Сутність міжнародного менеджменту

Міжнародний менеджмент (ММ) - це процес застосування управлінських концепцій і інструментів у багатокультурному середовищі та отриманні, завдяки цьому, додаткових вигод і заощадження часу.

ММ – це особливий вид менеджменту, головними цілями якого є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних і інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.

10 ключових факторів успіху міжнародних компаній:

1. Погляд на себе як на міжнародні підприємства, що керуються управлінськими командами, які відчувають себе комфортно у всьому світі.
2. Розвиток інтегрованих та інноваційних стратегій, що ускладнюють і здорожують конкуренцію з боку інших фірм.
3. Агресивна та ефективна реалізація своїх стратегій та їх підтримка великими інвестиціями.
4. Усвідомлення того, що появу технологічних інновацій не можливо довго пов’язати лише із США і розвиток системи продукування технологічних інновацій в інших країнах.
5. Оперування у світі переважно як на єдиному великому ринку, а не як у сукупності індивідуальних малих ринків.
6. Наявність таких організаційних структур, які дозволяють розробляти унікальні проблеми і виклики, керувати їхнім розв’язанням і таким чином забезпечувати найвищу продуктивність.
7. Розвиток систем, які забезпечують неформальні політичні зміни у світі і причетність цих змін до фірм.
8. Наявність управлінської команди міжнародної за своїм складом і завдяки цьому здатної краще зреагувати на зміну попиту на провідних ринках.
9. Дозвіл зовнішнім директорам відігравати активну роль в оперативному управлінні підприємствами.
10. Дотримання, завдяки належному керівництву, таких важливих тенденцій і вимог, як відкритість до споживача, економічність організаційних структур, підтримка автономності і підприємливості у діяльності персоналу.

 

Узагальнюючи практику менеджменту в провідних міжнародних корпораціях, можна сформулювати такі його особливості:

1) наявність надзвичайно різноманітних і комплексних виробничо-технологічних систем, які дають змогу використовувати переваги так званого горизонтального поділу праці між окремими ланками корпорації, що являють собою продуктові відділення. У таких умовах менеджмент має забезпечити інтегрованість окремих виробництв, що дає можливість підвищити їх дохідність за рахунок нижчих цін на комплектуючі деталі та матеріали від своїх компаній. Крім того, в умовах ТНК використання механізмів трансфертного ціноутворення дає змогу цілком легітимно уникати оподаткування у країнах з високими податковими ставками на прибуток, дохід, додану вартість, зарплату тощо;

2) наявність розвинених підприємницьких функцій (складових) організацій, які дають змогу корпорації будувати й підтримувати надійні зв’язки із зовнішнім середовищем. Мова йде про такі складові як виробництво, дослідження і розробки, людські ресурси, безпека, фінанси, маркетинг, стратегія. Корпорація не має потреби залучати до виконання цих функцій зовнішні організації. Отже, самі ці функції стають дещо “дешевшими”. Зникає загроза втрати конфіденційності. З’являються можливості утворення ринкової, економічної, технологічної та управлінської синергії. Звичайно, зазначена особливість перетворюватиметься у перевагу за умови тісної взаємодії всіх підприємницьких функцій, підрозділів служб між собою. Крім того, потрібна злагоджена праця трьох вищих ланок керівництва корпорацією: ради директорів на чолі з президентом, вищої ланки менеджменту на чолі з президентом і центрального апарату корпорації на чолі з головним управляючим. А оскільки уникнути суперечностей у цих відносинах складно, то сучасна практика корпоративного менеджменту з метою забезпечення персональної відповідальності вдається до надання всіх трьох посад одній вищій особі;

3) використання менеджментом корпорацій значних коштів великої кількості індивідуальних акціонерів в інтересах певної їх групи, насамперед членів рад директорів та вищого менеджменту. Централізоване розпорядження коштами незалежних власників (акціонерів) розширює реальну владу менеджменту корпорацій, яка нерідко перевищує владу держави. Така система часто призводить до серйозних конфліктів між вищим менеджментом і рядовими акціонерами;

4) специфічне адміністрування найбагатших акціонерів у вигляді контролю над власністю. Відбувається розподіл влади на законодавчу (Рада директорів) і виконавчу (вищий менеджмент), вододіл між якими провести сьогодні практично неможливо. Це зумовлює певне поєднання функцій підприємництва і власне менеджменту в діяльності тих вищих керівників, що входять до складу ради директорів;

5) існування великої кількості ланок організаційної структури управління, що висуває на перший план проблему децентралізації управлінської діяльності. Це питання загострюється у зв’язку з територіальним розміщенням окремих частин корпорації у багатьох країнах різних частин світу. Це ускладнює і так званий вертикальний поділ праці, який означає відокремлення управлінської діяльності від безпосереднього виробничого процесу, утворення певної організаційної ієрархії (майстер, начальник цеху, директор та ін.), а також спеціалізацію всередині апарату управління (планування, облік, контроль, регулювання тощо);

6) деперсоналізація менеджменту, пов’язана з прийняттям ключових рішень не окремими менеджерами, а певними ланками організаційної структури, групою менеджерів. Ефективність діяльності корпорації залежить тепер не від окремих лідерів, а від усієї команди менеджерів-професіоналів, які пов’язані між собою не тільки різноманітними формами співпраці та взаємозалежності, а й своєрідною бюрократичною корпоративністю;

7) професіоналізація менеджменту, яка полягає в тому, що серед керівників різних рівнів, а також фахівців систематично зростає прошарок співробітників, які, крім звичайної вищої освіти, мають додаткову освіту з менеджменту;

8) формування специфічного феномена корпоративної культури. Корпоративна культура поряд із формальними вимогами служить для працівників орієнтиром, допомагає їм зрозуміти, які вимоги ставить перед ними компанія, яким має бути підхід до ухвалення рішень, які рішення вважаються прийнятними. Корпоративна культура знаходить свій прояв у внутрішній обстановці, що панує в корпорації, її цінностях, способах їх передавання тощо.