керівництво, і загальнофірмовими цілями. Цінності керівництва проявляються в цілях організації.

 

Рис. 1. Трикутники прийняття рішень

 

У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє врахувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою здібних до міжнародного бізнесу менеджерів, які роблять наголос більше на відчуттях і враженнях, аніж на фактах та інформації.

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен «Кассандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 2.

Рис. 2. Матриця релевантної інформації

 

Матриця розроблена Є.Г. Панченком на основі ідеї Вана Гунстерна про інформацію «Кассандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками. Вона містить ключові дані, на які не звертають уваги, так само як троянці зігнорували застереження Кассандри – донька царя Трої Пріама про дерев’яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватися видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати приховану інформацію. Для міжнародних корпорацій вона пов’язана не лише з інтуїцією керівника, а й з крос культурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур. У цьому зв’язку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій:

США – переважно централізоване прийняття рішень у сфері ЗЕД; необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

Японія – прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень. Вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів; нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.

Великобританія – більшість організацій є досить децентралізованими. Менеджери вищого рівня не розуміються у технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішення униз; найвищі менеджери (топ-менеджмент) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.

Франція – використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації. Вищі менеджери – випускники престижних навчальних закладів – не мають довіри до середніх менеджерів.

Німеччина – переважно централізація, автократія, ієрархія. Специфічна правова система потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами; менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими; менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.

Скандинавські країни – децентралізація та участь. Правова система подібна до німецької; головна увага менеджерів – якість трудового життя; важливість індивідуальності в організації.

Італія – використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень. Повага до історії і традицій країни; світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного права.

Єгипет – повільне і розважливе прийняття рішень. Час цінується не так дорого як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів’ям «Все боїться часу, а час боїться пірамід».

Індія – рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати. Велика дистанція влади; значне прагнення уникнути невизначеності.

Джерела людських ресурсів

1. Домашні країни - Експатріанти

1. Технічна компетенція.

2. Висока кваліфікація.

3. Контроль корпоративної стратегії.

2. Країни-господарі - Місцевий персонал

1. Пристосованість до місцевих умов.

2. Високі стимули.

3. Імідж компанії.

4. Довгострокові цілі персоналу.

5. Мобільність.

6. Менші витрати.

Треті країни

1. Надійна експертиза.

2. Високі здатності до роботи.

 

Загальні критерії

Технічні навички

Людські навички

Функціональні керівники

Зрілість

Емоційна стабільність

Технічні здатності до виконання службових обов’язків

Операційні менеджери

Зрілість.

Емоційна стабільність.

Знання локальних законів.

Знання людей країни-господаря.

Американський підхід - наголос на технічних навичках.

Японський підхід - наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих і ін.).

 

У системі міжнародного менеджменту виділяють 5 варіантів «фірмових» підходів міжнародної компанії до формування культури і кадрової політики:

J домінуючий стиль штаб-квартири і перенесення його елементів на філії;

J пристосування до умов країни перебування (домінують так звані «домашні» підходи);

J «сплав» (відбувається своєрідний синтез різних управлінських і культурних аспектів діяльності штаб-квартири і філій);

J універсалізм (встановлюється деякий нейтральний стиль, що приймається різними культурами);

J комбінований підхід (поєднання всіх перерахованих підходів стосовно регіональних або глобальних умов діяльності міжнародний фірми).

Існує ряд факторів, що відрізняє УЛР у своїй («домашній» варіант УЛР) від міжнародного УЛР:

1. Культурні фактори. Існуючі культурні фактори та етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу міжнародних фірм.

2. Економічні фактори. Відмінності в економічних системах багато в чому визначають характер залучення і використання робочої сили у зарубіжних операціях міжнародних фірм.

3. Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть призвести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. З іншого боку, знання національних особливостей управління персоналом дозволяє керівництву міжнародної фірми переносити позитивний досвід в інші країни.

4. Відмінності ринків праці і фактори трудових затрат. Особливості структури робочої сили і затрат на неї існують у всіх країнах. Відмінності у трудових затратах можуть стати джерелом постійних конфліктів або, навпаки, забезпечити міжнародній фірмі переваги у глобальному масштабі.

5. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар’єри. Для їх подолання міжнародним фірмам приходиться розробляти власні методики набору, орієнтації і стимулювання робітників.

6. Фактори відносин у промисловості. Відносини у промисловості (особливо відносини між робочими, профспілками і підприємцями) мають суттєві відмінності у різних країнах і сильно впливають на практику УЛР.

7. Національна орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень міжнародної фірми може роботи головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.

8. Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси зарубіжної діяльності ускладнюють контроль над персоналом міжнародної фірми.

Міжнародне УЛР характеризується більш різноманітними функціями; високим ступенем залучення менеджерів у повсякденне життя персоналу; диференційованим підходом до підготовки менеджерів і більш значним впливом зовнішніх факторів.

Зусилля і робочий час міжнародного відділу УЛР розподіляються між 8 видами діяльності:

J планування персоналу;

J встановлення зарплати і системи стимулювання персоналу;

J орієнтація персоналу;

J підготовка і розвиток персоналу;

J трудові відносини;

J питання безпеки;

J кадрова політика;

J створення можливостей для просування персоналу.

Мотивація і оплата праці

У системі УЛР міжнародної фірми підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.

В основі підсистеми стимулювання лежать принципи:

- системність;

- адаптивність;

- комплексність;

- результативність;

- врахування національних особливостей.

 

Політика міжнародної фірми у сфері УЛР багато в чому опирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.

Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так зване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.

Структура

Розподіляє виробничі ролі між підлеглими

Розписує завдання і пояснює вимоги до їх виконання

Планує і складає графіки робіт

Розробляє підходи до виконання робіт

Передає своє занепокоєння про виконання завдання

Увага до підлеглих

Приймає участь у двохсторонньому спілкуванні

Допускає участь підлеглих у прийнятті рішень

Спілкується у схвальній і незагрозливій манері

Надає можливість людям задовольняти свої потреби, пов’язані з роботою.

 

Управлінська решітка. Блейк і Мутон побудували решітку (схему), що включає 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї схеми ранжує ступінь врахування інтересів людей за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує ступінь врахування інтересів виробництва також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається цими двома критеріями. Блейк і Мутон описують середнє і 4 крайніх позиції решітки, як:

1.1. - ст рах перед бідністю. З боку керівника потребується лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи, яка дозволить запобігти звільненню.

Об’єднане управління. Прикладання мінімальних зусиль для досягнення необхідних виробничих результатів достатнє для збереження членства в організації.

1.9. – будинок відпочинку. Керівник зосереджується на добрих, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.

Управління в дусі загороднього клубу. Скрупульозна увага до задоволення потреб людей веде до створення комфортної і дружелюбної атмосфери і робочого ритму в організації.

9.1. - авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваних робіт, але мало звертає уваги на моральний настрій підлеглих.

Влада - підпорядкування. Ефективність виробництва залежить від створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні мінімальною мірою.

5.5. - організація. Керівник досягає потрібної якості виконання робіт, знаходячи баланс ефективності і хорошого морального настрою.

Організаційне управління. Можна досягти доброї організації управління шляхом балансування необхідності у виробничих результатах і підтримки на задовільному рівні морального настрою людей.

9.9.- Команда. Дякуючи посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник досягає того, що підлеглі свідомо приєднуються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.

Групове управління. Виробничі успіхи обумовлені відданими своїй роботі людьми; взаємозв’язок через загальну ставку в організаційні цілі веде до створення взаємовідносин, основаних на довірі і повазі.

Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9. За їх думкою, такий керівник поєднує в собі високій ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є багато видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатись до стилю 9.9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи. Не дивлячись на те, що було проведено немало емпіричних досліджень, є багато прикладів, що свідчили про ефективність цієї управлінської решітки.

 

Рис. 1. Контроль як зворотній зв’язок системи

 

Як видно з цієї схеми, контроль розпочинається з бажаного виконання, яке ґрунтується на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, яке піддається оцінці й порівнюється зі стандартами. Якщо виникають відхилення реального виконання від стандартів, то треба виявити причини цих відхилень, розробити і реалізувати програму відповідних коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і т.д.

Контроль є таким типом діяльності щодо управління міжнародний фірмою, який дає змогу вчасно виявити проблеми, розробити і здійснити заходи, спрямовані на коригування ходу та змісту робіт в організації до того часу, коли проблеми набудуть ознак кризи. Одночасно контроль дає можливість виявити та поширювати позитивні починання, підтримувати найбільш ефективні напрями діяльності на підприємстві.

Головна мета контролю: сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечити виконання завдань (досягнення цілей), що стоять перед підприємством.

Контроль як управлінська діяльність має відповідати таким вимогам:

J бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

J орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

J повинен мати безперервний та регулярний, незворотній характер;

J бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу “радянським системам” контролю, коли “під цю функцію” будувалася система);

J відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не тільки кількість і термін, а й якість роботи;

J бути зрозумілим для тих, кого контролюють та перевіряють;

J бути своєчасним, щоб мати змогу втручання і коригування процесів, що відбуваються;

J забезпечувати перевіряючих необхідною повною, зрозумілою та лаконічною інформацією;

J бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть бути більшими, ніж ті результати, яких досягають у процесі контролю;

J має бути дієвим, тобто не обмежуватися виявом фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.

Найбільш об’єктивним та ефективним контроль буде тоді, коли вироблено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед повинні розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими щодо діяльності об’єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів і технологічних процесів), поведінкові тощо. Часто нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках установлюються певні інтервальні значення для нормативів (мінімум та максимум).

Стандарти, чи нормативи, - це переважно кількісні характеристики процесу чи явища, що знаходять вираз у відповідних показниках. Визначення цих показників - найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження відповідної інформації для їх розрахунків.

Типи стандартів:

- фізичні стандарти - виробництво, продаж;

- цінові стандарти - маркетинг, збут;

- стандарти капіталу - фінанси;

- стандарти доходів - фінанси;

- програмні стандарти - виробничі підрозділи;

- невловимі стандарти - менеджери всіх рівнів;

- цілі як стандарти - лінійні підрозділи;

- с