ТЕМА № 8. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

ТЕМА № 8. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

ПЛАН

1. Причини перебудови БНК

2. Зміст перебудови БНК

3. Оптимальна організаційна структура міжнародної корпорації

 

ПРИЧИНИ ПЕРЕБУДОВИ БНК

Розузгодження інтересів як причина перебудови. Одна з особливостей і проблем бізнесу полягає в тому, що як його навколишнє середовище, так і він сам змінюються під впливом численних чинників. Міняються клієнти, виникають нові ринкові ніші, з'являються нові конкуренти, розробляються нові, більш довершені технології. Узагальнюючи, можна сказати, що джерелом змін є зміни в технічній і технологічній стороні виробництва, а також у виробничих відносинах в самій компанії і в навколишньому ринковому середовищі. Особливо динамічне середовище міжнародного бізнесу, тому кризи і зміни тут – звичайна справа.

Джерелом будь-яких змін є невідповідність між окремими частинами системи. Зрозуміло, це справедливо і для міжнародної фірми, що є відкритою системою, включеною в незліченну кількість зв'язків з різними господарюючичи суб'єктами і суспільством в цілому: органами державного управління, комерційними і некомерційними організаціями, громадянами. Відповідно можна виділити декілька ланцюжків регулювання, збої в яких приводять до необхідності перебудови, тобто свідомих змін в організації, направлених на підвищення її ефективності.

Політична сфера (державна економічна політика)

Перший ланцюжок зв'язує державу і підприємство через економічну політику держави. З одного боку, державні органи визначають правові рамки, податкову і митну політику і інші важливі параметри, що формують економічне середовище. З іншого боку, підприємство лобіює свої інтереси у владних структурах, має можливість маневру в рамках закону і частково поза ним. Як правило, «тонка настройка» здійснюється шляхом встановлення обов'язкових процедур і надання різних пільг.

Державна економічна політика може входити в суперечність з інтересами БНК. Найчастіше фірми не влаштовують високі податки, за допомогою яких здійснюється перерозподіл багатства для досягнення соціальних цілей. В результаті з'являються складні організаційні структури з головними холдингами в офшорних зонах або країнах з низькими податковими ставками. Іноді міжнародні компанії вимушені переносити частину своєї діяльності з однієї країни в іншу із-за впливу політичних обмежень.

Наприклад, після введення США обмежень на торгівлю з СРСР із-за вторгнення радянських військ до Афганістану в 1979 р. United Steel стала виконувати свій контракт в рамках програми «Газ в обмін на труби» через свій французький підрозділ.

Інвестиційна сфера

Другий ланцюжок регулює відносини підприємства з інвесторами. У американській економічній літературі цей механізм розглядається з погляду агентських відносин, тобто менеджер вважається агентом інвесторів і завдання бачиться в тому, щоб його діяльність повністю відповідала інтересам останніх. Цьому служать такі інститути, як наглядова рада, загальні збори власників (акціонерів або учасників), біржовий механізм і т.п.

Значущість даного ланцюжка регулювання визначається тим, що з його допомогою формується управлінська команда підприємства (топ-менеджмент). Проте корпорація не тотожна своїм власникам, і описуваний даним ланцюжком механізм не тільки направлений на приведення у відповідність діяльності підприємства інтересам власників, але і працює «у зворотний бік», дозволяючи підприємству вибирати інвесторів, відповідних його стратегії розвитку.

Збої в цьому механізмі пов'язані з суперечністю інтересів власників і менеджменту. У міжнародній фірмі ця проблема загострюється із-за неоднакової суспільної ролі підприємства в різних країнах.

Наприклад, в середині 90-х рр. в спільному підприємстві Ленвест виник конфлікт із-за інвестицій, зроблених російським менеджментом в будівництво житлового будинку для співробітників. З погляду німецьких партнерів з Salamander, це рішення було неприйнятним і стало однією з причин подальших фінансових труднощів підприємства. Працівники і російський менеджмент розглядали таку допомогу у вирішенні своїх житлових проблем як природну функцію підприємства і єдиний шанс поліпшити свої умови життя. Таке розуміння було пов'язане з особливостями радянського суспільства, де нормою були патерналістстичні відносини і організація суспільного і навіть приватного життя через трудові колективи. Із-за різного розуміння бізнесу російські і німецькі партнери перерозподілили власність в спільних підприємствах і кожною підприємницькою одиницею стала управляти однорідна команда менеджерів.

Адміністративна сфера

Третій ланцюжок «менеджмент-трудові колективи» визначає сфери повноважень і механізм взаємодії між адміністрацією і працівниками. До цієї сфери відноситься те, що називається внутрішнім ринком робочої сили, плануванням кар'єри, а також представництво робочих в адміністративних органах, взаємодія адміністрації і найнятих робітників.

Міжнародні відмінності в економічних умовах і управлінській культурі збільшують вірогідність розузгодження і в цьому ланцюжку.

Як приклад можна привести ситуацію, що виникла в 1996 р. на одному невеликому російському підприємстві, заснованому німецьким підприємцем. Він вирішив проводити політику диференціації заробітної плати. Що пройшли навчання в Германії працівники стали отримувати значно більше інших робочих, заробітна плата яких визначалася місцевим ринком праці. Це цілком логічне, на перший погляд, рішення привело до конфлікту, оскільки не враховувалися особливості Росії. Дуже важливою, але не врахованою власником обставиною, було те, що заробітна плата виплачувалася по відомості і всі негайно дізналися про зміни, що відбулися. Незадоволеність також підігрівалася тим, що реального розриву в кваліфікації не існувало і інші працівники опанували або могли достатньо швидко опанувати необхідні навики. В результаті виникла загроза відходу працівників на конкуруючі підприємства і витоки виробничих ноу-хау фірми. Таким чином, нововведення не укріпило колектив, а, навпаки, дестабілізувало обстановку на підприємстві. Причина ж в тому, що не були враховані особливості російського обліку, мислення і ринку праці (в даному випадку – досить високий рівень загальноосвітньої і професійної підготовки).

Технологічна сфера

Четвертий ланцюжок регулює відносини в технологічній сфері. Йдеться про спосіб розподілу ресурсів, відповідальності і повноважень між менеджерами і працівниками безпосередньо у виробничому процесі (job territory, job control).

Наприклад, на крупних американських підприємствах повноваження працівника на робочому місці і саме робоче місце часто визначаються в колективному договорі, німецький менеджмент має значно більше можливостей переміщення працівників по робочих місцях і зміни останніх. Особливостями японських підприємств, що упровадили систему just-in-time, є універсалізм працівників як наслідок їх ротації по робочих місцях і переміщення ряду завдань оперативного планування на рівень цеху, зокрема завдяки ширшому кругозору робочих. Ефективність же крупної американської корпорації багато в чому визначається спеціалізацією персоналу. Проведене (М. Аоки) порівняння американського і японського підходів показало, що перший з них краще працює в середовищі з низькою або дуже високою невизначеністю, а другий – в проміжній ситуації.

Народногосподарська сфера

П'ятий ланцюжок є «зовнішнім»: вона охоплює ринкову сферу. В результаті цих відносин детермінуються зовнішні (екзогенні) економічні величини (такі, як ціни або напрями технологічного розвитку).

Зміни кон'юнктури – найбільш типова причина перебудови компанії. Наприклад, одна із західних фірм створила в Україні (Росії) на початку 90-х рр. виробництво промислових підйомників, але кризові явища в економіці країни примусили її перейти в інший сектор ринку (ліфти для житлових будинків) і повністю поміняти стиль фінансових відносин з партнерами. Зокрема, стали широко застосовуватися бартерні схеми, що повністю суперечило культурі материнської компанії.

Суспільна сфера

Два останні ланцюжки пов'язано з відносинами «трудові колективи-профспілки» і «топ-менеджмент-організації працедавців». У різних країнах ці відносини також різні.

Наприклад, у Великобританії профспілки побудовані за професійною ознакою і на підприємстві може діяти декілька профспілок, в Германії – по галузевому, і на підприємстві – тільки одна профспілка. Різні і функції профспілок: наприклад, в Германії вони беруть участь тільки в переговорах по укладенню тарифних угод. У США профспілки укладають колективні договори, що охоплюють ширший круг питань (зокрема такі, як визначення робочих місць, процедури, пов'язані із звільненням, і т. п.). У різних країнах відрізняються і самі механізми згладжування конфліктів між профспілками і працедавцями. В деяких випадках перенесення міжнародного досвіду може сприяти пом'якшенню суперечностей. Наприклад, використання стилю відносин працедавців і профспілок, витікаючого з шведської моделі виробничих відносин, допомогло групі Electrolux інтегрувати італійську компанію Zanussi.

У 1983 р. шведська компанія Electrolux придбала 49% акцій Zanussi, що знаходилася в серйозній фінансовій кризі. Була необхідність серйозного скорочення витрат, але одна з проблем полягала в традиційно копфронтационном відношенні італійських профспілок з працедавцями. Нове керівництво Zanussi стало практикувати відкриті відносини з профспілками. Так, в лютому 1985 г, була представлена програма реструктуризації підприємства, яка була обговорена з представниками профспілок і після грунтовних і складних переговорів затверджена в кінці травня того ж року. У остаточному варіанті були узгоджені щорічні ліміти скорочень: 2850 чіл. у 1985 р., 850 – в 1986 і 1100 – в 1987 р.

У 1985 р., як і було заплановано, 2800 чоловік було скорочено. Проте на початку 1986 р. склалася парадоксальна ситуація: разом з плановими скороченнями, що продовжуються, були прийняті нові працівники. Це було викликано збільшенням експорту окремих видів продукції. Такі дії адміністрації викликали організацію профспілками хвилі страйків. Керівництво компанії зробило безпрецедентну роз'яснювальну акцію в місцевій пресі, пояснюючи, що підприємству потрібні уміліші і освіченіші працівники для підвищення конкурентоспроможності і збільшення зайнятості в майбутньому. Така позиція знайшла підтримку у населення, і страйки були припинені. Надалі послідувала нова угода з профспілками, яка дозволила менеджменту проводити гнучкішу політику. Зокрема, були зняті обмеження па чисельність працівників, що звільнялися. Також допускалося наймання до 1000 працівників на тимчасовій основі, що дозволяло отримувати урядові субсидії, які призначалися для стимулювання перепідготовки робочих. Крім того, збільшення зарплати було пов'язане із зростанням продуктивності праці.

Успіхи нового менеджменту Zanussi були, звичайно, частково пов'язані із загальним ослабленням позицій профспілкового руху в Італії, але значний внесок в Налагодження конструктивних і шанобливих відношень вніс досвід співпраці з профспілками на шведських підприємствах, де їх представники входять в наглядові ради компаній.

Ділові досягнення і спрямованість на співпрацю менеджменту фірми дозволили створити сприятливий клімат у виробничих відносинах, що сприяло отриманню фірмою Electrolux контрольного пакету акції Zanussi вже в 1986 р.

Поведінка підприємства визначається цілим комплексом чинників, що переплітаються. Зміна в якому-небудь одному господарському процесі приводить до змін і в інших. Реалізація часткових поліпшень не завжди приводить до запланованих результатів, оскільки неконтрольовано міняється поведінка системи в інших аспектах. У міжнародному бізнесі доводиться також враховувати національні відмінності в інституційних відносинах. Слід зазначити, що особливості цих відносин є похідними від таких чинників, як національна підприємницька система, зрілість галузі, сфера діяльності і своєрідність організації підприємства.

"Кризовий синдром" і перебудова

Розузгодження інтересів в розглянутих вище сферах функціонування підприємства складається, як правило, не одномоментно, але є наслідком певних процесів. В результаті спостерігається криза організації, що вимагає її перебудови. Р. Мартін визначив чотири складові кризового синдрому: збої в підприємницькому баченні, в процесі ухвалення і реалізації рішень, в механізмі зворотного зв'язку, а також розростання захисних механізмів.

ЗМІСТ ПЕРЕБУДОВИ БНК

БHK представляє собою, як правило, об'єднання підприємств: вони можуть бути або самостійними юридичними особами, або діяти як філіали (залежно від використовуваної управлінської концепції такі «первинні складові» називають або бізнес-одиницями (SBU), або підрозділами (division)). Процеси перебудови БНК доцільно розділити на ті, що відбуваються на рівні об'єднання підприємств, і на ті, що реалізуються усередині окремого підприємства.

По аналогії з використовуваними в економічній теорії термінами мікро- і макроекономіка назвемо процеси перебудови на рівні БНК макроперебудовою, а ті процеси, які більшою мірою захоплюють проблематику підприємств, – мікроперебудовою.

Мікроперебудова

Макроперебудова

В проблематиці макроперебудови виділяються дві області:

1) Політика зовнішньої експансії (створення нових підприємств, злиття, поглинання). М. Портер виділив 4 типи конкурентної стратегії в області «злиття-поглинання»:

· Портфельне управління. Філософія портфельного управління основується на диверсифікації діяльності з метою підвищення прибутковості. Успішна реалізація даної стратегії пов’язана зі здатністю менеджерів БНК розпізнати і придбати недооцінений бізнес (ГК, в основному, виступає банкіром і контролером).

· Реструктуризація. Філософія реструктуризації базується на придбані недорозвиненого або погано керованого але перспективного бізнесу. Передбачається активна участь керівництва БНК у внутрішній перебудові основного бізнесу.

· Передача технологій. Реальний успіх політика диверсифікації приносила компаніям, що розвиваються у взаємодоповнюючих галузях. (Купується новий, не пов’язаний з основною діяльності БНК, бізнес якому передаються технологічні напрацювання корпорації). передача технологій ефективна за умови досягнення на цій основі конкурентних переваг.

· Розподіл діяльності. Типовим є залучення нового бізнесу з метою розширення асортименту продукції на основі тієї ж сировини, що використовує БНК. Головна мета полягає у підвищенні ефективності використання наявних ресурсів і як результат зниження собівартості виробництва продукції.

2) Розвиток внутрішнього підприємництва. БНК діють в нестабільному міжнародному середовищі. Тому у них виникають додаткові маркетингові і організаційні складнощі. Повна централізація тут небажана. В міжнародному бізнесі часто доводиться приймати нестандартні рішення, які вимагають швидкої взаємодії різних підрозділів. Виходом є створення центрів відповідальності. Така децентралізація скорочує кількість зв’язків, прискорює процес прийняття рішень, робить прозорою систему відповідальності. Децентралізоване управління це стиль управління і організаційна форма, направлена на розширення і активізацію підприємництва на рівні підрозділів і в той же час на посилення синергії за рахунок координації внутрішньо корпоративної діяльності.

 

ТЕМА № 8. Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

ПЛАН

1. Причини перебудови БНК

2. Зміст перебудови БНК

3. Оптимальна організаційна структура міжнародної корпорації

 

ПРИЧИНИ ПЕРЕБУДОВИ БНК

Розузгодження інтересів як причина перебудови. Одна з особливостей і проблем бізнесу полягає в тому, що як його навколишнє середовище, так і він сам змінюються під впливом численних чинників. Міняються клієнти, виникають нові ринкові ніші, з'являються нові конкуренти, розробляються нові, більш довершені технології. Узагальнюючи, можна сказати, що джерелом змін є зміни в технічній і технологічній стороні виробництва, а також у виробничих відносинах в самій компанії і в навколишньому ринковому середовищі. Особливо динамічне середовище міжнародного бізнесу, тому кризи і зміни тут – звичайна справа.

Джерелом будь-яких змін є невідповідність між окремими частинами системи. Зрозуміло, це справедливо і для міжнародної фірми, що є відкритою системою, включеною в незліченну кількість зв'язків з різними господарюючичи суб'єктами і суспільством в цілому: органами державного управління, комерційними і некомерційними організаціями, громадянами. Відповідно можна виділити декілька ланцюжків регулювання, збої в яких приводять до необхідності перебудови, тобто свідомих змін в організації, направлених на підвищення її ефективності.

Політична сфера (державна економічна політика)

Перший ланцюжок зв'язує державу і підприємство через економічну політику держави. З одного боку, державні органи визначають правові рамки, податкову і митну політику і інші важливі параметри, що формують економічне середовище. З іншого боку, підприємство лобіює свої інтереси у владних структурах, має можливість маневру в рамках закону і частково поза ним. Як правило, «тонка настройка» здійснюється шляхом встановлення обов'язкових процедур і надання різних пільг.

Державна економічна політика може входити в суперечність з інтересами БНК. Найчастіше фірми не влаштовують високі податки, за допомогою яких здійснюється перерозподіл багатства для досягнення соціальних цілей. В результаті з'являються складні організаційні структури з головними холдингами в офшорних зонах або країнах з низькими податковими ставками. Іноді міжнародні компанії вимушені переносити частину своєї діяльності з однієї країни в іншу із-за впливу політичних обмежень.

Наприклад, після введення США обмежень на торгівлю з СРСР із-за вторгнення радянських військ до Афганістану в 1979 р. United Steel стала виконувати свій контракт в рамках програми «Газ в обмін на труби» через свій французький підрозділ.

Інвестиційна сфера

Другий ланцюжок регулює відносини підприємства з інвесторами. У американській економічній літературі цей механізм розглядається з погляду агентських відносин, тобто менеджер вважається агентом інвесторів і завдання бачиться в тому, щоб його діяльність повністю відповідала інтересам останніх. Цьому служать такі інститути, як наглядова рада, загальні збори власників (акціонерів або учасників), біржовий механізм і т.п.

Значущість даного ланцюжка регулювання визначається тим, що з його допомогою формується управлінська команда підприємства (топ-менеджмент). Проте корпорація не тотожна своїм власникам, і описуваний даним ланцюжком механізм не тільки направлений на приведення у відповідність діяльності підприємства інтересам власників, але і працює «у зворотний бік», дозволяючи підприємству вибирати інвесторів, відповідних його стратегії розвитку.

Збої в цьому механізмі пов'язані з суперечністю інтересів власників і менеджменту. У міжнародній фірмі ця проблема загострюється із-за неоднакової суспільної ролі підприємства в різних країнах.

Наприклад, в середині 90-х рр. в спільному підприємстві Ленвест виник конфлікт із-за інвестицій, зроблених російським менеджментом в будівництво житлового будинку для співробітників. З погляду німецьких партнерів з Salamander, це рішення було неприйнятним і стало однією з причин подальших фінансових труднощів підприємства. Працівники і російський менеджмент розглядали таку допомогу у вирішенні своїх житлових проблем як природну функцію підприємства і єдиний шанс поліпшити свої умови життя. Таке розуміння було пов'язане з особливостями радянського суспільства, де нормою були патерналістстичні відносини і організація суспільного і навіть приватного життя через трудові колективи. Із-за різного розуміння бізнесу російські і німецькі партнери перерозподілили власність в спільних підприємствах і кожною підприємницькою одиницею стала управляти однорідна команда менеджерів.

Адміністративна сфера

Третій ланцюжок «менеджмент-трудові колективи» визначає сфери повноважень і механізм взаємодії між адміністрацією і працівниками. До цієї сфери відноситься те, що називається внутрішнім ринком робочої сили, плануванням кар'єри, а також представництво робочих в адміністративних органах, взаємодія адміністрації і найнятих робітників.

Міжнародні відмінності в економічних умовах і управлінській культурі збільшують вірогідність розузгодження і в цьому ланцюжку.

Як приклад можна привести ситуацію, що виникла в 1996 р. на одному невеликому російському підприємстві, заснованому німецьким підприємцем. Він вирішив проводити політику диференціації заробітної плати. Що пройшли навчання в Германії працівники стали отримувати значно більше інших робочих, заробітна плата яких визначалася місцевим ринком праці. Це цілком логічне, на перший погляд, рішення привело до конфлікту, оскільки не враховувалися особливості Росії. Дуже важливою, але не врахованою власником обставиною, було те, що заробітна плата виплачувалася по відомості і всі негайно дізналися про зміни, що відбулися. Незадоволеність також підігрівалася тим, що реального розриву в кваліфікації не існувало і інші працівники опанували або могли достатньо швидко опанувати необхідні навики. В результаті виникла загроза відходу працівників на конкуруючі підприємства і витоки виробничих ноу-хау фірми. Таким чином, нововведення не укріпило колектив, а, навпаки, дестабілізувало обстановку на підприємстві. Причина ж в тому, що не були враховані особливості російського обліку, мислення і ринку праці (в даному випадку – досить високий рівень загальноосвітньої і професійної підготовки).

Технологічна сфера

Четвертий ланцюжок регулює відносини в технологічній сфері. Йдеться про спосіб розподілу ресурсів, відповідальності і повноважень між менеджерами і працівниками безпосередньо у виробничому процесі (job territory, job control).

Наприклад, на крупних американських підприємствах повноваження працівника на робочому місці і саме робоче місце часто визначаються в колективному договорі, німецький менеджмент має значно більше можливостей переміщення працівників по робочих місцях і зміни останніх. Особливостями японських підприємств, що упровадили систему just-in-time, є універсалізм працівників як наслідок їх ротації по робочих місцях і переміщення ряду завдань оперативного планування на рівень цеху, зокрема завдяки ширшому кругозору робочих. Ефективність же крупної американської корпорації багато в чому визначається спеціалізацією персоналу. Проведене (М. Аоки) порівняння американського і японського підходів показало, що перший з них краще працює в середовищі з низькою або дуже високою невизначеністю, а другий – в проміжній ситуації.

Народногосподарська сфера

П'ятий ланцюжок є «зовнішнім»: вона охоплює ринкову сферу. В результаті цих відносин детермінуються зовнішні (екзогенні) економічні величини (такі, як ціни або напрями технологічного розвитку).

Зміни кон'юнктури – найбільш типова причина перебудови компанії. Наприклад, одна із західних фірм створила в Україні (Росії) на початку 90-х рр. виробництво промислових підйомників, але кризові явища в економіці країни примусили її перейти в інший сектор ринку (ліфти для житлових будинків) і повністю поміняти стиль фінансових відносин з партнерами. Зокрема, стали широко застосовуватися бартерні схеми, що повністю суперечило культурі материнської компанії.

Суспільна сфера

Два останні ланцюжки пов'язано з відносинами «трудові колективи-профспілки» і «топ-менеджмент-організації працедавців». У різних країнах ці відносини також різні.

Наприклад, у Великобританії профспілки побудовані за професійною ознакою і на підприємстві може діяти декілька профспілок, в Германії – по галузевому, і на підприємстві – тільки одна профспілка. Різні і функції профспілок: наприклад, в Германії вони беруть участь тільки в переговорах по укладенню тарифних угод. У США профспілки укладають колективні договори, що охоплюють ширший круг питань (зокрема такі, як визначення робочих місць, процедури, пов'язані із звільненням, і т. п.). У різних країнах відрізняються і самі механізми згладжування конфліктів між профспілками і працедавцями. В деяких випадках перенесення міжнародного досвіду може сприяти пом'якшенню суперечностей. Наприклад, використання стилю відносин працедавців і профспілок, витікаючого з шведської моделі виробничих відносин, допомогло групі Electrolux інтегрувати італійську компанію Zanussi.

У 1983 р. шведська компанія Electrolux придбала 49% акцій Zanussi, що знаходилася в серйозній фінансовій кризі. Була необхідність серйозного скорочення витрат, але одна з проблем полягала в традиційно копфронтационном відношенні італійських профспілок з працедавцями. Нове керівництво Zanussi стало практикувати відкриті відносини з профспілками. Так, в лютому 1985 г, була представлена програма реструктуризації підприємства, яка була обговорена з представниками профспілок і після грунтовних і складних переговорів затверджена в кінці травня того ж року. У остаточному варіанті були узгоджені щорічні ліміти скорочень: 2850 чіл. у 1985 р., 850 – в 1986 і 1100 – в 1987 р.

У 1985 р., як і було заплановано, 2800 чоловік було скорочено. Проте на початку 1986 р. склалася парадоксальна ситуація: разом з плановими скороченнями, що продовжуються, були прийняті нові працівники. Це було викликано збільшенням експорту окремих видів продукції. Такі дії адміністрації викликали організацію профспілками хвилі страйків. Керівництво компанії зробило безпрецедентну роз'яснювальну акцію в місцевій пресі, пояснюючи, що підприємству потрібні уміліші і освіченіші працівники для підвищення конкурентоспроможності і збільшення зайнятості в майбутньому. Така позиція знайшла підтримку у населення, і страйки були припинені. Надалі послідувала нова угода з профспілками, яка дозволила менеджменту проводити гнучкішу політику. Зокрема, були зняті обмеження па чисельність працівників, що звільнялися. Також допускалося наймання до 1000 працівників на тимчасовій основі, що дозволяло отримувати урядові субсидії, які призначалися для стимулювання перепідготовки робочих. Крім того, збільшення зарплати було пов'язане із зростанням продуктивності праці.

Успіхи нового менеджменту Zanussi були, звичайно, частково пов'язані із загальним ослабленням позицій профспілкового руху в Італії, але значний внесок в Налагодження конструктивних і шанобливих відношень вніс досвід співпраці з профспілками на шведських підприємствах, де їх представники входять в наглядові ради компаній.

Ділові досягнення і спрямованість на співпрацю менеджменту фірми дозволили створити сприятливий клімат у виробничих відносинах, що сприяло отриманню фірмою Electrolux контрольного пакету акції Zanussi вже в 1986 р.

Поведінка підприємства визначається цілим комплексом чинників, що переплітаються. Зміна в якому-небудь одному господарському процесі приводить до змін і в інших. Реалізація часткових поліпшень не завжди приводить до запланованих результатів, оскільки неконтрольовано міняється поведінка системи в інших аспектах. У міжнародному бізнесі доводиться також враховувати національні відмінності в інституційних відносинах. Слід зазначити, що особливості цих відносин є похідними від таких чинників, як національна підприємницька система, зрілість галузі, сфера діяльності і своєрідність організації підприємства.

"Кризовий синдром" і перебудова

Розузгодження інтересів в розглянутих вище сферах функціонування підприємства складається, як правило, не одномоментно, але є наслідком певних процесів. В результаті спостерігається криза організації, що вимагає її перебудови. Р. Мартін визначив чотири складові кризового синдрому: збої в підприємницькому баченні, в процесі ухвалення і реалізації рішень, в механізмі зворотного зв'язку, а також розростання захисних механізмів.