Оптимальна організаційна структура міжнародної корпорації

Управління корпорацією отримало назва корпоративного управління (corporate management). Одним з основоположних принципів корпоративного управління є формування організаційної структури корпорації.

В даний час в цілях підвищення ефективності функціонування крупні зарубіжні корпорації починають перебудовувати організаційну структуру. Суть змін полягає в прагненні використовувати переваги організацій з "наскрізним" менеджментом перед менеджментом "вгору вниз" у вертикально-орієнтованій ієрархії. Сучасна наука виділяє сім чинників, від яких залежить ефективність діяльності БНК. Розглянемо ці чинники детально:

1. структура – оптимальна організаційна структура БНК дозволяє скоротити витрати як на загальне управління, так і на основну виробничу діяльність, оскільки скорочується кількість передавальних ланок при доведенні управлінського рішення;

2. системи – реалізація системного підходу при рішенні будь-яких задач дозволяє оцінити і вирішити проблему цілком, а не окремі її компоненти, що дозволяє усувати проблеми один раз, не витрачаючи в майбутньому ресурси на повторне їх рішення;

3. стиль – створення і чітке дотримання власного стилю управління, формування необхідного відношення покупців до корпорації за допомогою стратегії брендингу дозволяє виділити МФ із загальної маси конкурентів і підвищити ефективність маркетингової діяльності;

4. персонал – керівництво МФ повинне добиватися від своїх співробітників достатньої кваліфікації для виконання посадових обов'язків;

5. професіоналізм – висока культура і грамотність вищого менеджменту є заставою успішної діяльності, за відсутності у керівництва необхідних знань і достатнього досвіду діяльність ккомпанії може бути неефективною;

6. стратегія – розробка довгострокових планів, а також передбачення і формулювання своїх цілей допомагають керівництву МФ визначити шляхи їх досягнення;

7. загальні цінності – якщо цілі всіх працівників БНК співпадають, то це визначає поступальну ходу при досягненні стратегічних цілей, тобто підвищується ефективність функціонування процесу досягнення мети.

Якнайповніше такому підходу до підвищення ефективності діяльності МФ відповідає організація виробничих процесів усередині корпоративного об'єднання за принципом горизонтальної корпорації. Модель горизонтальної корпорації (рис. 1) в значній мірі знищує як ієрархію, так і межі між підрозділами і функціями.

Суть організації роботи за принципом горизонтальної корпорації полягає у створенні "ядра" менеджерів по таких основних напрямах, як фінанси, виробництво, людські ресурси. Хоча на ділі і решта всіх підрозділів повинна спільно брати участь в багатопрофільних командах, що працюють в таких ключових процесах, як розвиток видів продукції корпорації або маркетинг. Тобто, корпорація може мати лише три або чотири управлінські рівні між вищим керівником і персоналом, задіяним у виробничому процесі.

Згідно такої концепції, всі основні аспекти корпоративного буття істотно міняються. Корпорація організовує розробку нових видів продукції за принципом процесу замість, наприклад, принципу вузького завдання, такого, як прогнозування частки ринку для конкретного нового продукту. Виробничі цілі замість того, щоб слідувати завданням прибутковості і інтересам акціонерів, ув'язуються із задоволенням клієнтів. Це дозволяє виділити виробництво конкретного виду продукції в окремий процес – технологічний ланцюжок (ТЛ).

 

 

 

Рис. 1. Принципова схема горизонтальної корпорації

 

Технологічний ланцюжок – це сукупність технологічних етапів по виробництву виду продукції корпорації. На наш погляд управління корпорацією є схемою, в якій головним об'єктом управління є технологічний ланцюжок, в рамках якого проводиться конкретний вид продукції (рис. 2), причому таких видів продукції може бути декілька. Це дозволяє диверсифікувати виробництво, і, як наслідок, знижує ризики, пов'язані зі зміною попиту на продукцію.

Такий підхід найбільш перспективний, бо в умовах перехідної економіки неможливо повністю виключити людський чинник. Доцільно управляти тільки необхідною роботою, інакше незабаром може наступити криза. Такі радикальні зміни в організаційній структурі корпорації, як нам представляється, дозволяють чекати колосальних виграшів в продуктивності, що день важливо для будь-якої галузі економіки. Коли корпорація йде до горизонтально організованої і сфокусованої на споживачі структури, з'являється реальна можливість досягнення більшої ефективності за рахунок раціонального розподілу ресурсів і збільшення віддачі від вкладених засобів, причому швидше, ніж очікувалося.

Як правило, сьогоднішні підприємства витрачають величезну кількість ресурсів на свою внутрішню діяльність, наприклад, на управління взаємодією між цехами або передачу інформації від низу до верху і зверху вниз. Горизонтальна структура корпорації виключає більшість з цих дій і всі ресурси підприємств-учасників фокусуються на споживачах.

Впровадження способів управління за принципом горизонтальної корпорації утруднене тим, що виключення акуратно розташованих прямокутників з організаційної схеми управління підприємством, прийняте в командно-адміністративній системі, часто дуже складне і болісне випробування, оскільки просте визначення процесів в конкретній корпорації може виявитися складним з погляду свідомості і тривалим за часом процесом. Ситуація в технологічному ланцюжку небагато простіша, оскільки сам ланцюжок є закінченим процесом, управляти яким за принципом горизонтальної корпорації набагато простіше.

 

 

Рис. 2. Організаційна структура корпорації

Існує небезпека, що перетворення підприємств в корпорацію може перетворитися на самоціль. Не існує єдиного рішення для всіх проблем підприємства. Насправді сучасні вертикальні організації можуть підходити до специфіки деяких індустрій масового виробництва більшою мірою, чим горизонтальні.

Перед тим, як перекроювати організаційну схему, керівництво корпорації повинне зрозуміти, які споживачі її цікавлять і провести аналіз: що треба зробити для задоволення їх вимог. І лише після цього МФ повинна почати ідентифікувати ключові процеси для досягнення такої мети, як зниження витрат або розробка нового виду продукції удвічі швидше, чим раніше.

В ті часи, коли економіка була плановою, на промислових підприємствах створювали вертикальну структуру, яка повністю відповідала поняттям управління того часу. У «доперебудовні» часи її переваги були очевидні: у кожного є місце і всі розуміють, яке завдання на цьому місці слід виконувати. Найбільш важливі рішення ухвалювалися вгорі. Але поки всі підприємства виконували загальне стратегічне завдання, все було ясно.

Після руйнування командно-адміністративної системи, така організація виробництва утруднила розуміння стратегії конкретного підприємства і того, яка зв'язана робота конкретної людини з цією стратегією. В результаті співпраця між підрозділами часто переважала над формальною організаційною схемою, що, на нашу думку, утрудняє модернізацію устаткування і реорганізацію виробничого процесу.

Бажання вийти на міжнародний ринок, посилення світової конкуренції і прискорення технологічного розвитку примушують керівництво корпорацій шукати нові шляхи організації виробничих процесів.

Деякі вітчизняні корпорації прийняли нову форму корпоративної організації після того, як потерпіли невдачу при спробі досягти нового рівня продуктивності шляхом простого об'єднання.

Мета горизонтальної корпорації завжди полягає в зміні вузького мислення армій фахівців, які робили свою кар'єру, підіймаючись у вертикальній ієрархії до верхньої частини функції. Сьогоднішня ситуація в економіці диктує нові умови. Тепер кожен співробітник корпорації від працівника конкретного підприємства до керівника повинен бути націлений на виробництво як систему, в якій всі функції нерозривні. Для цього (на нашу думку) організаційна структура корпорації, орієнтованої на споживача, повинна відповідати реаліям російської економічної ситуації, при цьому враховуючи накопичений зарубіжний досвід організації корпоративної діяльності.

Зміни в організації виробничого процесу неминуче приводять до реформування систем навчання, атестації і винагороди. У співробітників формується прихильність результату, а не босові. Для цього усередині корпорації застосовується процедура оплати праці по виконанню завдання, а не у вигляді окладу. При цьому продуктивність кожного співробітника в рамках процесу аналізується тими, з ким він працює: його колегами, начальством, попереднім і подальшим в технологічному ланцюжку підприємствами.

Зміни умов роботи ведуть до кардинальної перебудови відносин власності, службового зростання, а також до трансформації індивідуальних цілей співробітників. У всьому цьому головна – взаємна співпраця. Завдання полягає в тому, щоб люди з різних служб стали спілкуватися між собою, обговорювати загальні проблеми.

Проте, рано ховати функціональний менеджмент. Жодна корпорація до кінця не виключила функціональну спеціалізацію. І навіть захисники нової моделі не бачать можливості обійтися без менеджерів виробництва або фінансів. Рідкісний випадок, коли організація повністю побудована за вертикальним або горизонтальним принципом. Більшість організацій – гібриди.

Горизонтальна корпорація є ідеєю, що приносить гроші і що все більше вимагає від людей ширшого мислення. Люди в такій моделі прагнуть міняти ситуацію так, щоб управляти процесом, а не іншими людьми.

Модернізація управління в корпорації, як правило, починається з підбору нової команди керівників. Головна мета: "кожному завданню – ім'я, по батькові і прізвище". Людей в команду підбирають з таким розрахунком, щоб не треба було пояснювати, що конкретно робити, а можна було ставити загальні завдання. Досвід російських корпорацій, що вже провели або проводять реорганізацію управління, показує, що не потрібно боятися міняти людей до тих пір, поки не буде знайдений найкращий для цієї роботи співробітник. При цьому, найбільш перспективним з числа тих, що не пройшли конкурсний відбір потрібно дати можливість навчатися для подальшого залучення їх до роботи в нових умовах.

Своїх найближчих помічників не слід контролювати по дрібницях. Робочий принцип для менеджерів такий: "кожен на своїй ділянці повинен розбиратися краще, ніж керівник, інакше, навіщо він потрібний". Керівник, завдяки такому підходу, може зосередитись на найважливіших стратегічних питаннях.

Корпорація, оптимізуючи круг менеджерів, що беруть участь у виробленні стратегічних рішень, виділяє те, що прийнято називати правлінням. Правління складається з декількох директорів по напрямах плюс генеральний директор. У такому складі правління збирається, наприклад, раз в тиждень, а далі кожен організовує свою роботу так, як вважає потрібним. Це, власне кажучи, і є команда, з якою вирішуються основні питання.

В управлінні, особливо в умовах України, повинне активно використовуватися фінансове планування. Для ефективного функціонування, для оцінки можливостей і фіксації планових результатів, на нашу думку, необхідно складати і контролювати бюджети всіх технологічних ланцюжків. Причому роль бюджетного планування повинна постійно зростати: якщо спочатку фінансовий план використовували для того, щоб отримати контрольні цифри на майбутній період, то надалі корпорація може перетворити бюджети на основний інструмент узгодження інтересів різних служб.

Для цього доцільно багатократно уточнювати бюджет з тим, щоб пов'язати з передбачуваними надходженнями грошей запити різних служб. Після цього можна використовувати фінансовий план для делегування повноважень і розподілу відповідальності.

Повноваження по роботі в рамках процесу делегуються на нижчі рівні управління. Проте помилкою було б йти по дорозі "холдингування". Відцентрові тенденції в холдингу обов'язково з'являться, і треба буде витрачати сили на те, щоб їх долати. Зрозуміти, ефективно чи ні той або інший підрозділ, можна і не даючи йому самостійності, лише налагодивши нормальний облік. Керівники підрозділів постійно повинні працювати над тим, що їм доручене, наприклад, підвищувати якість продукції, займатися технологіями і устаткуванням.

У зв'язку з викладеним Головна компанія повинна надавати максимум самостійності дочірнім фірмам, але при цьому повинна їх жорстко контролювати, у тому числі через систему розподілу прибутків.

Таким чином, міжнародна корпорація повинна бути розділена на технологічні ланцюжки, керовані командами фахівців, в кожній з яких може бути власний маркетинг, фінанси, постачання. Зі всіх крупних відділів виділяються фахівці в певній області: розробники кінцевих продуктів, маркетологи, виробничники, технологи. У кожному технологічному ланцюжку можуть створюватися власні фінансово-економічні служби.

Усередині корпорації, для того, щоб жорстко контролювати діяльність підрозділів, одночасно культивуючи самостійність, може бути введена система бюджетів, які технологічні ланцюжки повинні щокварталу захищати на правлінні. Тих, хто з такими зобов'язаннями не справляється, можна "санувати", а неефективні або безперспективні напрями повинні бути безжально закриті.